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推力和拉力在克利夫兰时，他们总是喜欢取笑我，因为每次我一看到业务人员就会问他们以下三个相同问题：
一、“今天有任何订单吗？”
二、如果有新订单，“它的前景如何？”
三、最后一个问题当然是：“是否有任何新客户名单？”
第二个问题是我最爱问的，因为业务人员知道，我会为其业绩有长进而出言恭贺，但是如果他们想让我真的高兴起来，必须告诉我那并不光只是预测。这真的就是大好消息！正确的预测很重要，要不断地推翻你自己的预测，以证明所有的过程都是在高度效率下运作的，除非计划已经过度审慎了。
关于新名单的问题，我想回到刚刚所谈到的主题，并针对此主题进行阐述。我一直深信要将自己的乾坤袋内装满新名单的理论，而唯一可以达到这个目的的方法就是有系统地搜集新名单，然后经过挑选、过滤，直到有存活力的潜在客户出现为止。在12 个新名单中，可能只有一个真正的潜在客户存在。这中间牵涉到一个我很想强调的重点：新名单并不会自动变成潜在客户，至少必须经过接触，才能决定消费者的需求，并进而找出产品来符合其需求。
透过这些程序，才能分辨出哪些是普通的潜在客户，哪些是极有可能成交的潜在客户。这有很大的不同！当客户的需求被探知出来后，才可以透过产品的展示，吸引主要决策者进入交易程序，并提出最后的提案与执行方案，也唯有到此时，才会出现所谓的“极有可能成交的潜在客户”。
当业务人员完成必须的步骤，交易才算进入销售循环。这些步骤愈快完成，完成交易的时间愈早。经由利用30、60、90 天的计划（这个方法我先前已经提过而且还强力推荐），你可以追踪每笔交易的进展，并为了能够现在就知道组织在3 个月甚至更久之后的确实情况，而感到欣慰。但是记住促成交易的起点是新名单。就像播种一样，如果没有种子，就没有收成的一天。
透过检视业务人员30、60、90 天的计划档案，我们可以清楚地看到究竟发生了什么事，又有什么事没发生。此外，我们亦可以检视业务人员每周的活动，以确认是否有充足的后绩动作。有很好的理由，足以让我们对此流程异常重视，如果业务人员打的电话数、提案数或是展示动作不够多，那么行销的成效将不会出现。
我将流程当成一种均衡的机能，不断地讲述、教导、大力疾呼，都是为了确认业务人员不会失去焦点：
新名单＋活动＝可能成交的潜在客户＋活动＝销售实绩拟定30、60、90 天的计划，也是一种很好的成败控制机能。如果这个月意外地丧失了一笔交易，我可以试着让60 天计划中的某一个案子早日成熟，以弥补中间的差额；如果业务人员需要去见见决策者或是举办其他展示会，现在马上就去做，而不要坐看自己达不到30 天的目标。
即使计划中每件事都已经上了轨道，也不要害怕将计划弄乱。请将此句话写下来：不断找寻早日完成事业的契机。如果那是明年的生意，看看是否可拉到今年来做；如果那是90 天以后的计划，看有何方法可以拉到60 天的计划内；如果那是下个月的计划，想办法在这个月就将它做完。用尽办法让你的机构可以运作得更快，追求事业没有所谓的速限。
我能想象你会提出这样的问题：这么做不会对旧生意造成一些负面的影响吗？
是的，有可能会如此。如果你允许这样的状况发生，它就会。如果企业只一味地专注于新生意的开发，而忽视要审慎注意新、旧客户的顾客满意度，就有可能未经示警，便尝到顾客根基粉碎的恶果。所有的顾客都应予以平等对待，如果一个健康的全新生意经营流程会威胁到你对现在客户的服务与支持，千万不要在你的新旧客户间做抉择，而应与你的上司商量，为新的生意争取更多人力与资源，以便有更充足的能力去掌理新、旧客户。
如果他们不听从你的劝告呢？
提出更大声并且更有效的诉求。
如果还是行不通呢？
将顾客的抱怨拿给他们看。
如果仍然没用呢？
那就是另择良木而栖吧！
告诉他们有什么、有谁、该如何做！
“取得新生意”一词，已经占据了我1991 年戏剧性开始的所有版面。每一位在会议室的业务代表与经理人都知道底线在哪里，与日本竞争和取得新生意已经成了同义词，换言之，取得新生意就等于与日本竞争。
我可以以平常心轻轻地抚平日本的棱角，试着保持仁慈的绅士风度，但是我不认为我们一定要如此一丝不苟——既不能赋予我们的竞争者一个真正的名字，也不能提及国籍。不将日本当做小孩玩意儿来对付，并不意味着应该痛扁他们，而是应该公正、平等地迎击他们。如果我们担心这是仇外情结或是种族主义，因而迟疑着应否告诉我们的人民，日本企业是我们的头号大敌人，那么我们将无法顾及公正、平等的原则，日本就可以不战而胜，而且每战皆捷，而我们只有节节败退的份。这无关仇外情结，而是资本主义的结果，如果我们还在犹豫要不要告诉我们的人谁是谁，什么是什么，以及现在是为我们的利润、工作、全家幸福而战的时候，那么我们活该倒霉要失败，而且我们一定会失败。
埋伏的艺术肯特的开年会议有效吗？还是有用。即使1991 年的业绩数字不再那么耀眼，我们仍然可以在美国经济备受景气低迷的伤害下，创造10。7％的销售总营收成长，并让总营收上升到了8。6％。我们被列名为美国企业迎击不景气的捍卫战士。
我深信“攻击就是最佳防卫”的观念，可以保持我们的优势。罗布·欧那拉托以“奇袭”战略击败日本旭光企业，成功地证明了开发新客户以及追求“汰换率”是最佳策略。
我所以在奇袭策略上加一个引号，是因为《华尔街日报》就是如此形容它的。以下就是事件发生的经过：
我们印刷系统部门的人员， 正在劝说有意取消交易的百克电子（Packard）总裁，到我们公司参观设备①。百克电子是美国通用汽车在俄亥俄州杨斯镇的关系产业。
虽然这个故事才刚开始，但是我仍然必须打断一下，为我们的团队合作与沟通做些广告。如果克利夫兰之前的原则是默许各部门各做各事，那么单独由印刷部门所安排的产品示范，不会有其他部门的人注意。但是我们每个月的业务开发会议让每个人，包括团队经理，都对跨部门的活动保持了高度警觉心，所以所有部门都注意到这件事。沟通有助于瓦解资讯可能带来的阻隔，你必须将全组人员联结起来，以避免“只有我一个人知道就好”的症候群。这并不是要你将所有人都埋没在文书工作及表格往返中，只要在每周的业务会议上花个几分钟的时间，口头上沟通一下即可。好了，我的广告到此为止。
现在让我们再回到故事本体。业务开发会议促使主掌传真机销售团队的罗布·欧那拉托警觉到一项事实：百克的总经理是个有血有肉的活人，并不只是从电话另一头传来的声音，他即将在数周后到公司拜访。罗布知道展示在行销活动中很是重要，当客户愿意跨越几个乡镇到此地来只为了看一眼你的商品，就代表了他们对你的商品有一定程度的兴趣。为了吸引客户前来，业者往往必须花费数周甚至数月的时间来准备。
我必须先声明要达成汰换率是很费力的。通常同一个时间内只会同时发生一或二个汰换率。罗布的业务代表虽然也在百克努力推动，但是进度并不快，我们知道旭光在他那里有82 个机台。一份小情报显示出，使用者对于旭光公司的表现与所提供的服务并不很满意，只要一次“大风吹”，全部换新，就可以将旭光打得灰头土脸。但是这样每一笔以7000 美元计算的大生意，日本人不会轻易放弃。而日本人在这种情况下的秘密武器，是塑造一种低价的情境，至少和我们相竞争的日本厂商是如此做的。如果他们祭出低价战争，可以确认是百克、施乐都输定了，我们美国公司将因此而栽个大筋斗。在当① “印刷系统”产品是利用镭射电脑技术，整合客户所有的电脑软体及硬体，而不是一台单独的影印机。
时，施乐的制造成本比所有的日本厂商都来得高，不必明言也可以看出罗布想先发制人地制止价格战，以便主动攻下百克这个客户。
奇袭攻势就此展开。罗布当天特别在展示场恭候百克高级经理人员的大驾光临，在影印机的展示人员完成他们的展示，并且深深击中消费者的心之后，罗布才被介绍出场。他当场询问现场人员，应该开出什么价格条件以及其他需求，才会让他们当场买下这台新型的影印机。他不单只是踢出临门一脚而已，也许我们应该如此说，他简直要把大门和墙壁都踢穿了。因为我们坚持当天就要做成那笔生意。
如此的行销技巧成果很辉煌，因为保罗将结果也算计在内了。如果消费者选择再回到我们的怀抱，我们所必须做的只是尽量符合百克开出的条件，就可以瓮中抓鳖，合约手到擒来。
百克原可以这样说道：“我们必须再想想。”但是他们并没有如此做，他们的高级经理人员将所有的难题都留给我们，甚至不揭开旭光所开出的确实条件（这么做是很不道德的）。我们有6 个小时可以处理这些难题。罗布、两个工作伙伴和我，不断将价格压低，然后再以电话向罗彻斯特报告。我们先前已找出了旭光在附近几个城镇的产品成交价，并将其列为参数。这么做可以给我们一个粗略的数字，并找到个说服着力点，但是一开始我们就踢到了来自公司的铁板：“这样利润太低了？？门都没有。”幸好我在总部的一个朋友正试图为我们移开阻碍，不过我也告诉他，如果总部估的数字和我们相差太多，就不用告诉我们了。
很多时候，卖东西给客户只是我们部分的工作而已，此外，还必须向老板推销你的创意，很多生意败北都是因为业务人员害怕去做内部行销。这种差事一点都不容易。而可以更肯定的是，在这个案例中更是如此。唯一可以改变罗彻斯特的说服点是，我们着眼的不是今日小小的利润，而是他日，不久的将来，可以让百克成为生意额外增加的最佳候选人。
最后，我们终于得到总公司同意，并做成这笔生意。最显眼的成就是，我们可以和旭光相匹敌，而且还有利可图。基于由客户处得到的回馈得知，我们所强调的整体价值感要比单单做价格诉求来得有力得多了。这一点让百克和施乐都感到极为欣慰，我们知道，这并不是手中的标语而已，它还是一项很有力的潜在武器。
临门一脚我们丰收的年度包括1989、1990、1991，且表现都是高水准的，总营收由1988 年的5。07 亿跃升至1991 年的9 亿美元。
即使如此， 1991 年的圣诞节还是有些令人躁郁的事发生。如同往常，我们大家聚在一起共度佳节，保罗·麦金农戴上了圣诞老公公的白胡子，穿上红衣服，像极了圣诞老人。他也找到了一卷烟火录影带，我们就用放映机投影在会议室的屏幕上，大家齐声高唱圣诞歌，拆礼物。只要业绩标准达到12 月的要求者，都在获赠礼物的名单中；而只要排行超越平均曲线前面者，可以优先选择与其排名相称的礼物。
我们也照例举行一年一度的抓火鸡活动，但是这次我已经学乖了。上次很多业务代表与经理人员在周五晚上赢得火鸡后，并没有将火鸡带走，结果过了一个不上班的星期六及星期日后，星期一上班时，办公室活像是家禽屠宰场，味道难闻极了。从那时候起，我总是一再确认，得到火鸡者是否已经将所有的火鸡都送进了一楼餐厅的冷藏柜内。
除了欢乐的气氛外，还是有些紧张的气息存在。因为今年的成功还差临门一脚，还有笔交易尚未敲定，问题是我们快没有时间了。瓶颈发生在一家大型保险公司身上，它所订购的上百万美元大型影印系统合约虽已在审核成功边缘，但是具最后决策权的单位，正巧妙地回避此决策。该公司有两个部门与这项采购案直接相关，其中一个部门已无异议，但是另一部门还悬而未决，当时序进入圣诞的节令，对方才告知我们该部门的主要经理人员即将去度假，该笔合约必须等到来年的第一个月再议。
就客户来说，这种延迟只是微不足道的小事，但是对我们而言，却是无比的大事，因为我们的年度营利计划将因此而宣告无望。圣诞节前一天，星期二，保罗和我坐在我的办公室中面对这个窘境左思右想，如果我们可以将该笔交易提前到圣诞节与新年间完成，应该还有些帮助。对方告诉我们主要决策者应该在下个星期一返回办公室上班。
我建议我们应该先打个电话和对方订下约会，但即使如此，我们也只有两天的时间可以救急。保罗拿起电话拨到对方公司，希望能够接上对方的秘书，谁知道意是那名经理人自己接的电话，保罗差点从椅子上跌下来。保罗如此解释道，我们耳闻他正在度假，正想打电话和他的在星期一相见，看看是否可以在年底前完成该笔交易。“门都没有！”该经理人直截了当地回答，他说他从星期一开始就休假了，我们得到的消息日期似乎必须往后推；事实上，他打算连同星期四、星期五一起休。
我以潦草的字迹写了张纸条给保罗，并将纸条拿得高高的，让他可以看得见，“现在就谈如何？”保罗如此问那名经理人。
“要谈就快些。”他如此回答。
“我们20 分钟后到。”保罗提出这样的保证。
我们还剩下几分钟的时间可以喘息，但是这段时间不足以查出公司的负责此专案的业务代表是谁。很幸运地，在我们到达客户办公室，准备和对方进行协商时，他正在电话线上。
结果那个会议的气氛和谐又有效率。我将交易的所有细节全部再向对方报告一次，并将利益点分析给对方听，指明施乐已经很努力在符合他们公司的要求，最后以“我相信我们一定可以赢得该笔生意”作为结语。该经理人表明他很同意我们的说法，而且会在他度假归来后尽快签约。
抓住那个家伙的衣领，并咆哮道：“不行，一定要现在签！”这么做一点用也没有，所以我针对问题的症结再向对方解释一次，并且暗示对方如此具弹性的价格空间，总公司那边可能不会保留那么久。客户想一下后表示，他必须将这些数字再给几个人看过才可以，不过也很“仁慈”地改变了原有的计划，同意在圣诞节过后立刻就进行这件事。
现在，为了避免给客户我们老爱利用其慈悲心肠的印象，让我针对我的下一步计划做些解释。减如之前所说的，我总是做坏的打算。根据莫非定律所言，如果我抱着轻忽的心，很可能就错过圣诞佳节。如果该经理人的同僚之一在星期二和星期五不出现，那我们就玩完了。因此我告诉那名顾客，怀疑只会破坏圣诞夜的美好气氛而已，“何不今天就让每