倾斜，在整个公司什么是创业和创新？就这个问题，在麒麟山庄会议上，高层领导做了一次辩论，辩论以后火种就烧到你们这儿来了。首先他们不明白，然后你们明白了一点。经过大家的讨论，到年底总结时，我们对什么是创业与创新就明白了。我们将对创业创新者赋予更多一些利益。要用经济杠杆来撬动公司的前进。
那么什么是创新呢？一个是面对全人类来说的，一个是具体面对我们公司来说的。如果人类给你发奖金，你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司给你发的，所以你要面对公司的核心竞争力提升，才能给你评价！有人可能不太接受我的观点，说我在做着完全的创造发明，和梵高的画是一样的，也可能死了多少年之后，一张纸可以卖到2000多万美金，如果你留下遗嘱的话，我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。但我们毕竟是企业，梵高当时不被社会所接受是受历史的局限和传播产生的影响。而在现实社会中，被埋没的很少，因为我们处在一个信息社会，传播速度很快，你只要有真实想法，人们一定会认识你。所以对创业创新，具体到我们公司，现阶段就是这样定义的。
华为长期还会处于技术实用性研发阶段，大家说我们做了波分复用系统，但我们对光器件有多少了解？和贝尔实验室差了十万八千里，在未来的十年内，我们对光器件和光原理的研究还赶不上贝尔实验室，只有超过它，才叫做对人类的创新。当前，我们的创新是有局限性的，就是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解，我做出的东西，明明是最新的爆出冷门的东西，他做出来的大众化的东西，却给他要评出一个创新奖。我认为你做出的东西没有商业价值，就由人类来给你发奖吧。
——摘自任正非在“产品研发反幼稚大会”上的讲话
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第三章 一切以市场需求为导向（1）
世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦的用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它多螫，人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦的酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄，败不馁，从他们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得像一湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。
——任正非
第三章 市场需求开发：一切以市场需求为导向
没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。
——任正非
制定市场需求管理流程
鉴于市场需求管理的重要性，国际领先企业早在上世纪90年代就建立起相应的管理流程。在国内则有以华为为代表的企业做了率先探索。2002年，华为与IBM合作，市场需求管理项目正式启动。
该项目的意义在于，它为企业提供了一个可执行的流程和相关的方法来管理具有高附加值的产品包需求的收集、分析，并将选定的需求反馈到市场流程和研发流程。
市场需求开发主要包括需求收集和需求分析两大部分。需求分析又包括需求整理、权重划分、评估和检测三个方面，如下表所示：
1。收集客户原始数据（Gather Raw Customer Data）
收集客户原始数据的渠道有很多种，包括单对单访谈、网上调查、FocusGroup（邀请几个客户坐在一起访谈）等，通过不同渠道可以了解客户最希望/急迫解决的问题以及问题的优先级。
2。整理需求（Organize Needs）
收集到很多客户原始数据后就需要将这些信息简单归类。归类的方法并不复杂，我们平常的报表演示法就是其中之一。例如，把每种需求写在纸条上，然后贴到墙上（这需要每个人积极地参与），然后将这些简单类划分重要、次重要缮通过把类似需求归为几个大类，最终可以把很多原始数据归类成2仭�5个重点大类。
总结：整理需求就是进行简单归类后，剔除信息中的冗余部分，然后再划分为几个大类（2仭�5个大类）。
3。划分权重（Establish Weighting）
为了理解这些需求的重要性和优先级，通常需要通过团队评估的方法（如进行量化的分值分配），对重点大类确定优先级/权重。
4。评估和检测（Evaluation & Validation）
最后，评估上述筛选/归类出的信息的可信性/可用度，如果评估无法通过的话，就需要将MR（市场研究）流程重新走一遍。
综上所述，整个MR流程就是如何将众多的需求逐步筛选/归类为所需的对产品功能的需求。在进行上述流程的所有活动中，有一个核心原则，即一定要非常客观和聚焦。
同时，华为还通过IT对流程进行管理，实现对市场需求管理的支持。华为的企业网覆盖国内、海外五十多家分支机构、二百多个城市，全网采用华为自主知识产权的数据产品。为保证华为内部企业网正常运转，华为专门设立了由一千多人组成的管理工程部，负责华为IT系统的建设和维护。
华为建立IT流程处理系统前后的比较：
客户需求收集12法
企业进行需求收集并生成可能的产品包需求，其目的是为后续的分析、筛选和执行做准备。需求通常来自各种内部和外部渠道。。 最好的txt下载网
第三章 一切以市场需求为导向（2）
需求收集不只是一个步骤或活动，它包括了公司所组织的日常活动的集合。例如，市场管理流程中产品线级别的竞争分析便是一个需求收集的渠道，而PDT（产品开发团队）进行的产品线级别的竞争分析则是另一种收集需求的渠道。
为了确保生成高价值的客户需求，收集的流程应采用市场和客户驱动的方法。在对IBM、华为、爱立信等公司的最佳实践进行了总结之后，我们发现，在所有市场需求收集的方法中，最为常用且具有良好效果的方法包括下图所列的12种：
上述12种方法分为直接方法和间接方法两大类。
1。需求收集的直接方法。直接方法的主要目的就是收集客户需求，与获得需求的各种客户进行沟通。
2。需求收集的间接方法。顾名思义，间接方法的初衷并非为了收集信息，即并不把需求收集作为主要目的，而是其它目的，但是也可以从中提炼出客户需求。
间接方法一般包括以下三个小类：与开发相关的：这些方法与开发周期或提高开发能力相关；与支持相关的：可以通过客户支持交流提炼客户需求；其它：可以通过各种客户交流提炼客户需求。
以下对这12种方法进行简单介绍：
1。客户建议委员会（CAC）
通过CAC，公司与所选细分市场的最大、最好的客户定期会面，获得未来的需求。参加这种交流的客户应该是能作决策的高层领导，这些客户一般处在行业的前沿，并且与公司关系不错，因此可以从中得到最前沿和最真实的需求信息。
CAC会议通常邀请多位客户（之间可能是竞争对手），并通过引导、整合以及过滤来获得主要需求。
当然，实践表明，CAC方法在中国企业中进行具体运作时，会面临一些处理手法上的问题。比如，如果知道有多家公司参与，特别是有竞争对手出现时，客户会很少表达自己的意见。因此，可以变通为把同一家公司的各分公司召集到一起来进行CAC。
2。决策支持中心（DSC）
这是通过团体会议方式获得高价值需求的一种有效方法。需要通过电子会议软件（EMS：一种电子会议的IT工具）来收集和分析与会者的反应。它要求覆盖所选客户的抽样，并对他们的需要和需求快速消化。通过仔细选择，邀请所选客户中的相应角色，可以了解到更加详细的需求。
使用EMS的好处是可以掩盖发言者身份，让他们直言不讳。目前EMS已经有中文支持的页面，企业可以尝试购买。该方法要求召集大量人员同时参与，因此需要提前做好计划，计划时应该根据公司目标细分市场，仔细选择客户。为了保证该方法的效果，必须事先定义出客户中哪些人员对需求最有发言权，并说服客户选派这些人选参与。
3。客户简报
客户简报的主要优势是能够在开发早期与主要客户验证产品包需求，验证流程也会调整或形成新的需求。利用客户简报可以与最大、最好的客户尽量在产品开发流程的早期分享信息。该活动一般情况下归属到某产品（或产品族）的营销活动。
很多企业把向客户宣传产品信息作为其日常销售活动的一部分，目前却没有使用系统的方法来与客户验证需求，以便在开发早期获得相关输入。客户简报就是一种比较系统的方法。
4。研发高层交流
研发高层交流是指在研发的重要沟通会议上，邀请客户方高层参与，交流有关产品的信息，从他们那里获得未来产品计划的输入信息。这种高层交流的前提必须是双方有良好的客户关系。虽然关系的建立以及相互交流都是在高层领导级别进行的，但是交流本身更关注于技术，而且双方会共享当前与未来的需要和行动。书 包 网 txt小说上传分享
第三章 一切以市场需求为导向（3）
从客户关系的角度来看，很多企业确实与客户高层有交流，如公司高层拜访客户研发高层。不过，高层交流通常是非正式的，并且没有规范的管理起来，像专门的研发高层交流会这样的方法很多企业目前还没有，缺乏特定的项目来收集和输送客户需求。
5。解决方案团队
解决方案团队的主要目的是与主要业务伙伴一起制定客户在某个领域内的解决方案，范围超越产品本身，更加贴近客户需要。主要内容包括：确保公司关注客户需要；确保公司对未来解决方案具有前瞻性；确保公司与所选解决方案合作方的成功；解决跨公司的深层次的跨产品集成问题。
通过解决方案的共同制定，一方面可以从中提炼客户需求，另一方面可以提升产品开发能力，加大产品上市的可能性。目前很多公司都提供包括第三方产品（如网管）的解决方案，因此与其它公司之间存在大量的业务伙伴项目，但是，他们都还没有意识到，可以通过这些第三方/业务项目来收集需求。
如果能利用这些项目来收集需求，解决方案团队成员可以对跨公司需求、尤其是采用合作伙伴产品和工具对公司产品增效的需求的收集有所贡献。
6。标竿测试
标竿测试在很多公司是一项例行的活动，特别是在竞争激烈的销售战或产品的验收阶段，但是标杆测试与需求收集的联系同样是松散、不系统的。
一旦通过标杆测试进行有效的市场需求收集，他们的应用就远远超越一个产品，范围就会扩大到多个产品或产品集。
7。试验局
试验局的目的是从关系客户处获得反馈，并让他们从该活动中受益。
通过试验局从所选客户那里获得对以前产品的反馈。如果执行得当，它可以验证需求及需求执行情况。并据此确定补救措施（在当前版本或未来版本）。
试验局重点关注于确保需求以规定的方式交付。因此，试验局会实实在在地提供收集输入的机会。
8。用服高层交流
IBM习惯于向最大/最好的客户提供支持服务来避免和预防支持问题。提供这种服务的主要方式就是用服高层交流，其目的是从用服的角度建立与客户的关系，并且通过这种关系来解决一些列的问题，比如用这种方式可以从客户高层获得非常明确的、点对点的需求。
用服高层交流使正常的操作层/低一层交流得到了加强，从技术支持角度建立了与客户的关系，通过这种在客户环境下的亲密接触，关注点应该超越对问题的解决，转向对代表积极解决方案的支持需求进行定义，避免以后继续出现此类问题。
通过对这种交流的管理，可以针对性的提炼出一系列的客户需求。
9。现场支持
公司通常会将用服工程师（有时是研发工程师）派到客户驻地，提供技术支援，一旦出现技术问题，马上解决。其目的是提高客户的满意度和忠诚度。
在这种与客户交流的方式中，客户通常会透露出现存的或者未来的多种需求。通过设计相应的信息需求收集表，可以促使用服工程师对这些需求进行有效地收集。
10。支持热线
IBM提供支持热线，将其作为处理客户查询和问题汇报的一种支持产品包。支持热线提供了一种简便且系统的方法来管理客户的要求并跟踪直至问题最终解决。支持热线并不是产品包需求的主要来源，但是通过分析来电记录，可以获得客户需求。
第三章 一切以市场需求为导向（4）
11。参加行业交流会议
参加行业或客户交流会议有助于获得业界的认知，提高公司信誉，吸引新的客户。它也提供了与客户交流、收集业界与竞争对手情报的机会。
市场敏感度高的参加者在与会期间经常考虑的是能否产生新的产品包需求。如果发现了可能的产品包需求，需在出差报告中记录下来并及时呈报。
12。客户满意度调查
在IBM，客户满意度报告属于公司级的项目，通过它来获得有关客户满意度方面的输入，确定竞争中的优劣势。IBM指定第三方公司来收集客户对IBM及竞争对手的反馈，对自身及对手的竞争表现进行分析和汇报。各业务部门利用这些调查结果来确定行动计划与未来计划。
从需求收集的角度来看，客户调查从公司层面提供宏观的输入。可以从客户满意度调查反馈表中了解到有关产品层面具体需求的反馈，将这些反馈递交给客户团队与产品线，公司可以针对这些需求采取积极的应对措施。
需求源于顾客的赞赏和抱怨
王罕曾做潭州太守。当地有位妇女得病发疯，屡次到郡太守处上诉告状，语无伦次，如果不听她说，她就破口大骂。以前的太守经常喝斥她，还未等她开口就把她赶走了。
当疯妇到王罕面前伸冤时，他并未像前任那样置之不理，而是把疯妇叫到跟前，委婉地向她问话。许久，妇人能有条理的把话说清楚了，原来她婚后没有孩子，丈夫死后小妾生了一个儿子，小妾把疯妇赶走并霸占了她的财产，她屡次上诉都没有告赢，因而愤恨发狂。王罕为她做主，处治了那个小妾，并把家财还给她，她的病就好了。
把客户比喻成上述案例中的疯婆子当然是非常不贴切的，但是把客户的需求陈述比喻成疯婆子的陈述并不无道理。客户在提出产品需求时，他们的表达通常具备疯婆子的所有特征：似是而非，词不达意，杂乱无章，想表达的没有表达出来，不该表达的表达了一大堆。造成这种状况的原因通常是客户的有关人员专业水平有限，难以准确地梳理需求：或者该需求尚不成熟，无法基于现有的语言习惯进行阐述；抑或是上级给的压力太大，急切之间加入了太多个人的主观意见等。
但无论如何，将客户千奇百怪的要求梳理成正确的产品需求（即市场需求分析）是需求分析人员最重要的工作。如果市场分析人员在前期没有正确地理解这些“疯人”般陈述的要求，单纯按照客户的要求一股脑儿照单全收，