从组织体系上讲，当年华为的研发部门一片迷茫和混乱；从研发工程师个体上讲，一方面如郭士纳曾描述过的IBM人那样充满自信、狂热、执着，另一方面又如任正非描述的那样：“像刚从青纱帐走出来的土八路，浑身是土，一点也不职业化，对面临的国际化竞争不知所措。”
任正非曾把研发部门描述成华为最幼稚、管理最差的部门，这一观点的准确性从当年研发部门发放呆死物料、机票活动及一系列的反思批判会上可见一斑。为了使华为研发人员能够铭心牢记“从对科研成果负责转变为对产品的市场成功负责”这句话，华为在年终把库房里的呆滞物料逐一打包，发给研发人员做奖状；把用户中心的飞机票（为了维修而导致大量往返所用的机票）也逐一打包，发给中研人员做奖状，让他拿回家去对亲人说是自己得的“浪费奖”！
任正非在会议上阐述他对“从对科研成果负责转变为对产品市场成功负责”这一口号的理解时说：
第二章 技术市场化，市场技术化（6）
“现在在座的所有人都必须对产品的市场成功负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，可能只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，需要你对待产品也要像对待你的儿子一样。”
结合这次活动，研发部人员举办了反思批判会，其中详细记载了华为研发的不少“幼稚”故事，而通过对这些幼稚做法的自省，华为人的思维受到根本性的触动。
因为产品质量经常出问题，研发工程师需要在国内各城市不断往返，现场解决问题，有些人几乎把天上的飞机都坐遍了。一次，某位研发工程师对一位新来的没怎么出过差的同事吹嘘他对各种飞机型号和性能的熟练程度，结果该同事反唇相讥：“我原以为你是做售后服务的，真不敢相信，你居然是一个开发人员，是不是国内的研发都这个样子？”
除了华为内部同事对产品质量不满意、对研发工程师的职责有怀疑之外，客户对华为也意见不少。
上海市话局的某部长曾对华为研发作出如此评价：“我对你们的产品很不满意，特别是对你们的态度很不满意，你们总以为你们的产品很先进，总以为是我们的维护人员水平低才出的问题。国外的机器也出问题，但是人家几个小时就定位出来，你们是东派一个高手，西派一个高手，不晓得要多少天才能定位出来缮”
另外，通过华为和国外软件工程师工作状况的对比也能看出差距。
印度高级软件师每人每月可以编写300行代码，华为的数据则是一两万行，结果就是印度的软件很稳定，华为的软件则漏洞百出缮
就是在这些反思和批判中，在华为人特别是技术工程师们的头脑中，一种新的思维方式逐渐孕育起来，华为技术工程师的商业意识也逐步形成。
从技术驱动转变为市场驱动
任正非对公司的研发做了一个形象的比喻：研发是地狱之门。无论一家公司的研发水平高还是不高，都非常有可能进入地狱，万劫不复。公司研发水平高，一方面意味着很大的投入，也许在没有收回成本之前就死掉了；另一方面，研发水平高，代表你的技术非常先进，非常超前，就容易重蹈覆辙，像贝尔实验室那样由盛转衰，最后终归是死路一条；公司的研发水平不高，你拿什么去和人家竞争？结局不言而喻，不是等死就是找死。由此可见，研发是把双刃剑，关键看企业如何把握。
家电巨头海尔兼并过许多企业，它们原来就习惯于关起门来搞创新。如贵州风华冰箱厂原是兵工厂，后来转型，开始生产民用冰箱，该企业在市场上难以为继，请海尔去收购。张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂技术力量十分雄厚，正研究员就有二百多人，优良的技术装备也出乎所有人意料之外。经过两天的了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他告诉企业领导，该厂的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强，强大到不知市场在哪里。
原来这批高水平的技术人员以前研究高精尖的国防产品，转而开发民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得非常简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。最后他们在一张白纸上“画最新最美的图画”，连工作母机也自行制造。生产流水线建成后，无论怎么改造，质量都赶不上进口设备。最后他们终于弄明白了：设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量。“差之毫厘，谬以千里。”母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上缺陷就会放大几倍甚至几十倍。 。 想看书来
第二章 技术市场化，市场技术化（7）
如果关起门来创新，闭门造车，那么创新就会失去方向和生命力，因此必须和市场结合起来。与张瑞敏一样，任正非也意识到华为必须保持技术上的优势，但是，紧紧抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，华为人能不能在市场上生存下来都成问题。就像梵高的“向日葵”，作品固然好，固然价值连城，可那是在梵高饿死多年后的事情。因此，华为的调整要以商业为导向，而不能以技术为导向，在对技术部门、技术工程师的评价体系中同样要以商业为导向。
华为的战略由此发生了根本性的变化，即从技术驱动转变为市场驱动，既要保持技术的领先，更要强调技术商业化的能力，坚决不研发“卖不掉的世界顶尖水平”。华为人认为，“卖出去的技术才有价值”。
培训不能改变员工素质，但能提升能力
要增强公司技术商业化的能力，做到卖出去的技术才有价值，华为的人才战略必须进行重大转型，那就是：华为必须培养技术商人而不是科学家，而且必须大批量培养。
围绕成批培养商业工程师的问题，华为开始了新的探索，经过充分论证后的结果是：华为必须建立一套国内没有过的全新人才培养体系。这套体系以英国的职业资格体系为蓝本，充分吸取IBM、微软等西方企业以及日本企业的特点，在结合中国国情的基础上逐步发育起来，这就是被任正非称为“华为过去十年三大变革”之一的任职资格体系。
华为工程师任职资格体系不同于外部的能力体系，它涵盖的内容更广、对能力的要求程度更高，更重要的是它针对具体的职位类的理解非常透彻，是由当初IBM、华为等一批最为顶级的相关领域内的专家在借鉴最佳实践和华为成功经验上得出来的，因此绝不能把它当成简单的人才能力体系来看待。确切地说，它是一套关于如何做到业界最佳的“最佳组织能力宝典”。
华为的工程师任职资格体系不同于以往的能力体系，可以说是博采众长而又独具特色。
首先，华为对每个岗位需要的知识点进行了详细的提炼，每位员工在上岗之前就知道自己需要具备哪些知识。
其次，华为针对不同职位类的特点建立了对应的素质模型，一开始就选对人，让最合适的人做最合适的事情。关于素质模型，值得一提的是，很多企业认为建员工能力体系就是建素质模型，这其实是一个很严重的错误。
素质其实是一个人在走上工作岗位前就早已形成的，所谓“江山易改本性难移”，素质一旦形成就很难改变。为在岗人员建立素质模型，试图以培训的方式来改变员工素质，这无异于愚公移山，也许最终可以移走，但是估计没有几家现代企业愿意担负其时间成本。华为建立素质模型，主要是用于岗前的人才选择以及长期培养。例如，从现有的技术工程师中找出那些具备市场素质的人员，让他们冲到市场一线，完成从技术工程师到售前工程师的转变。
正因为素质较难改变的特点，华为从另一个角度来帮助员工提升能力，这就是专业技能。华为从IBM请来了解析操作指导书的培训师，针对转变为专业、职业人才所需要的专业技能，华为以操作指导书的形式固化下来，并将其尊为“圣经”。任正非曾公开表示，华为的员工总是认为自己很聪明，自以为是，现在华为从IBM买来了“美国鞋”，华为人就算“削足适履”也要适应它。 。。
第二章 技术市场化，市场技术化（8）
华为工程师的操作指导书巧妙的将工程师需要的商业意识、商业技能融入日常的作业行为中，既便于操作又易于考量。例如，我们无法考量一个售前工程师是否具有良好的商业意识，但是他如果能够按操作指导书的要求在拜访客户前详细收集信息、充分准备资料；在拜访时提出正确的问题，能根据事前的准备对现场的不同情况做出相应的调整；拜访后及时总结，提出相应策略，这个过程既培养了他的商业意识，也形成了他的商业技能。如果他能认真遵照有关要求操作，我们就认为他具备了良好的商业意识和技能。
华为工程师任职资格标准最重要的一点就是从成果出发，对工程师以市场贡献为重点进行考量。在华为的工程师任职资格标准中，对售前工程师、研发工程师、售后工程师，都从市场成果的角度进行了要求：
售前工程师：从被动技术方案设计到主动方案营销，提炼卖点，引导销售成功。
研发工程师：关注市场需求，对产品能否在市场上获得成功负责。
售后工程师：从被动服务到主动创造客户价值、营造收费氛围、发现客户需求、拓展服务领域。
以上是从大类的角度进行的宏观要求。对于具体到不同类别、不同层级的工程师，华为都规定了非常详细的衡量成果。成果是最容易衡量的，也是大家最容易关注到的，正因如此，华为工程师得以从技术工程师转变为商业工程师。
在建立工程师任职资格标准的基础上，华为通过“培训培训再培训”，按照资格要求开展了大量的商业化课程培训。从华为后来的培训课程设置中，我们可以看出建立商业工程师任职资格标准所起到的巨大作用。例如，华为先后对市场人员进行过国学、奢侈品知识培训等，如果不在事先完成商业工程师的角色转变和相关任职资格标准的建立，人们都很难想象这些培训课程跟售前工程师们有什么关系。如今，这些课程的设置更深入的反映了华为在商业化方面的超前思维和务实作风，华为近几年的巨大成功，足以证明这一点。
为了使商业工程师队伍的建设更为迅速、更为有效、更为深入，华为采取了许多相关的配套措施，例如：
没有市场一线经验的研发人员不能提拔。公司明确规定，每年必须有一定比例的研发人员走向市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。
成立战略市场部。主要由技术工程师出身的人员担任，这些人凭着对技术的敏感，把触角伸到市场的每一个角落，深入了解客户当前和未来的需求，他们成了华为前进过程中的“侦察连”。
从市场的角度考核研发人员。评价研发人员，不仅仅是技术、开发周期维度，更重要的是新产品获利、上市周期等指标。
通过一系列的战略调整，华为的工程师队伍完成了脱胎换骨的变化，华为在技术商业化的路上越走越顺。其中的两个关键数据最能说明问题：一是华为在最初打入国际市场的时候四处碰壁，有些地区甚至长达两三年颗粒无收，最后华为在全球各地派出一支合计一千多人的技术工程师队伍进行市场开拓，国际市场的缺口很快就打开了。二是随着华为国际市场的成功以及10年来在商业工程师队伍培养方面逐步开花结果，组织人才建设有力地推动了业务增长，华为迎来业务上的井喷式增长，到2008年达到250亿美元！
第二章 技术市场化，市场技术化（9）
如果没有早在10年前做出的一系列举措以及长期不懈的坚持，很难想象华为会有今天的巨大成就。中国不缺乏技术人才，缺乏的是商业化环境下的产品研发工程师、售前工程师、售后工程师。一家企业的工程师商业化水平决定了其市场竞争力高低。
摆在绝大多数高科技企业面前的最大挑战，就是如何批量培养商业工程师。中国高科技企业成长的障碍就是技术人才商业化问题。当技术人才商业化之后，它的能量将是无限的。
附录 /// 创新必须以提升企业核心竞争力为中心
有一次，我随便走到一个实验室，与其中的工作人员谈话（是哪个实验室并不重要，我认为这是一种普遍的思维现象）。我问：“对老产品的不断优化和对新产品的开发，你喜欢哪一种？”他说我们当然喜欢新东西越多越好，将来离开华为后，还好就业。我说：“专家专家，懂一点叫专家，懂得很多叫什么专家呢？为什么会出现专家的名词呢？就是因为人的生命有限，只可能懂得一点，就在这一点上，窄频带高振幅，这就是研发体系。但是中试体系为什么叫宽频带窄振幅？这是因为他们的年纪比你们大一点，经验积累多一点。”所以我问他，你愿不愿意到微软？如果你到微软，你会找到多少新起点？在华为公司工作的时候，你是给这条铁轨的一段枕木钉道钉，如果你到微软，你连钉道钉的工作机会都没有，分工更细，还得做更窄更细的工作，都是0，1，0，1缮不断的累加，你只会变得更无聊，更专业化。因此，联系创新和认识论来看，我认为要紧紧围绕有利于核心竞争力，包括个人成长的核心竞争力为基础。
一个人知识不是越渊博越好，一定要看破这个红尘。发明往往并不是知识渊博的发明，而是对事物敏锐认识的发明。一个老产品如果％的软件是很好的，只有一点不稳定，一个人如果能做出这一点稳定，说明他对那％了解得很透彻明白，否则他是找不出来这点的。从知识论、认识论来说，后面解决问题的人是高水平，而绝非低水平。因此，认识论主要是对认识的深刻程度而言的，表面认识到的很多东西，是字典、图书馆的，字典和图书馆的确很有知识，但它没有创造性。华为公司有这么好的氛围，研究系统有这么快的反应机制，我认为我们今天的青年，应珍惜这个机会。
从对科研成果负责转到对产品负责，是从（深圳华为）龙岗基地上学来的。龙岗工程是由外国人设计的，原来基建处也想请中国人设计，方案拿来却不行，后来请外国人设计，结果基建处越来越离不开外国设计院，不想与国内设计院合作。这是为什么？郭平（华为常务副总裁）告诉我说：国内设计院是对图纸负责，外国设计院是对工程负责，虽然我们基建处权力减小了，但工程进展非常顺利。我联想能从对图纸负责转到对工程负责，研发系统能不能从对科研成果负责转到对产品负责呢？我们在美国又看到IBM的产品线经理管理制度，正好跟我们的想法不谋而合。我想研发体系分两到三年来重组，总的来说，我们过去这一年，虽然说分家分得还不是很明白，但是我认为成效已经产生。
我们在上月麒麟山庄会议上，专门对创业创新的概念进行了讨论，将来，华为公司待遇结构要加强向创业创新的倾斜，这是前年在北戴河开会时提出来的。如何向创业创新的倾斜，在整个公司什么是创业和创新？就这个问题，在麒麟山庄会议上，高层领�