牛狼商道 (原创)- 第10部分

　　可是中国企业界还是在大把大把的交学费：旧的秩序打破，新的秩序又没有建立起来。

　　——讲理想，讲道德，讲纪律，讲贡献等价值体系连同“三铁”受到冲击，那么现代企业应该讲什么？

　　——过去，企业存在的价值是为了满足人们日益增长的物质和文化生活的需要，那么今天企业的使命又是什么？

　　——国有企业把职工叫“主人”，非国有企业视员工为“打工者”，那么怎样增强国有企业职工的“危机意识”，怎样减少非国有企业员工的“雇佣思想”，共同提高全员“主人翁意识”呢？

　　——那些自诩从市场中成长起来的私企老板怎样才能摆脱“企业是我的”，从而建立“利益共同、命运共同、理想共同”的劳资合作关系呢？

　　——企业组织流程通常是：乡镇企业学国有企业，私营企业学乡镇企业，股份制企业照搬书本。现代企业制度最关键一条：管理科学怎么落实呢？企业观念、企业组织、企业流程，还有许许多多“估堆堆”的环节需要再造吗？

　　——私企中坚力量（包括老板本人）多数来自行政部门或国有企业，他们的老师是“一大二公”，他们的经验是“计划经济”，他们的管理理念多数是“行政”、“处罚”、“镇得住堂子”。更多表现为“暴力和金钱”过渡时代，离知识经济时代尚有很远的路程。那么，怎么解决“管理思想衔接”？

　　——国有企业几十年，在党和政府的直接领导和指导下，思想政治工作，包括理想教育、职业道德教育、人生观教育，可以说已经深入骨髓。那么，私营企业的企业文化又怎么解决？

　　还有企业的科研、生产、营销以及企业的诸多内部制度是否已经适应产品战略、营销战略和企业形象战略了呢？

　　前几十年，我们的企业，国有企业也好，乡镇企业也好，走了很多弯路，甚至犯过致命的错误，美其名曰“交学费”，今天民营也好，股份制也好，不能再交学费了。上面提到那些问题但愿都能得到很好的解决。

　　让我们试目以待。

　　
　　企业为什么存在？

　　
　　企业为什么存在，许多老板都回答不上，在实际运作中更是稀里糊涂，或者就根本没有打算弄明白。

　　办企业就是做生意，就是为了赚钱，说来很简单，真像这样“操”下去，有几人真正把钱赚到了，又能赚多久的钱。

　　这里我要说的是企业使命，即先把赚钱放一边，而把赚谁的钱搞清楚，即把市场搞清楚，把赚这个钱需要经过的程序、环节、难点搞清楚。因此，我们主张企业家一只眼睛看到生意，一只眼睛要看到社会的变化和变革。

　　在“变”中把握机遇，在“变”中求得发展，与时具进，既创造可观的经济效益，又为我们这个社会共同富裕、共同进步、和谐发展的政治大局贡献一分力量。所谓得人心得市场，你真的被公众公认为是一家负责任的企业，有爱心的企业，顾全环境、行业、社会总体平衡大局的企业，你想不发财，想不发展都难。

　　所以，我几乎每一次接手企业文化建设的时候都会习惯的问问老板“企业为什么存在？”

　　矛盾在《子夜》中以批判现实主义的创作精神将中国第一轮自由经济的罪恶作了描写。这部里程碑式的小说给我印象最深的是，企业家可以操纵军队，要股票跌价就叫守军打败仗，为了让股民重拾信心，他又可以叫进攻方后退三十里，让城里出现暂时稳定局面，增强股民入市积极性，从而抛售低价买进的股票。

　　“权力寻租”做到动用专政工具——军队了，还有什么生意做不成，还有什么企业做不大。

　　在为成都几家企业做策划的过程中，我已隐约感到资本的力量，真的可以“让鸡皮女人重做新娘”。所以十多年前有位坐上县长岗位的小兄弟告诉我：“以后做县长就不是我这种人了，没有钱你是坐不稳当的”。当社会矛盾激化到需要少数拥有控制权的老板出面摆平的时候，我那位县长兄弟的担忧就不是多余的了。

　　如果所有的老板都把“企业为什么存在”搞懂了，经济发展质量会提高一大步；但如果每位老板都发展到足以用军队进行“权力寻租”，其他社会力量还能对他有所制约吗？

　　但愿这个担心是多余的，何况，当前和今后相当一个时期，中国的主要矛盾还是发展经济，而非别的什么。

　　当然解放和发展生产力，即充分发挥“人”的主观能动性要继续做好，也有相当的难度，做不好，经济和社会事业也很难发展。

　　
　　名牌锻造一般原则

　　
　　我相信能够提出“名牌生产学”并进行理论推演的专家教授一定不少，能够创造和运作品牌的企业经营管理人才也比比皆是；但有理论修为又具实战经验者就了若星辰了。

　　借用东坡先生《石钟山记》里的一句的话：“士大夫终不肯以小舟夜泊绝壁之下，故莫能知；而渔工水师虽知而不能言”。我没有瞧不起专家学者企业家的意思，就名牌锻造而言，我也许比一般人多一些感悟。为此将有关感悟及实际操作情况与读者分享。

　　一、名牌创作论

　　毫不疑问，品牌竞争已成为现代商战高层次的竞争，名牌战略已成为现代企业的基本战略，实施名牌战略已成为商家在日趋激烈的国际、国内商战中制胜利剑。那么，什么是名牌呢？

　　就概念而言，名牌是知名度很高的商标或商号，但就本质而言，名牌是生产者和消费者共同创造的。一方面生产者要依靠对消费者的研究，对其口、合其味，满足其物质和精神双重需要，另一方面消费者要善于维权，要提高消费水平。

　　本篇不去讨论企业如何研究消费需求，如何引进技术，如何提高质量，这些本位的东西，重点研究名牌推广运用。

　　一、名牌实用论

　　文章合为时而作，名牌锻造也是如此。

　　企业是经营单位讲究投入产出，产一个名牌不用或大材小用就像建一个落后的生产线一样，是对企业不负责任。

　　企业“创牌”要有计划，有预算，纳入企业战略管理。

　　通常，附加值高的产品，创牌投入高，否则，创牌预算就要降下来。

　　马克思说：从商品到货币是惊人的一跳。跳不好，碎的不是商品，而是商品生产者。

　　因此，具体怎么把握品牌在销售过程中的作用需要定量分析。

　　三、名牌推广论

　　名牌的本质是质量，其核心是知名度，决定其知名度的关键因素是消费者认同，因此，围绕消费者做文章就是名牌推广的中心工作。

　　首先要对消费者的年龄段、职业特征、文化程度、收入情况、支付能力、消费习惯以及接受信息的习惯等进行系统的研究。

　　其次，寻找适合将产品信息传递给消费者的传播渠道，比如公众传媒、公共场所及其他分众渠道，并对这些渠道作性价比分析测算。

　　第三、寻找契机将产品信息有机传播。

　　四、名牌保护

　　主要指商标注册、打假和危机公关处理。

　　五、名牌创新

　　任何一个品牌都有生命周期，都存在衰退期，怎么延续名牌生命就有个创新问题，因此，名牌还必须在市场竞争中，不断调整完善，不断满足消费者价值需求和心理需求。

　　六、名牌运用

　　产品出了名不仅可以促进销售，同时，还能促进资金、技术、人才、信息等企业资源的吸收和充实，为企业发展提供品牌支持。因此，有必要对名牌产品进行必要的知识产权保护。

　　七、名牌管理

　　名牌作为企业知名商标，不仅代表产品质量、企业信誉和形象，而且还是企业的无形资产，是企业的一笔巨大财富。它和企业的所有动产和不动产一样，既有自身价值，还可以创造价值。因此，对名牌的管理与运作直接关系到企业的生存和发展。

　　
　　
　　禹王方程式——十万果农灾后重建之路

　　
　　龙头企业与果农是什么关系？

　　鱼水关系。

　　地震灾害牵动了十万果农；也牵动着猕猴桃产业化龙头企业——禹王公司。

　　按照“禹王农户本是一家，全心全意服务农民”的企业理念，禹王公司创立了指导灾后重建工作的禹王方程式：

　　客户重建＋果农重建＋工厂重建==灾后重建

　　禹王公司愿与十万果农风雨同舟，共克时艰，走出一条“禹王之路”。

　　————禹王生态公司　　刘伍彬

　　大爱无疆　　果农归心

　　古有大禹治水造福万世子孙，今有都江堰禹王生态实业公司抗震救灾的感人义举。

　　距离汶川地震震中仅20公里的都江堰禹王公司遭受重创，损失逾1000万元。面对灾害，面对巨额损失，公司带头人刘伍彬迅速从灾害大悲中警醒过来，在5月12日下午灾后第一时间全面展开抗震救灾工作，在简短安排仓库鲜果抢救等自救工作之后，立即组织对山区果农的拯救行动。先后组织28车山区果农救命物资冒险送往各灾区。同时，公司技术队伍主动请缨组建“禹王农技普查自愿队”顶着余震飞石风险奔赴灾区为果农排忧解难，为灾后重建获得了宝贵的第一手资料，为果农树立了灾后重建的信心。

　　禹王公司大灾之中表现的大义赢得了果农的敬重，凝集了人心。

　　开拓市场　　果农放心

　　在禹王公司刘伍彬看来，企业存在的意义在于为社会做了些什么。当前，灾区数十万人民需要安顿、需要安抚，更需要重拾信心。灾区十万果农信心在哪里呢？希望在哪里呢？在生产上，在劳动中。一句话：重建家园靠双手。

　　思路清晰了，方向找到了，决策自然就很果断。

　　于是，刘伍彬果断安排国际市场部门立即与外界联络，与国外对接，加大销售力度。

　　5月16日，公司欣喜的签下了灾后重建第一单——与荷兰Degroot公司签订2万欧元猕猴桃外销合同。

　　5月28日，公司董事长刘彬伍亲自陪同乌克兰Imperial公司代表Viktor　一行，到灾后的果园参观考察，感动客户。在禹王公司的地震棚里，Viktor　代表Imperial公司与禹王公司签定了2008年度3000吨猕猴桃的成交确认书，交易额达到672万欧元。

　　截至5月底，2008年禹王公司猕猴桃等产品订单已超过2亿元，比去年翻了一番。禹王公司靠责任意识，靠前瞻眼光，在大灾之年守住了企业生命线，也是果农的生命线——市场。

　　禹王重建　　果农信心

　　刘伍彬知道气可鼓，不可泄。十万灾区果农既是社会负担，也是重建力量。该怎么引导，党委在考虑、政府在考虑，许多有志之士也在担心。水果产业化龙头企业怎么办？禹王公司走出了一条生存之路，发展之路，希望之路——刘伍彬把它叫做“禹王方程式”：

　　客户重建＋果农重建＋工厂重建==灾后重建

　　目前，客户重建已经完成，禹王与客户的关系比灾前更加牢固。果农重建也已经打好基础，禹王公司通过灾后收购标准与价格不变的承诺以及大灾期间公司的义举，已赢得果农支持，已树立果农信心。许多果农表示：只要禹王保证水果收购，他们愿意回到果园，重建家园。

　　对禹王而言，现在是万事俱备，只欠东风。

　　刘伍彬说：“禹王方程式”中关键一环——工厂重建刻不容缓，但困难重重。

　　首先工厂损毁了，工厂重建需要场地，急需国土部门支持。

　　其次，此次地震禹王公司直接损失1000余万元，加之垫付果农恢复生产必须的化肥、农药等农资投入，公司资金链几乎断裂，急需金融机构扶持。

　　目前，禹王公司部分员工担心9月份工厂生产无法恢复，交不了订单，失信于客户。部分果农也担心禹王公司无力恢复生产。但，刘伍彬相信，抗震救灾有共产党，有人民政府，有全世界关注灾区的好心人，“禹王方程式”绝不会失去平衡，更不会断裂。

“青蛙”和“蜘蛛”的悖论
“青蛙”和“蜘蛛”的悖论

　　
　　从1980年也许是天下第一批（之前没有招聘之说）打工仔开始，到2001年离开希望房产锦官新城项目，20年过去了，突然有人告诉我：“你做的是青蛙，越老越跳不动越不中用；要做蜘蛛，年轻时辛勤织网，享受网上飞虫，老来还可过继给后代，让子孙继续享受网络成果”。这个说法有点像“穷爸爸，富爸爸”，也有点像“管道的学问”，醍醐灌顶，突然间似乎明白了许多。

　　于是2001年开始搞“洪顾问”工作室。由此，我便是“蜘蛛”了。

　　想想20来留给自己的东西，看得见的东西只有一身的小毛病：什么椎间盘问题、劳损问题、结石问题等。好在仍然年轻，还可以学习蜘蛛结网。

　　一段时间后，发现蜘蛛结网网虫比青蛙现找现吃麻烦多了。

　　在虫们稀少、分散、分布不均匀的情况下，青蛙比较灵活，那里虫多往那里跳。就是我们常见的“跳槽”。

　　20年打工生涯好像都在跳槽。先是当乡干部，每月元，工作饱和而辛苦，也常自得其乐，弄一点诗文书法、吹拉弹唱之类，坐在高出街道几十米庙宇般威严的乡政府办公楼前的石凳上，看看卖苕藤、买化肥、送女相亲、吆三喝四的芸芸众生，不免飘飘然。

　　造化弄人，干不长，4年刚到就只好遗憾的离开。

　　后来当记者。用我们乡政府老干部“何公事”的说法，单位出钱供你游山玩水，造访民风，感触民情，机会多好。给同僚即将回家务农比起来，甚至给城里那些拿了电大文凭尚不能如愿当记者的同学比起来，的确运气来了。

　　当记者每月工资47元钱，一个娃娃家也够了，按说也没有跳槽的理由，结果还是离开了。

　　到凉山，说是“逼上凉山”，可能是文人喜欢用现成的经典短语，实际上高兴还来不及呢？

　　你在内江，虽然环境好一些，机会多一些，造化可能大一些，但只能等候继续做临时工啊，既然“泥饭碗”端起来悬吊吊的，到凉山吃商品粮，端“铁饭碗”；不正是少年时期做鸡生意时的梦想吗？加上运气不错，遇到个好县长、好主任，一展几乎平生报负。有什么理由离开呢？

　　跳槽为什么？

　　也不管什么原因，还是离开了。好不容易端了个“铁饭碗”，即正式的县级机关干部，也似乎呆不下去，还是离开了。

　　既然喜欢私营企业的用人机制，追求平等自由竞争，那就好好的干吧；连希望集团、迪康集团这么好的单位，干了那么久，甚至那么得志，还是离开了。离开为什么？现在想来，这就是“青蛙”的悲哀了。

　　做“青蛙”20年，先是月底摸出两毛钱都说是大票子，接着是出门找工作还让父母去邻居家借钱，到了30岁该结婚的时候，置办不起家具，让人家董主任操心，最后到了梦中的“希望”总该有钱了吧？

　　1994年春节，我从“希望”携全家“衣锦还乡”：从三姐家拿了台旧彩电，月薪400元，半年存了1000元。我和母亲、老婆、一岁的孩子登上了成都开往西昌的“站票火车”。可恨的是母亲帮我揣的钱被小偷割包偷走。回到家里一分钱没有。同僚说：“老洪出去挣了大钱了？”，我只有苦笑。

　　1996年