既清晰又模糊呢？就是把标准分为两种类型，一类的标准是非常清晰的，这一类标准是针对被评估者的主要工作做得如何而设立的；一类标准是比较模糊的，这一类标准是针对被评估者的基础工作而设定的，其中的道理下文再解释。
从刘邦的故事中可以看出，“功人还是功狗”、“一时之功还是万世之功”这两个标准是评价群臣主要工作的，那么，这两个标准本身应该是非常清晰的，但是，刘邦没有明确这两个概念。在说到“功人还是功狗”的时候，刘邦举例说了萧何运筹帷幄，指引了方向，而群臣都受到了这个方向的指引。如果从这个角度来看，张良和萧何有得一拼，而且，到底指引到什么样的程度才是好呢？刘邦没有说明白。所以，这个含糊的标准是很难说服别人的，群臣不服气也在情理之中了。
这样看来，企业在发奖金的过程中不但要事先制定标准，而且有些标准应该是非常清晰的，否则就没有可操作性，这也是很多企业感到困惑的一点。
在企业建立“标准”的时候，对于各个部门、员工的主要工作的评价标准要非常清晰。在我见到的企业里面，很多业务部门的标准相对比较清晰，但是对于职能部门来说，标准就非常模糊了。
KPI内容指标名称权重
（100％）KPI指标说明（子项目）自我
评分上级
评分考核小
组评分权重
（100％）季度工作评价40工作目标完成情况15日常工作及来宾接待15工作改进建议及工作计划，重点10
（续表）
KPI内容指标名称权重
（100％）KPI指标说明（子项目）自我
评分上级
评分考核小
组评分权重
（100％）文件处理 20内外文件处理的质量、时效20公司后勤管理20后勤服务的效率、质量20内外沟通协调20内外部沟通协调的效率、效果20 这张考核表表面上看起来是有标准的，但是仔细思考，会发现标准是非常模糊的，什么叫后勤服务质量、实效？操作起来的结果还是凭印象打分。这和刘邦的“功人还是功狗”、“一时之功还是万世之功”基本没有区别。所以，在确定标准的时候，对于有些标准要非常明确，这样评估起来才有可能体现公平。
标准要有好的操作性
上面说到有些标准需要非常明确，这样就引发了另外一个问题——明确到什么程度？也许有人会说标准肯定是要越明确越好，能明确到什么程度就到什么程度。这样说虽然在理，但是无限地明确下去就带来了一个成本的问题。如果为了评估而导致过高的成本就会得不偿失。封疆掠土当然是大事情，需要仔细评估，但是对于企业来说，需要找到一个既明确又有可操作性的标准来评估，然后再按照这个标准激励才更有效果。
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标准如何制定（3）
朋友们经常会进行头脑风暴探讨一些有意思的问题。曾经在一次聚会上有人提了这样一个问题：“晚上请客户吃饭，用什么标准可以比较准确地评价出客户吃饱了没有？”问题一提出，大家你一言我一语地讨论起来。有人提出：“你直接问他，是否吃饱了不就可以了吗？”直接问当然可以，而且很简单，容易操作。但是如果客户是中国人，问这个问题等于白问，因为客户99％可能会回答：“吃饱了。”因为中国人客气。这个标准显然不好。于是又有人提出：“看看他吃了多少饭菜，再看看他的体形就知道了。”于是又有人在此君的基础上提出：“对，看看他摄入了多少卡路里的能量，再测量他的血糖。”大家哈哈大笑，这样评价当然科学，但是根本没有可操作性，难道为了吃饭还要去验血吗？最后一个做办公室主任的老兄提出：“看他十分钟内伸筷子的频率如何？”这个标准的可操作性就比较恰当，而且比较容易通过简单的观测得到。
玩笑归玩笑，道理却是普遍适用的，选择标准时需要明确，同时也要考虑操作性的问题，否则标准操作不了，一切都是白搭。
小结
“标准”是设计奖金制度的一个核心问题，“标准”必须事先制定，而不是事后制定，事后制定的标准如同没有标准一样。同时，“标准”有些是应该明确的，不明确的标准操作起来有很大的异议。在明确标准的同时，还要注意标准的操作性，操作成本太高的标准等于没有标准。
是行为标准还是结果标准（1）
前面提到了有些标准需要明确，有些标准则不需要明确，也许有人会感到费解，为什么会这样？我们先来看看李广的故事。
为什么李广难封
唐初文人王勃在《滕王阁序》里说：“嗟乎，时运不济，命运多舛，冯唐易老，李广难封。”这里面提到了两个人冯唐和李广，他们都是西汉初期的人物。提到李广，他可是个大大有名的人物。纵观李广的生平，虽然有很多英勇的事迹，但是到死为止都没有被封侯。而李广的堂弟李蔡，当年和李广一起侍奉汉文帝，到汉武帝的时候，做到了代国的国相。后来又和卫青一起攻打匈奴，最后被封为乐安侯。李广的部下很多也封了侯。他们的名声和才干都不如李广。那么李广为什么没有被封呢？
大部分人认为李广之所以没有得到重用，是皇帝不知人善任，喜欢用自己亲近的人，比如卫青、霍去病等。但除去这些因素外，我们仔细分析一下李广的事迹，不难得出以下结论：在战场上冲锋陷阵，不避刀剑，身先士卒，大概没有人敢和他比肩，是个有点像李逵似的人物，但其在深陷绝境时表现出的机智和胆略又远高出李逵，可以和张飞一比。李广缺的是运筹帷幄、决胜千里的大智慧，否则我们就无法解释为什么在与匈奴交战七十余次后，他竟然挣不到可以封侯的杀敌之数。原来封侯与否取决于一个关键的条件——“斩杀敌人的数量”，李蔡及李广的部下都是达到了斩杀敌人的数量后才被封侯的。
封侯拜相是有条件、是有标准的。看来李广难封是因为他没有达到标准，李广为什么没有达到标准或者李广为什么没有充分地理解标准呢？
已经很努力了，但是结果依然不好
从李广的故事我们可以看到，李广是个非常英勇的人，一生几十次和匈奴作战。同时，他也是个非常清廉的人，根据《史记》记载，说他得到封赏就分给他的部下，饮食与士兵在一起，当官40多年，家中没有多余的财物。但他就偏偏没有达到“斩杀敌人首级的数量”这个标准，或者达到了，又因为自己的过失抵消了功劳。作战英勇和为官清廉，都可以说是行为态度好，而斩杀敌人的数量是个结果。这就为我们提出了一个问题，行为好、态度好，结果不好，到底要不要奖励？这样的问题在企业中也是经常碰到的。
比如，一个销售人员非常认真主动地做工作日志，打电话向顾客问候，积极开拓市场，他的行为和态度非常好。而实现的销售收入对于他来说是一个结果。他虽然积极主动了，但是销售收入并不好，而他的另外一个同事工作态度不够端正，但其销售收入却很好。这样的情况我们在企业里不止一次地见到。问题随之而来：我们到底是按照行为发奖金，还是按照结果发奖金？如果按照行为发，那个销售收入不好但态度很好的员工就应该受到奖励，这样好像也不对，因为他没有给公司带来收益呀；如果是按照结果来发，就应该奖励态度不好而实现销售收入的员工，但是这样做好像也有问题。
2006年，我们曾经给福建一家企业做咨询。一到企业，维修部经理就问了一个类似的问题。维修部门有2个员工，一个技术水平很高，遇到问题手到病除，但做事情讲价钱，非常不配合；而另外一个技术水平不高，遇到问题经常解决不了，但是很敬业，很努力。他问我到底该奖励谁，提拔谁？
看来，要解决发奖金的标准问题，就要回答“到底是按照行为发奖金，还是按照结果发奖金”这个问题。
各有各的道理
到底要按照哪个指标发奖金呢？这个问题一直是有争议的。按照行为发奖金的支持者认为：被考核者自身是可以控制自己行为的，发奖金本身是为了激励和提高，考核指标当然要当事人自己100％可控。比如说销售额，这个指标会受到很多因素的影响，如：国家政策、产品交货周期、定价、产品质量等等。对于销售人员来说，销售额本身不可控，所以需要按照行为来发奖金，奖励那些工作积极主动的人。
是行为标准还是结果标准（2）
按照结果来发奖金的支持者认为：好的行为不一定有好的结果。行为态度本身就是为了产生一个良好的结果。如果没有好的结果，这个好的行为态度往往是没有意义的。经常有这样的情况，非常积极主动地做了一件坏事，从行为上讲是很好的，但是结果却不好，也就是存在问题了。当他积极主动做了一件坏事的时候，如果我们按照行为发，那我们就要奖励他，如果我们按照结果发，我们就应该惩罚他。我个人认为，应该以结果为导向发奖金。
这两种看法似乎都有道理，那么到底应该按照行为还是按照结果来发奖金呢？我们先来看看按照行为或者按照结果来发奖金的优缺点。
小结
按照行为还是按照结果设定标准发奖金，各有各的道理，有时候谁也说服不了谁，老板、经理人也经常会为这个问题苦恼。因为结果有时候不可控，而行为可控，但行为好结果不一定好。最好是行为也好，结果也好，但是，十全十美的事情是很难得的，到底该怎么办？我们先看看行为标准与结果标准的优点和缺点。
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行为标准与结果标准的优缺点（1）
按照行为指标发奖金会有如下优点和缺点：
被考核者可以控制自我的行为。也就是说，一个人对最终的结果不一定控制得住，但他至少可以控制自己的行为。销售人员虽然无法100％地控制住销售额，但他至少可以控制自己是否积极努力。这也是行为指标最重要的一个优点。如果是按照行为来发奖金，就会减少很多扯皮的现象，因为它不受外部因素的影响。如果能真正很好地评价一个人的行为态度的话，员工对考核结果，对于按此结果来发的奖金的接受程度是比较高的。
但是，对行为的评估是非常不容易的。很多企业在运用行为指标评估时，其结果往往遭受异议。因为行为指标考核必须是看得见的时候，他有这个行为你才知道。如果你不知道这件事，这个行为你是发现不了的。另外，同样的行为在不同人眼里认知度是不同的。比如：看到一个人为领导提公文包，有些人会认为这个人是在拍领导的马屁，而有些人却会认为这个人善于创造和领导沟通的机会；看到一个人和自由市场的小商贩讨价还价，有人会认为这个人斤斤计较，而有些人会认为这个人很有原则。再者，有些人善于在领导面前表现自我，他的行为考核结果肯定会好；而有些人不善于表现，那他的考核结果就会比较差。最后，行为指标的评价同时还会受到经理人性格的影响，如果某部门的负责人是一个性格比较温和的人，他打的分肯定会高一点，另一部门的负责人如果是一个很严厉的人，打的分会低一点。虽然说行为指标在全公司可以用一套标准考核，但是对这个标准和尺度的把握很难做到所有人都一致。如果是一个人评估所有的人问题还不大，在企业中，问题就出在了不同的人评价不同的人。这些不同的人之间会互相比较，从这一点上来说，按照行为指标发奖金不容易操作。
另外，前面已经提到，好的行为不一定有好的结果。销售人员积极主动，但是销售额不一定高。如果只是积极主动就可以发奖金而不管结果的话，那么就可能出现这样的状况，大家都很努力，但是由于外部因素的影响销售业绩为零，这个时候却还要发奖金。那么，这些奖金从哪里来呢？从企业的资本金中出吗？我想，任何一个企业的股东都不会同意这样的做法。
按照结果指标发奖金的优缺点
如果按照结果来发奖金，至少有以下优点：
在企业中有些部门的结果相对比较明确。比如销售额对于销售部门来说是比较明确的标准，产量、质量对于生产部门来说是相对比较明确的标准，项目周期对于研发部门来说也是相对比较明确的标准。这些标准本身是明确的，不同的人看到了这个标准不会产生歧义，而且企业的统计数据中都会有这些标准明确的记录。这样，操作起来复杂性就会降低。就像李广的故事一样，英勇与否无从考证，也很难明确什么叫英勇，但是斩杀敌人的数量是明确的，不会有太多的歧义。经常会听到很多企业说“用数字说话”就是指的这个道理。
但是，结果指标也存在明显的问题。我去企业参加经理人的年终述职，经常会看到这样的场景。
营销总监的述职报告一般会有两种方式。如果全年的销售目标实现了，就会这样写述职报告：本公司今年的销售目标实现了，主要是因为我们采取了正确的销售策略，销售部门的全体员工都非常努力；如果销售目标没有实现，就这样写述职报告：今年的的销售目标没有实现，主要因为对手推出新产品而且投入大量资金进行促销。我们公司由于现金流等种种问题投入不了那么多钱来促销，所以导致销售目标没有实现。
人力资源部门的招聘目标要是实现了，人力资源总监就会这样写他的述职报告：今年我们的招聘目标实现了，主要是因为我们今年开拓了新的招聘渠道，人力资源部门的全体员工都很努力。如果招聘目标没有实现，述职报告就这样写：今年招聘目标没有实现，主要是因为公司企业文化存在问题，新员工无法融入企业；同时，由于我们的薪酬水平低于竞争对手，所以很难招聘到优秀的员工；第三，公司地理位置比较偏僻……
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行为标准与结果标准的优缺点（2）
你会发现，任何一个结果指标都会受到外部因素的影响。这些影响往往是我们所不能控制的，同时，由于企业是一个整体，任何一个部门的结果都会受到其他部门的影响。
比如，我们曾经在一个大型家电制造商那里看到这样一个情况：因为我们每天下班的时间比较晚，发现总装车间每天晚上都在加班。白天我们去上班的时候看到总装车间的人在休息，甚至在聊天。于是有一天碰到总装车间的经理时，我说你这样做成本会很高的，因为白天休息晚上加班。他说：“不会很高，因为每个人都是计件工资制。”我说还是会很高，因为总装车间一个部门要上班的话，很多辅助车间都要上班，包括水电气、维修部门都要加班。而那些部门不是计件工资，是固定工资，是需要有加班费的，所以成本会高。总装车间经理说这没有办法。为什么呢？因为采购不及时到货，他这边也没有办法及时地安装，少一个螺丝也装不了。他说的有一定的道理。然后我又见到采购经理，就问采购经理为什么不能及时到货呢。采购经理说：“我也想及时到货，但是公司的财务经常不按时给供应商付钱，你不付钱就不会及时到货，所以导致这样的问题。”见到财务总监我就问他：“你为什么资金计划做得这么差，不按时给人家付钱呢？”财务总监就说了：“销售不及时回款，不�