喷式增长，毫无争议的跨入了世界500强之列，其速度之快、效率之高，堪称奇迹。
这些新的世界领袖级企业的成功，似乎暗示了一条很重要的商业规律：市场和技术应该是同一个东西，反过来说，如果你不能把它们有机的结合起来，就会在竞争中失败。
过去几十年来，我国企业以市场换技术的方式已经被证明是失败的，其原因就在于我们误以为市场和技术是两个完全不同的东西，摸着石头过河前进了20载后才发现市场换不来技术，技术也换不来市场。被市场充分接受的技术才是有价值的技术，富有技术含量的市场才是有生命力的市场。
当然，在如此巨大的代价下，也不是完全没有斩获，华为公司就在摸爬滚打中最终把二者有机结合起来，成为中国目前惟一一家在市场领域和研发领域同时具有世界级竞争力的企业，并建立了与之对应的组织运作体系。
如果以组织体系的形式对技术商业化模式进行诠释的话，那就是：构建从传统的流线型组织体系到端到端的组织体系。 。。
第二章 技术市场化，市场技术化（2）
传统的流线型组织在工业时代是非常有效的，在今天的知识经济、网络经济环境下，由于客户需求、市场竞争变化的快速性和不确定性，一系列问题被暴露出来：缺乏准确、前瞻性的客户需求关注，组织的前端、中端、后端衔接不畅甚至脱节，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，部门流程之间靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，各自为政，内耗大；项目计划无效、项目实施混乱等。
任正非认为：要达到质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正实现职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务。端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有“水库”，没有“三峡”，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就降低了整个运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的、最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。
说到这个端对端的组织，最好的比喻是我们都熟悉的“常山之灵蛇”，击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。而这条灵蛇的灵，就在于它节节贯通，各个关节配合无间，没有丝毫阻滞，就像没有三峡、没有水库的长江，畅通无阻。这正是现代商业组织需要达到的境界，可以说，这“常山之灵蛇”正是现代商业组织的榜样。
我们可以看到，华为的端到端组织，从战略规划到市场，到产品开发、到销售、到工程交付等等，从头到尾都是直接面对客户，无疑具备了“常山之灵蛇”的特点，可以快速应对市场和客户的各种需求和变化。
技术商业化是科技型企业的惟一出路
以技术为主体开展市场营销的优势
华为、微软以及复兴后的IBM等领袖企业在获得成功的同时，也完成了对工程师的全新定义，传统的技术工程师成为新型的商业工程师。新型的工程师们也改变了市场营销模式，尤其是在高科技行业。
在商业工程师诞生之前，企业市场营销的主体通常是营销人员；如今，市场营销则以技术为主体展开。以技术为主体展开市场营销活动有着传统营销无可比拟的优势，主要包括以下三点：
第一，真正把握市场，理解客户需求。技术工程师同销售人员一起从公司内部走向市场，走向客户，可以实现对市场需求和客户需求的真正了解。
高科技行业的营销不同于快速消费品营销，它属于解决方案的营销，具有非常高的技术含量，专业性强，要求前端人员必须具备从解决方案的角度对客户需求有深刻理解的能力。当前很多高科技企业还没有完成营销模式的转型，因此常遇到这样的情况：客户在前期往往对自己的需求未必能描述清楚，传统的销售人员又不懂技术，对企业的内部运作不甚了解，最擅长做的事情就是请客户吃饭、洗脚、打球、KTV、旅游，先签下单再说。二者碰到一起，往往是“瞎猫撞上死耗子”，签下的合同很难执行，研发人员说版本出不来，采购人员说货到不了，财务人员说没有现金流缮在互相推诿的过程中，管理之混乱可想而知，这样就难以有人承担责任。 。 想看书来
第二章 技术市场化，市场技术化（3）
由于销售人员缺乏对工程服务知识和产品生命周期的理解，某高科技企业在与客户签订的合同里注明的服务期限竟然是“永久”。随后公司内部合同审核环节也出现疏忽，导致该公司与客户签订了承诺“服务一辈子”的合同！
第二，最低成本运作。以技术为主体展开营销，企业的营销队伍一般由两部分组成，一部分是传统的销售人员，负责客户关系；另一部分就是商业工程师，他们往往是研发技术人员或工程技术人员出身，对产品、解决方案有着非常透彻的了解。
这两支队伍一起参与营销，从不同的角度同时与市场、客户进行深入接触，既能做到对市场趋势的准确把握，又能深刻了解客户的个性化需求，因此可以做到一开始就做正确的事情，并且一次把事情做好。相对于多数企业十次八次反反复复还不能把事情做好的折腾来说，这在很大程度上既节约了社会资源，也节约了企业内部资源，可以做到最低成本运作。
第三，通过技术引导，达到不战而胜。兵法云：“胜兵，先胜而后求战。”战争的胜负不是在战场上决定的，而是在战前决定的。战前的人心向背、地形优劣、敌我众寡、将帅能力等因素，已经在战前就宣布了战争的胜负。历史上有名的淝水之战、官渡之战、赤壁之战等，几乎都是“胜兵，先胜而后求战”的同一个版本。
销售也是如此。从长远来看，签单往往不是在招标会上决定的。标前的一系列工作，如参展、标准引导、软文宣传、样板点、专家讲座等一系列的工作推动，在无形中已经让客户形成了决策。而这种引导，从客观上来讲，它会让客户变得更专业，可以提前做出一些业务规划方面的预测或决策，有利于形成供需双方的良性互动和沟通。
华为在全球布置了数千名售前工程师，他们准确地把握了海外市场的真实需求，提前做好了一系列的铺垫工作，正是他们付出的辛劳让华为2007年、2008年的爆炸式增长成为可能，并且支撑了华为未来3仭�5年1000亿美金的市场份额。
商业工程师积极参与市场工作，充当销售的先锋、主力，就是要让企业打有准备的仗、打胜利的仗，避免以消耗大量资源为代价的恶性竞争。反之，如果没有这些技术引导工作，公司的销售就会陷入无休止的抢单，天天“救火”，疲于奔命，这恰恰是当前大多数企业的现状。
技术商业化的核心在于工程师
在传统的组织流程里，前端通常是市场销售人员，中端是技术工程师，后端是售后服务人员。很明显，这样的人才结构无法适应端到端的组织流程的要求。因为前面的人不懂技术，后面的人不了解市场变化和客户需求，将前、中、后三节打通的成本非常高，也很难实现。
端对端组织流程的一个重要特点是，工程师存在于在前、中、后三节之中，并发挥核心作用，这些工程师就是新型的商业工程师。
前端的工程师即售前工程师，在企业中通常被称为产品经理、技术支援工程师、方案设计工程师等，其责任是方案营销（包括技术需求了解、技术牵引、方案设计、技术交流）。在这样的组织里，实际上存在两类销售人员，一类即以上所言的售前工程师，另一类才是传统意义上的销售人员，负责客户信息和客户关系。
中端的工程师就是我们通常所言的研发工程师。在端到端的组织里，研发工程师与前面讲的售前工程师一样，既懂技术又懂市场。正如微软提出的要求那样，他们必须是既懂技术又懂经营之道的高素质人才。华为的研发工程师也都是从市场上摸爬滚打走出来的职场精英。
第二章 技术市场化，市场技术化（4）
后端的工程师包括工程项目经理、技术服务工程师等。除了传统的技术工作以外，他们还要承担更重要、更贴近客户的职责，包括：项目利润策划、服务产品设计与营销、通过对客户需求的深入了解驱动研发等等。在很多公司，后端的工程师往往被当成没人管的小孩子，但是在端对端组织里，后端工程师的作用是极为重要的。请留意以下数据：2008年IBM的服务收入约占总收入的70％，华为的这一数据仅为30％！
由此可见，端到端组织有效运作的核心在于工程师。一家高新技术企业只有具备上述三类工程师，才有可能真正做到从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，两端直通，没有任何阻滞。一旦建立起这样的组织，就可以做到以不变应万变，如兵法所云：“其疾如风，其徐如林；侵掠如火，不动如山。”一言以蔽之，让工程师成为商人是从技术领先型组织蜕变为技术商业化组织的必由之路。
商业工程师的事业是满足人们的需要
任正非曾指出：“华为没有院士，只有‘院土’。要想成为院士，就不要来华为。”
“院土”所指的正是任正非倡导的“技术商人”观念，他们是对科技知识进行商业经营的高素质人才，是技术工程师和商人的结合者。让工程师成为商人，就是要造就一大批商业工程师，也就是技术商人。
技术和市场、业务和商业经营，对多数人而言是两种截然不同的领域，对人才的要求也各不相同。要同时掌握前后两方面的专业知识和运作规则，实非易事。一流企业的高明之处就在于它们找到了这样的人才，或者通过某些不寻常的方法将上述两样东西成功融入到员工身上。
商业工程师通常来源于企业原有的技术工程师，当需要跨越自身的技术领域去掌握商业经营这一新领域的知识和运作规则时，其难点主要在于如何成为商人。
古人认为，商人就是那些能够做到“变贵贱，调余缺，度远近”的人，意即通过对不同地域的物资余缺状况的调配，在走南闯北之后以较高的价格卖出，在满足人们要求的同时自己也获利。这里包含了商人定义的两个要点：对市场行情的敏锐把握以及满足人们的需要。
这个定义放在今天，用在商业工程师身上依然是非常准确的：对市场行情的敏锐把握，代表了商业工程师必须具备商业意识；如何满足人们的需要，则代表了商业工程师满足客户需求的商业技能。因此，技术工程师转化为商业工程师，其要点就在于如何具备商业意识和商业技能。
我们不主张如社会上有些观点所言，把商业活动等同于一味追逐利润的唯利是图行为，实践证明，那些把利润放在第一位而漠视社会民众真正需求的企业（如安然等）其成功终究是昙花一现，社会最终会放弃它们，因此不具有代表性，这种企业也缺乏永续经营的根基。正如管理大师德鲁克所言，企业存在的目的并不是利润，利润只是实现企业目的的必要条件。因此确切地说，企业并不是因为利润而存在，利润只是企业正确履行责任之后的一个自然结果。刻意地、不择手段地追逐利润，其结果必会适得其反。
从事业的角度讲，无论个人还是企业，不管赚多少钱，获取多少利润，并不意味着成功或者说事业有成了。所谓事业，不是个人，也不是单个组织的所谓成功，而在于其对社会的贡献程度。孔子在《易经嵯荡恰分卸允乱迪铝朔浅Ｌ械亩ㄒ澹骸熬俣胫煜轮瘢街乱怠！本褪撬的阕龅氖虑槎蕴煜氯硕加欣妫拍芩闶乱怠６杂谏桃倒こ淌Χ裕窘枳约憾约际鹾褪谐〉乃亓私猓由缁岬恼媸敌枨笾欣矗秸嬲闳嗣堑男枨笾腥ィ茏龅秸饬降悖退闶窃谧鍪乱怠？在高新技术、商业利润主导下，我们的商业社会已经走得很远很偏了，其结果就如我们所经历的一样，我们制造了一切我们所能想象的东西，社会资源以飞快的速度在浪费着，日益枯竭，污染加剧；在以商业利润为基础的剧烈竞争下，人文环境也日益恶化，责任缺失和诚信危机成为日益膨胀的毒瘤，在侵蚀商业生命的健康。了解社会的真实需求，真正满足人们的需求，既是商业工程师群体的事业，也是一项使命。
第二章 技术市场化，市场技术化（5）
华为的核心竞争力是商业工程师队伍
我国企业进入世界经济体系之后的道路走得极为曲折、艰辛，而真正获得成功的企业少之又少。尤其是在代表一国经济核心竞争力的高科技行业，中国绝大多数高科技企业缺乏真正的技术含量，即使少数企业具备自主研发的能力，也因为缺乏对商业运作知识和规则的理解而在国际化的道路上举步维艰。
国有企业的状况并不乐观，由于资源便利，加上体制上的优越性，它们大多缺少自力更生的动力；而大多民营企业则先天基础薄弱，在各种条件的挤压下往往成长乏力。正是在这种背景下，一些缺乏资源支持、竞争极为残酷的地区（如深圳），一批经过艰苦卓绝奋斗的企业在与世界行业巨头的贴身肉搏中不断学习，率先成长起来，从而具备在世界舞台上与西方企业共舞的能力。
华为就是其中之一，它用短短20年的时间，在没有任何外部资源可依赖的条件下，自力更生，从一无所有到2008年合同销售额达到250亿美元，成为目前中国惟一一家在研发、市场两个领域同时具备世界级竞争力的企业。华为的成功绝非偶然，通过市场管理流程（MM）、集成产品开发流程（IPD）、任职资格体系的建设，它在机制和人才两方面都具有核心竞争力。
在华为的核心竞争力中，数量庞大的商业工程师队伍称得上是核心中的核心。西方的高科技企业巨头早已完成了商业工程师队伍的建设，因此能在全球市场叱咤风云，而中国的高科技企业在这方面还只是刚刚起步。在很多企业还处在理清概念、摸索尝试阶段时，华为公司已经率先数年系统、完整地建立起这支队伍，成为其在国内外市场称雄的秘密武器。
下面，我们就以华为公司为例，看看在华为的技术商业化进程中，商业工程师队伍是如何建立起来的。
曾经最幼稚的研发部门
上世纪90年代中期，华为在国内市场已经取得了空前的成功，但是也暴露出一系列问题：产品品质不稳定、交付周期长、维护成本高、过于依赖人海战术等，这种在国内屡试不爽的模式在国际上根本无法立足，而如果无法走出国门，通信行业的残酷竞争将很快把华为打回原形，任正非面临生死抉择，他即将变革的所有方面几乎都与研发队伍有关。
从组织体系上讲，当年华为的研发部门一片迷茫和混乱；从研发工程师个体上讲，一方面如郭士纳曾描述过的IBM人那样充满自信、狂热、执着