曲络绎对拉拉说：“很好的分享。刚才你强调了技术上的因素，还有其他方面的因素吗？”
拉拉说：“嗯，我觉得，还牵涉到很多人为的因素，比如，员工自己重视不重视自己的个人发展计划？员工的
老板重视不重视？不少人是抱着应付公文的心态在做这件事情，公司非让我做我就只好胡乱做了交差。有的人
今年的计划和去年的计划一字不差，甚至还有员工互相抄袭个人发展计划的情况，做老板的不管员工交来什么
都闭着眼睛往上签字，这就造成很大浪费。我觉得，要么就别做，要做就要做好，不然岂非自欺欺人？”
曲络绎连连说：“当然，当然！绩效评估是很重要的管理工具，我们既然做就是一定要做好的。那么，你认为
为什么会出现员工本人，甚至他的老板都不重视‘个人计划’的现象呢？”
拉拉总结说：“我觉得关键还是当事人没有认识到‘个人发展计划’是一个能帮助他的管理工具，而且这是一
柄双刃剑，做不好可能坏事。”
师其听到这里，举手说：“呃，对不起，打断一下，拉拉说的两点，关于当事人没有认识到‘个人发展计
划’作为管理工具的作用，我非常赞成，他觉得这东西没用，公司又非让他做，于是他应付了事；至于第二
点，‘双刃剑’的说法，我很好奇，拉拉你能不能说得具体点？”
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拉拉踌躇了一下，曲络绎见状打了个鼓励的手势说：“我们这是内部会议，直说无妨。”
拉拉点点头说：“有时候，员工是挺认真地做了个人发展计划，可有的老板，不知道是太忙还是别的什么原
因，在和员工讨论其‘个人发展计划’的时候敷衍员工，甚至干脆没有和员工讨论他的‘个人发展计划’――
这会让员工感受很不好。”曲络绎问拉拉：“你觉得都有哪些原因可能令主管敷衍他的下属？”
拉拉想了想说：“有时候主管对指出下属自我认知不清醒感到为难――要让对方明白他没搞清楚自己几斤几
两，这会令一些主管为难。还有的时候，是因为主管觉得某个员工不重要，没必要在他身上花那么多工夫。最
关键的原因，我觉得是主管本身就认为这种谈话没什么意思，没有实际的用途。”
曲络绎点点头说：“很好。继续。”
拉拉说：“有人在离职面谈的时候告诉我，他想离开DB的念头，就是在主管敷衍他的时候产生的。他希望进
步，但搞不清自己的问题在哪里，没有人告诉他努力的方向对不对，他也不清楚老板认可不认可自己。而老板
的态度令他觉得，老板根本不重视他的个人前途，只是把他当成做销售的工具让他卖命！于是，他就有了这样
的心态――既然你不在乎我的死活，我又何必被你利用！”
朱启东听到拉拉最后一句，忍不住说：“哇，这个火药味儿是不是重了点！”
拉拉认真地说：“我这儿有个真实案例，去年南区出了个小区经理空缺，有个销售代表来应聘，他做销售代表
还是OK的，但说到做经理，他永远不合适――可他自己不知道他不是个当官的料，年年个人发展目标都写上
要‘当经理’，他的经理不好意思和他直说，干脆就不谈这个事儿，结果每回一出经理空缺，这哥儿们都要来
试一遭，弄得别人也烦他自己也挺受伤，最后干脆卷铺盖走人了，走的时候差不多就是说的这些话――其实，
他的老板要是在设定个人目标的时候直接告诉他距离目标的差距，他不就能掂量掂量自己达不达得到那个目标
了嘛，也不至于最后两败俱伤。”
童家明赞成拉拉的观点，他说：“我们很多经理是不太重视运用‘个人发展计划’这个工具。有个小区经理老
跟我抱怨说他手下有个销售代表能力很强，可是很自私，不愿意帮助别人，仗着自己有些本事还不时顶顶撞撞
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不服调遣。”
师其听到这里，不由会心一笑道：“这种下属最令人伤脑筋了，经理反感他的为人，但又确实很需要他。”
童家明说：“谁说不是呢！我问那个小区经理，这个销售代表想不想发展呀？他说那当然想啦。我说，他要想
发展那就好办了，你何不在年初制定个人计划的时候，很认真地告诉他，要想做经理，就得有威望有影响力，
不然以后人家都不服他怎么行？通过带能力比较弱的同事，他既能获得带人的经验，又能获得同事们的认可，
从而建立个人威望，对他以后的晋升有益――我这一说，你们猜那个小区经理怎么说的？”
师其捧角似的跟了一句说：“他怎么说的？茅塞顿开吧？”
“啥茅塞顿开呀！他和我说，”童家明活灵活现地模仿着那个小气经理的口吻道，“‘哦哟！每年做个人计划
的时候都是忙得要死的季节，那么仔细地谈，一个下属还不起码得花上四十五分钟才能搞定呀！我哪里顾得过
来！’”大家听到最后，都被童家明逗笑了。
曲络绎一直听得很认真，这时候他考拉拉说：“拉拉，你觉得我们从哪里下手改善这些问题好呢？”
拉拉来劲儿了，她打着手势说：“擒贼先擒王，我觉得首先要让老板们都重视个人发展计划――如果总监都不
好好和他的高级经理谈个人发展计划，那他就别指望高级经理好好和一线经理谈个人计划，同样的，一线经理
也会不重视这个事情，到了基层员工那里，不就更加走样了嘛。”
朱启东跟师其说：“说得是有道理，就是这比方打得有那么点儿啥。”
拉拉听到了，也觉得自己的比方没打好，忙笑着解释道：“不是擒贼，怪我一时着急没过脑子，说错了。我就
那个意思，领导们得先端正认识――头儿们要觉得做这事儿没啥实际的用处，那就别浪费大家时间走形式；头
儿们要觉得这事儿管用，那就带头做好。”
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萨提亚理论和孙子兵法（1）
曲络绎在圣诞前已经收齐了手下经理们交来的各自的绩效评估三件套，他给每个经理都打了分，又逐一跟他们
做了面谈，除了杜拉拉，因为新年前她一直没来上海，曲络绎就打算新年后利用她来上海参加部门经理会的时
候和她面谈，却忘记让助理凯莉事先通知杜拉拉了。
没等曲络绎和杜拉拉面谈，半路杀出个罗斯，当着齐浩天的面，郑重其事地提出保留杜拉拉的意义，而齐浩天
似乎也赞成。曲络绎内心并不完全认同罗斯的观点，他认为杜拉拉即使有一定的重要性，那也只是阶段性的，
倒是罗斯的关注本身，对曲络绎更算得上是一种重要性。
部门经理会一结束，曲络绎就带着一点好奇匆匆找出杜拉拉的绩效总结，大致翻阅了一遍。关于本年的绩效总
结和来年工作目标设定，杜拉拉的功课中规中矩，没什么好说的；而她的个人发展计划就比较有意思了：
――个人发展的目标是“成为优秀的HR经理”；
――现状与目标的差距是“HR专业技能不足”；
――缩小差距的行动计划是“工作中实践”。
问题就出在行动计划部分，好像该说的都说了，其实很空泛，你要在什么时候做什么具体的动作来达到在工作
中实践的效果呢？以*ART原则来衡量，杜拉拉这份个人发展计划的行动计划部分应该打不及格。
曲络绎心里一动，明白杜拉拉是懒得在个人发展上费笔墨。那么，这个明知故犯的偷懒，它背后的含义是什么
呢？就是一次纯粹的偷懒？还是已经有走人的打算了，才暴露出轻慢？
曲络绎放下手中的文件，回想着杜拉拉上一年的个人发展计划，试图通过对比找出杜拉拉的变化，结果发现自
己什么都想不起来了。
这时候，曲络绎想起经理会上，杜拉拉曾提到个人发展计划是把双刃剑，员工认真地做了计划，主管却连谈都
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没和人家谈，很伤人。
曲络绎忽然有点疑心：是不是去年我真忘了和杜拉拉谈她的绩效评估？那么她在经理会上批评的原来是我？至
少包括我！
曲络绎记起拉拉的那句狠话：“既然你不在乎我，我又何必被利用！”他心里有点不自在起来。
组织发展经理那里存着全公司经理级别以上员工历年的绩效考核相关书面文档，曲络绎本想让朱启东把杜拉拉
去年的个人发展计划找来看看，再一想，懒得费事儿了！反正，过去的这一年杜拉拉肯定不爽，关键是现在怎
么做，才能够既让杜拉拉觉得有奔头，而他又不需要去冒管理上的风险。
曲络绎想到，朱启东负责的2007年员工满意度调查项目，本来是打算让童家明协助朱启东的，何不把童家明换
成杜拉拉呢？对于这样的变化，童家明那里估计不会有什么意见，关键是朱启东，曲络绎看得出来，朱启东和
杜拉拉这两人平时就不太对付，有点互不买账的意思――现在要换人，还是得说通朱启东，毕竟这个项目是他
在负责着。至于杜拉拉，如果这个安排能实现的话，她能从项目中学到不少重要的HR理念，对她明显是利好，
她应该会感到高兴。
曲络绎打定主意，准备和朱启东和杜拉拉好好沟通沟通，又忽然想起还没有约杜拉拉面谈呢，他赶忙让助理凯
莉去通知杜拉拉晚一天回广州，好跟她面谈她的绩效评估。凯莉问他：“面谈时间需要多长？”曲络绎
说：“一个小时。”
曲络绎为啥对拉拉上年度的发展计划完全没印象呢？原来，他还真是没和她谈过！本来他让凯莉约了杜拉拉电
话交谈，不巧他临时有事儿又给取消了，再后来他彻底忘记了这件事情，于是干脆连形式上走个过场也给省
了。
萨提亚理论和孙子兵法（2）
这个过程曲络绎是记不清了，杜拉拉却很难释怀――公司规定每位主管都要认真和直接下属谈绩效评估，毕竟
一年也就两次呀，她居然成了不用谈的人！就算老板真是因为太忙给忘了，不是故意的，那他怎么不忘记别的
HR经理呢？说白了还是忽略她杜拉拉算不上严重的事情。
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这回实行薪酬宽带制，拉拉给定在了4级――经理中的最低级别，她估计老板就更不用和她谈发展计划了。拉
拉心一凉，干脆胡乱写了几句空话交差算数。
虽然是临时才通知要谈绩效评定，但预订的面谈时间不算短，拉拉接到通知后好奇大于惊奇，因为曲络绎居然
打算在她身上花一小时！要知道曲络绎和她谈话从来不超过半小时，而一年来他们谈话的次数，她一个手掌就
能数过来。好奇是一种立场，它意味着八卦，而八卦来自当事人置身事外的态度。
看来这次他要扎实地谈点什么，拉拉猜，八成是要和她谈上海办新一轮的装修项目，否则他们之间哪儿找那么
多可说的呢？
绩效总结和来年工作目标讨论得比较顺利，曲络绎给拉拉的全年业绩打了个平均分，拉拉对此无异议。这时
候，时间用了不过一半，拉拉有点纳闷，因为剩下的最后一个部分，也就是她的个人发展计划，没什么可谈
的。
曲络绎望着拉拉，问她：“HR有几个模块，你最感兴趣的是哪一个模块呢？”
拉拉奇怪曲络绎问了个这么实在的问题，她规规矩矩地回禀说：“是C&B。”她答得很平和，心里对曲络绎的
怨气却慢慢地蕴积起来，看他要怎么应对。
曲络绎见她回答的时候没有一丝踌躇，倒有点惊讶了，表面上仍不动声色地说：“为什么是C&B？”
拉拉下意识地把身子朝前挪了挪，谨慎地解释说：“因为我喜欢技术，我喜欢钻研。”
曲络绎觉得这个理由不太充分，反驳道：“每一个模块都有它的专业技术呀。”
拉拉一时默然了。
C&B在工作分析岗位定级中充当关键角色―拉拉认为行政经理被定在四级偏低，还有，为什么她现在只能
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叫“OFFICE ADMIN MANAGER（行政经理）”，而不是“OFFICE ADMIN&HR MANAGER（行政人事经理）”？但这些都
只是她的感受而已，她没有专业依据。在陈杰面试她的时候，她就答不好这个问题。行政这行当不比销售，谁
比谁重要、谁比谁贡献大，销售额、利润额放到台面上就可以比出来了，而行政是没有直接产出的。到底谁算
老大？谁排老幺？排队标准是什么？为此，拉拉有强烈的好奇；而且，她决心要做重要的人。可她又不好直说
对C&B的热爱缘由于此。
曲络绎也不着急催她，等着她思考。两人静默了一会儿，拉拉觉得这种沉默有点压力，曲络绎可是个会翻脸
的，她斟酌着说：“我想我能做更重要的事情，我有信心在更大的范围有所成就。”说罢，自己觉得有点缺乏
说服力，又补充表白道：“ROY，或许我说得有点虚，不过这确实是我的理想。”
不料曲络绎爽快赞许道：“非常好。判断一个员工是否有发展的潜力，第一条就看他是否有信心和意愿，在更
大范围内担当更重要的职责，施展更大的影响。”
拉拉本来也对DB能给多少机会不抱指望了，老板既然动问就说一说，不问连说也懒得说了。听到曲络绎赞许，
拉拉有点得意，含笑等着曲络绎的下文：既然我说得“非常好”，那老板你说到底行不行吧。
萨提亚理论和孙子兵法（3）
曲络绎倒不着急，他低头看看拉拉的功课：“那么，假如我们把你的个人目标再具体细化一点，你想成为的
是‘优秀的C&B经理’――你的现状，离要达到的目标之间，差距在哪里呢？”
拉拉说：“我觉得主要是缺乏相关专业技术――我需要学习的机会，如果能在工作中实践一年，只要您给我一
年的时间，我有信心达标。”
曲络绎放下手中拉拉的发展计划，抬起脸来说：“假如我给你轮岗机会，让你去顶王宏做C&B经理，你有信心
吗？”
拉拉愣了一下说：“你不会给我这个轮岗机会的。”
曲络绎追问道：“你有信心吗？”
拉拉没有那么傻大胆，她悻悻地说：“我现在还不行。”
曲络绎说：“这是你的判断――判断力是否出色，是我们对高潜力人才的又一个评判标准。”
拉拉明智地说：“刚才的判断虽然正确，但并不能证明我的判断力优秀，因为太显而易见了。”
曲络绎教她道：“确实。什么叫判断力好？偶然判断正确不算数，得在大多数情况下，总能对复杂情况迅速做
出判断，抓住问题的关键，并采取行动。”
拉拉听到“问题的关键”，立马打蛇顺杆上，恭恭敬敬道：“ROY，我觉得问题的关键是我没有实践的机会
――我得先有个学习的过程，然后才能承担起职责。”
曲络绎没想到她这么直白，简直到了幽默的地步，不由哑然失笑，“哈”了一声道：“也对，不学就永远不
会。但我们有个难处，所有的C&B经理，都是