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我不停地改变参与摸彩的条件，使得原本只檀长某种业务的人必须“多元化”自己的业务方向，以便参加摸彩。当蒙帝第一次到达克利夫兰之前，这套作法再加上“主要可能障碍检查表”已经告诉我，有哪些问题是真正必须克服的。
不管你信不信，蒙帝的魅力真的无可抵挡。这些成年男女，有的年薪已经逼近六位数美金了，还是会为了想参加摸彩而拚老命以达成各项条件。我从摸彩箱中抽出可以上台玩游戏的人，而上台参与者认真的模样，仿佛当时就是活生生的电视实况。他们会戏谑地与我和蒙帝讨价还价。“这是最后的机会，”我或蒙帝会边摇着头说，“你拿走我手上绿绿的20 元钞票，而我则可以保留盒子里的东西？？成交？”而这时台下的人则会凑凑热闹地说：“不要！”或者：“好了！答应！”我们每次总是玩得很开心。
蒙帝第二次来时，我的女儿亚莉珊卓已经出生，蒙帝便以此做开头，提供20 元给任何一个可以拿出她照片的业务代表。那次当然没有人拿得那20元。但是当蒙帝在两个月后再度提出这项要求时，大约40 个人手上都拿着一张我女儿的照片冲上台，要马上交换20 美元，而不愿再去交换盒子里那令人哭笑不得的小玩意儿。
而蒙帝这个吝啬小器的家伙，以他被设计陷害为由拒绝给钱。
基本动作第一优先你可能没有兴趣玩蒙帝·霍尔的把戏，像那样丑的运动外套也的确是很少见的，但我却不能不再次强调，适时运用诱因以促使销售业绩持续突破的价值。每个人都希望被肯定，奖品的大小并不是那样重要，真正的快乐来自于他们有竞争力、有自尊，以及能获胜的事实。
蒙帝的活动，只是我运用的诸多技巧之一。不过在我与你分享其余技巧之前，要确定你已经了解，随意、散乱而没有计划的诱因激励，反而是生产力阻碍。使用诱因激励员工，原意是要促使原有的流程更有效运作，以突破更高的目标，但是如果你的基本流程尚未就位，同时也并未流畅地运作，诱因反会成为分心的原因。
蒙帝第一次出现在克利夫兰之前，我已开始基本流程：“主要可能障碍检查表”（MSLR）的运作。“让我们来谈笔生意吧！”就像蒙帝说的，我也想与读者们谈笔交易，请先撷取MSLR 的理念，将之付诸实行，然后再运用例如蒙帝或是其他我所用的诱因激励方法。
我知道你可能已经进行客户分析，因为大部分的主管都会如此，不过我运用的“主要可能障碍检查表”有点不同。现在让我“倒带”带领各位读者回溯总结在第四章的“主要可能障碍检查表”，并希望经由此，读者能体会到“全然投入”客户分析的重要性。
从汤姆·史都华那里，我学会并精进了MSLR 的做法。汤姆接管了明尼亚波里地区经理后，运用类似MSLR 的手法，使我这个销售经理的表现绩效，远远超过前一年的平凡表现。而与汤姆稍有不同的是，我将之运用得比汤姆更深入、密集。
要求你一年做四次可能会太多。但是，至少每年对所有业务人员实行一次MSLR。如果你发觉MSLR 是项很有用的工具，就让它成为年度或是半年度的例行工作。
一开始你的员工会不喜次这项工作，因为我的属下也不喜欢。但不用多久，聪明的经理及业务代表就会开始喜欢，并真正运用这个流程。他们会将MSLR 视为一项对所有客户拟定全方位策略的最好工具。而那些不运用MSLR的员工呢？我不希望自己看来有些残忍，但说实话，他们将无法生存。他们会因而迟滞下来，并被其他人巡下竞争的跑道。
如同我之前所述，客户分折可划分成30 天潜在客户、60 天潜在客户及90 天潜在客户等三种，请千万不要抄捷径，想速战速决。业务人员常常会禁不住诱惑，想短视近利地收割30 天内就可以谈成的生意，而往后的日子就让他“自然发展”；我则完全相反，要求业务人员更往前推进到60 天、90 天的详细计划。我会对业务代表说：“你今年预估要有8 万美元的收入。你如何达到这个目标？每位客户在这个目标达成的过程中会有什么贡献？以30天、60 天、90 天时间区段告诉我你的计划。”施乐有个相当不错的“收入计划”系统，可以协助我评估业务人员的目标可行与否。它的原理基于很简单的前提——业务人员应该可以计划出一年的收入，只要根据他一年预计卖多少影印机给不同的客户即可，例如这里卖4 台，那里10 台，而转角那家再卖2 台。
这种“收入计划”是一种非常客观的证据。我只要看一眼就可以对业务人员说：“这样做，你的目标不可能会达成。你还落后太多。”为了要辩解，业务代表很可能会指出几笔生意在未来30 天内就会成交，这时我会追问：“是什么原因让你觉得未来30 天会与过去30 天不同呢？”
我的目的是要迫使业务人员冷静且深入地看看手上的每位客户，并平均分散到一年365 天。一旦让一个业务代表说出每位客户的特定销售量，那下一个问题就简单了：“你计划如何做，以达成如此规模的业务量？”
不要说：“大概？？”我拒绝听“大概”的话。“大概”意味着业务人员在放空炮。
我预测你将会听到不少“大概”的话，必须立刻停止这种模糊的预测。
“你担任这项工作至今已经超过一年了，而且你说过会做这个、做那个，以及其他事？？但是如果加总起那些数字，我相信你会做不到。你并没尽力做你承诺的事，也没有可以实现这个计划的策略。”
如果业务流程只是要人们阳奉阴违地在纸上写下一些无意的数字，我就会对这种流程变得极端厌倦。那样有什么意义呢？不要浪费每个人的时间，直接到市场上卖点东西还比较划算。
模糊的业务计划就像一位大厨师推出一道“炒书本”的菜色，刚开始可能会引人好奇，不过，6 个月后或一年内，这个异想天开的大厨可能就要再“煮”出一大叠故事，去解释为什么他原先预想会成为五星级的大饭店，如今却像个寥落的路边摊？
更糟的是这种打哑谜式所发展出的业务计划，压根就没有人会去负责跟催。我就曾有上司，差劲的上司，这样做，而最后那些计划文件完全被丢入抽屉的最底层。那将会腐败组织，同时使业务代表陷入毫无防卫能力的状况中。他只能依靠运气及原始本能走进市场去乱碰，没有策略、没有技术督导，也没有优先顺序。
如果做教练的101 招就只是：“用力跑、尽力投篮，而且不要犯满毕业。”
那他还能在篮球场上苟存多久？
如果你有个没有人监督的流程——丢掉它！
销售是一种因果MSLR 迫使业务代表将客户及各种假设摊在显微镜下。这原本是他们分内的事，但他们可能没有做，因为从来没有人如此要求。身为领导者，我所做的，也是你应该做的，就是问：
告诉我90 天之后将发生什么。
让我知道每位客户的状况，并且告诉我：你为每位客户做了什么？
每个客户的组织架构如何？
谁在做决策？
竞争太势如何？
你需要何种协助？
你如何击退柯达？
请记得，问这些问题时，应要求该名业务人员的经理在现场，因为这些经理才是原本应该问这些问题的人。进一步的参与不仅使你更了解业务代表及经理人，同时这也是对经理人的一种机会教育。
运用MSLR，我同时教育三个人：我自己、业务代表以及经理人。我们共同快速地扫描了市场，并且立刻看出什么事正在发生，什么事没有发生，以及什么事应该发生。
令人讶异的是，人们常会让自己生活在“如意算盘”的虚假象牙塔中；而MSLR 就是一种能使那些“死鸭子嘴硬”的人跌个大筋斗，然后认清现实的工具。请不断提醒自己，销售工作是种“因与果”的商业行为。没有因，就没有果；而我现在以MSLR 所进行的客户分析，就是要迫使业务代表了解因与果之间的关联到底是什么。
典型的MSLR 流程，其实就像翻开现实面一样，会有些丑陋。我有名业务代表在完成两个小时的MSLR 后，忧愁地对我说：“我想我有了一大堆工作要做，是吧？”我宁愿看到这种反应，也不愿看到自大及过度乐观所产生的错误自信。
其实业务人员也都知道自己不懂什么、欠缺什么，但是这个问题在经过MSLR 之后就不会维持太久。每个经过MSLR 洗礼后的业务代友，都会带着一份极详细的行动计划离开。“好了，你必须在10 天内知道竞争厂商的合约什么时候到期；而在30 天之内，我们希望这6 位客户都能来此听简报。”这佯说完并不是就此算了，然后一切再回复原来的模样。我会确使自己在90 天后再回来检验、跟催他们的行动。
如果你不想做跟催的动作，就不必劳烦运用MSLR 了。这就好像发现了一种治疗癌症的方法，但却从来不运用一样。
面对现实的工具有些时候，踉催的动作必须马上发生。例如有一次，某个业务代表因承受不了MSLR 的过程而心慌意乱，我不得不把原本的客户分析转变成工作生涯辅导。而由于在工作与个性中有太多空白无法衔接，使得问题最后发展成：
“这是不是适合你的工作？”这名业务代表在离开会议后，也不屈不挠地试着面对这个问题，但他很快就了解到，这样的工作实在是超过他的能力。几个星期后他回来找我，并且说：“法兰克，我试过但却没有办法。我想我应该开始找别的事做！”我告诉他，他的判断是正确的，而且应该花一整个月去寻找更合适的工作。
身为经理人及领导者，保护属下下去面对现实并不是在帮助他。MSLR 是一个很有用的“面对现实”工具，最终会使他们了解自己的真实处境。
但是有时候光“了解”是不够的，你还必须接受事实。有个手上握有几个大客户的业务代表，在分析客户后，终于“了解”他的表现其实远低于我认为他可以达到的，因为他有大客户。这样的结果他可能很难接受，因为他曾经加入“总裁俱乐部”几次，而且总是超越目标，赚取不少奖金。
MSLR 让我确定他其实是坐在金矿上，但却没有让金矿变成成堆的金条，只是做了一丁点开发而已。他并没有在客户（许多全国性的大客户）上做深入的开发，而这种开发的收益实在是显而易得的。我直接告诉他这个想法，虽然我知道自认是全区超级营业员的人不会轻易接受这个事实。
如果没有进行MSLR，我可能永远没有足够的资讯去做这样的判断。从书面报告来看，他的业务数字的确表现良好。但这就是书面报告的问题所在，你会失之偏颇地看待某一项数字，拿今年与去年做比较，或是拿不同的区域来比较，最后下了一个错误的结论。每一位依靠公文报告的主管都冒着相同的风险。
就像个外科大夫一样，你必须将手掌贴在病人的胸口，才能探知病情。
问该问的问题，处理该处理的事，即使必须请更资深的主管出面，也在所不惜。
“你怎么会不知道？它已经成为你的客户有好几个月了。让我们现在拿起电话来问他们。”千万不要这样做，它会迫使你的业务人员下不了台。我们的目的只是要使客户及业务人员发挥最高潜力。我很少会拉大嗓门说话，因为更有效的说法是：“你可以做得更好。”指出他可以做得更好的事实基础，再接着暗示（明示也无妨）道：“我在这里协助你。”如果你不具有这样的背景及技巧正确地评估情势，并协助这名业务代表，那他才该是经理，而不是你。
经过这样的谈话之后，如果你得到的回答是“我不能做得更好”，或者“我不需要你的协助”，身为主管的你就知道自己该做什么决定，或许改变势在必行。
以前述的那个状况为例，我就直接去拜访该名业务代表的客户。因为每当考虑到该市场区域的结构，我就觉得那样的业绩表现代表一定是哪里出了问题。会不会是市场太大？或是客户组合不对？还是我误估了潜力？
结果我发现，至少有三家客户——其中一家是个大型钢铁公司，对这名业务代表没有信心。他们虽然还不至于讨厌这名业务代表到希望他被炒鱿鱼的地步，但就是不喜欢和他做生意，而且他们对反映不满的意见也有些迟疑。
即便他的客户关系一直濒临挣扎边缘，但这几位客户够大，而且大到仅此三家就够让他舒服地过活。
再进一步观察后，我发现竞争者的机器在这两三年之后，竟然还在该名业务代表所负责的市场上——它们早就该消失了；同时我们该提升的产品，也没有做重大的提升。
大型客户是整个销售组织的基石，我们必须机警且积极地维持与他们的关系。我所提到的这名业务人员，是主要客户业务小组的主要客户业务代表（这是施乐特有的作风：分开大客户及小客户，避免将它们混在同一个组合里），我不会袖手旁观，也不会尽所有可能去提升这些大客户的业绩。
一旦我做了这样的调查，并且了解问题是发生在与客户的冲突后，我发现除了把他从主要客户组调走外，再也没有其他选择。我在赌一局？当然是了。他是“总裁俱乐部”的一员，在当时的克利夫兰可说是濒临绝种动物。
但是在6 个月内我向他解释原因，并将他调到另一个较小的客户组别里。
他不高兴这样的调动，并且写了一封长达27 页的抱怨信，状告到施乐最高总裁大卫·柯恩斯那里。不过我的决策依然受到肯定，而那个市场区域也开始蓬勃起来。到今天，它的业绩额已经是我初到克利夫兰时的两倍。
节省时间的工具在古老的时代，人们总是用柳木四处探测哪里有地下水，而MSLR 就像一根探测地下水的棍子，可以立刻指出在你鼻子底下的生意。更好的是，它还能够为你找出适合的人选，摆在适合的位置。
进行MSLR 一个月之内我所学到的，可能要辛苦地与业务人员经理人到市场上跑10 年才学得到。不过就像我先前所说的，而且我仍然必须特别强调：
没有别人能替代你去站在客户面前。事实上我在第四章也一直提到，在进行MSLR 的过程中，我仍保持与客户的接触，MSLR 与拜访客户不是鱼与熊掌的情况——你必须两件事都做。不过老实说，如果还是仅依赖与业务人员到市场上跑，我可能至今还无法对市场拥有同样深度与广度的了解。
身为领导者必须要能够看到整体的大情况，而且愈快愈好。面对客户，能让你�