在过去的10年里，当我见证并确实帮助建立了澳大利亚和亚洲的竞争情报市场时，当地的技术力量还相当有限。然而，正是这种状况让我有机会应对新的商业模式，提炼当前的运营结构和思想以及帮助竞争情报提高了其在澳大利亚商业环境中的价值。
在把本书融入到这样的市场环境当中时，机遇与挑战是并存的。有一股热情驱使我将竞争情报引入到澳大利亚和亚洲的商业市场中。如果没有朋友和同事的大力支持，我的热忱也不可能转变成实际动力—在那段煎熬的日子里，即使是一句小小的鼓励也能让我信心倍增。
我向那些为本书出版提供了直接或间接帮助的个人和组织表示感谢，感谢他们对本书的贡献。首先，我向本书的合作者克雷格·弗莱舍博士致以真诚的感激，我们在两本书的创作中合作得都相当顺利。我也从内心感谢格雷厄姆·戈德比博士对竞争者现金流分析的专业支持。另外，我在悉尼管理研究生院和中国广州商学院以及邦德大学任教时，我的学生也给予了我创作的动力；SCIP帮助我建立和整理了我的专业观点，并让我有幸将我的理论观点付诸于实践，他们为我的工作提供一个很好的平台。
正如生命中许多事情一样，我也从我的朋友那里得到了一些帮助—有些人的观点给了我很大的启发。在定稿上，我要向克里·塔兰特、卡罗林·施密特和科里纳·阿什布鲁克表示感谢，他们是一个优秀的团队。同样的感谢还要献给我最好的朋友辛迪·奥尔盖耶和克里斯廷·布尔女士，没有她们一如既往的支持，我是不会成功的！
最后，毫无疑问，我感谢FT Press和Pearson对我这些年的一贯支持，特别是要感谢玛莎·库里、贝特西·哈里斯、拉斯·霍尔，迈克尔·亚布拉斯梅尔、保拉·辛诺特和摩根·柯尔文。与他们一起工作让我感到莫大的快乐。
1。1 理解术语（1）
如今，市场上存在着多种形式的商业竞争，而这些竞争来自于多个竞争者，且竞争程度日益激烈。在这种竞争环境中，上层决策者的主要任务就是对公司进行精准的定位，准确地锁定资源以及根据所处环境因势利导。因此，是否具有熟练的商业与竞争分析能力将决定一个公司是否具有竞争能力以及是否能够让其利益伙伴受益。
本书的初衷就是要帮助分析师提高其洞察力，帮助他们搞清楚其公司所面临的商业竞争环境，以及指导他们如何向其决策者进言献策。在写作本书时，我们假设有一个优秀的分析师，身处恶劣的商业环境之中，他精力充沛、年富力强，对关于公司竞争能力的问题对答如流，并能针对公司面临和将要面临的挑战提出建设性意见。
本书主要讲述的是分析、分析方法或技巧以及分析的步骤。这并不是又一本关于战略管理或者战略规划的书。尽管战略规划者与管理人员无疑会受益于本书中的分析步骤与技巧，但本书还是为这些术语起了更合适的名字。我们在建议、思考、指导、实践和研究商业与竞争分析如何在各种类型公司中得以应用上已经积累了数十年的经验。
让我们感到惊奇的是，多数从业者使用有关竞争与战略分析的工具和技巧甚少，他们实在不够明智。
这种现象出现的原因不仅是因为他们使用了不适宜的、过时的甚至是错误的分析工具，还因为他们在对分析工具的理解和应用上都存在着误区。本书在提出可行的步骤、方法和技巧上，在制定方法的指导上，在分析模型的强弱势分析上，在分析技巧使用步骤的概括上，以及在补充技巧的确认上，都提出了建设性的建议，这最终归结到一个重要的因素…洞察力。
在我们出版的第一本书中列举了24种不同的分析方法。自从那本书出版以后，我们在从业者那里看到不少的轶事，也听过了无数的奇闻，而从业者也想拥有一本有关商业与竞争分析方法和技巧的“分析师手册”。我们相信，本书在某种程度上将可以满足他们的这种愿望。
本书强调的几个关键术语有：竞争、战略、分析和情报。它们都属于常用的商业和管理专业词汇。反复地使用这些词汇会让我们更加明确其中的含义。
竞争
在本书中，我们所强调的是处于竞争市场当中并在某一个竞争模式中运营的商业运作。组织为了赢得市场份额，针对其竞争对手而对其自身及其产品或服务做出市场定位，我们所运用的就是这样的分析步骤和方法。
这里，竞争指的是多家公司对于市场份额的争夺。竞争的来源是多方面的，可能是来自于公司的产品或服务、与客户的谈判、与供应商的合作，以及与投资者的关系等方面。通常，当某公司在市场竞争中取胜，或处于垄断阶段时，竞争便会随之结束。
而本书的焦点集中在市场这一概念上，它是一个完全不同的主题。这里讲到的竞争是要取得一个可持续的获胜成绩，而不是在浴血奋战之后，击败与你的公司具有相同或相似发展目标的其他公司。
战略
战略现在用来描述组织所采取的每一个行动，而事实上当行动不具备任何价值时，我们便用战术决策来替代。战略的这种用*磨灭其真正的作用，也掩盖了一个真正的战略决策所能带来的影响。
本书主要讨论的便是战略问题。与战术、经营或即时决策相对的战略决策具有独一无二的特征。这些特征是伴随着时间、发生频率、所需努力、结果和影响的程度而出现的。战略决策通常包括以下的特征：
1。1 理解术语（2）
提出至少一个中期计划，最好是一个长期计划（时间）。
不经常出现或者每隔一个固定的规划周期出现一次（频率）。
需要关键人员付出大量的精力（所需努力）。
需要主要职能部门提供大量的信息（所需努力）。
需要在战略制定与实施时所需的丰富资源（所需努力）。
影响组织的长期发展方向（结果）。
影响组织大多数的活动（结果）。
影响市场的竞争活力（影响）。
包含了组织活动的主要变化（影响）。
成为随后决策制定的主要依据（影响）。
前述特征同时出现的数量越多，组织所做决定趋于战略决策的可能性就越大。我们希望读者明白一件事，那就是一个非战略决策并非是不重要的。许多的非战略决策都会在市场中对公司的行为有所帮助，尤其是对公司的短期决策有很大帮助。像季度价格调整、直接邮件往来、产品改进和潜在市场营销等都是很好的短期非战略决策。它们都具有很短的生命周期和短期的功效。
我们判定一个决定是否是战略决策的关键，主要是看它是否由高层管理人员、执行董事以及高层管理团队做出。因此，如果一个公司能制定出适合的战略决策，那么它也会有更多的机会制定出适合的非战略决策。
分析
分析与竞争结合在一起会发生怎样的结果？竞争分析是有效战略规划和执行的基石。有价值的战略分析能帮助决策者理解和预测市场中的重要变化，而这些变化能被其竞争对手和其他受竞争冲击的利益伙伴所接受。组织的决策者有义务对一些重要问题做出回答，这些问题包括：
我们现在的状况如何？
我们有几种备选方案？
我们期望的发展方向在哪里？
我们应向什么方向发展？
我们将如何向着所决定的方向发展？
我们如何知晓发展目标已经达到？
本书中的许多分析方法都有助于回答这些有关组织发展的重要问题，战略决策者将会从中受益。正确的战略分析有助于决策者制定、选择和验证适合的战略规划。
分析一词在释义上会产生很多歧义。在给出分析的定义之前，让我们先参考一下其他媒体对分析一词的常用解释，这会对我们更好地理解它有所帮助，见表1…1中的内容。
尽管这些定义都有一定的道理，但我们发现每一种定义描述的都不十分全面。因此在本书中，我们也对分析一词做出了解释，将其定义为：“逐个破译数据或信息来帮助决策者整理出有价值的情报和提出可行性的建议，并通过这种方式对科学和非科学的方法和步骤进行熟练应用。”
就像许多领域在发展中存在的问题一样，商业与竞争分析也不是一门纯粹的艺术或科学，而是两种学科中诸多因素共同作用的联合体。就像科学家研究科学理论的方法一样，我们也可以把本书中的分析步骤视为常用的科学分析方法。分析师会观察某个事件、人或行为，然后对其观察到的结果进行描述或诠释并由此做出假设，再由这种假设做出对随即发生的事件的预测。我们可以通过其他的发现或数据对这些预测做进一步的评估，并根据评估的结果来修改前述的假设。
这个让分析师当做分析理论来使用的分析步骤，由于在真实商业和市场竞争环境中的多种因素，以及决策者或组织所处的政治和社会属性的不同影响下，变得十分复杂。分析师经常开展团队合作，并通过共享经验来提高他们的分析技能。他们并不经常提出和验证各种假设，而是让假设在实践中得到修炼。这些存在于真实商业与竞争分析中的因素更趋向于社会科学，而不是自然科学。
1。1 理解术语（3）
表1…1 在情报学中对分析一词的常用解释
定 义 来 源
一种重要的评估，常通过将一个对象（物质或知识）分解成若干成分，字典中的定义
然后对各个成分以及它们与整体的关系等进行描述
对于原始信息的一般感受和体验的应用Fuld，1995年
一个人以任何顺序做出下列行为的过程：观察、归类、计算、比较、Halliman，2003年
提出问题、角色扮演（在战争游戏、情景分析和模拟运行等中出现），以
及采取措施
对一些方法和技巧的使用，首先找出不同信息之间的关联，然后从这Halliman，2003年
些关联中得到推断
一个人将信息转化成情报的过程Halliman，2003年
一个人提出或者回答“接下来怎样”的过程Halliman，2003年
对个人和集体认知方法的应用。在隐秘的社会文化背景下，这种应用Johnston，2005年
被用来衡量数据和测试假定
一个过程：包括评估数据可靠性、有效性和相关性，综合与分析这些Johnston，2005年
数据，将这些努力的结果转化成一个有意义的整体。这种转化包括对结
果的评估以及对所收集信息的推断
情报周期信息加工阶段的主要成果便是将零碎的信息综合成为完整情报Procycshn，1998年
的人为过程
将一个大问题分解为若干个小问题，让人们对每个小问题进行讨论以Mathams，1995年
得出结论。包括对信息相关条目的仔细检查，确定它们相互确认、补充
或反驳的程度，进而确定其可能性和相关性
情报加工的核心，数据因此被转化成情报IALEA，2001年
这个“真实世界”突出了分析的艺术性方面。当我们试图控制分析的各个方面时，我们知道，控制分析某个方面并不代表能够控制分析的全部。基于不同分析师的不同思路，侧重于艺术和科学的不同的分析师会对同一个信息或数据进行不同的分析。即使在不同类型分析师对所处问题的属性持相同意见时，他们仍然对其采用相异的措施。因此，这些分析师可能从来都不能“证明”他们是正确的。而有时我们会从此类尝试中看出分析的艺术性大于科学性的原因。下面的一则幽默寓言将有助于我们理解分析的艺术性与科学性之间的区别。
关于艺术家和科学家的一则寓言
曾经有一位艺术家和一位科学家，他们在一辆旅游大巴上相对而坐。他们以前未曾谋面，因此自然无话可说。这位女艺术家将头侧向窗外，自我陶醉在沿途的美景当中，而这位男科学家也在无聊地思考着一些不着边际的问题。终于，科学家不想再这样下去，于是他就对艺术家说：“我们来做个游戏，你看怎么样？”正陶醉于窗外美景的艺术家并没有理会这位科学家，而是继续望着窗外，并轻声地哼着什么。愤懑的科学家又不耐烦地问了一遍，“嗨，你想做个游戏吗？我会问你一个问题，如果你回答不上来的话，你就给我5美元。然后，你也问我一个问题，如果我回答不上来，那么我也会给你5美元。”艺术家想了一下，决定拒绝科学家的请求，因为她觉得科学家是个很精明的人。于是，艺术家很礼貌地回绝了科学家的请求。这时的科学家已经快崩溃了，但他还是做了最后一次尝试。“这样吧，我问一个问题，如果你回答不上来，你就只给我5美元；而你再问我一个问题，如果我回答不上来，我将给你100美元！”
1。1 理解术语（4）
这时，艺术家开始动心了，她欣然接受了科学家的请求。“好吧，”科学家首先发问，“地球到月球之间的准确距离是多少？”艺术家显然不知道问题的答案，于是她毫不思索地从口袋中掏出了5美元，并递给了科学家。科学家欣喜地接受了这5美元，然后说：“好，该你问了。”
艺术家想了一会儿，也提出了她的问题。“我的问题是，上山时用三条腿，下山时用四条腿的是什么？”自鸣得意的笑容顿时从科学家的脸上消失得无影无踪。他思考了好半天，还用笔在他的本子上乱画了一气，仿佛是在演算着什么。在无可奈何的情况下，他又打开了他的笔记本电脑，希望能从互联网上找到答案。一个小时过去了，艺术家依然欣赏着窗外的美景，而科学家决定认输了。他很不情愿地拿出了一张百元钞票递给了艺术家。而艺术家也欣然接受了，然后继续把头转向了窗外。“等一下！”科学家喊了起来，“你不能这样对我！我想知道答案到底是什么。”艺术家向他微微一笑，然后又掏出5元钱放到了他的手中，然后说道：“我也不知道。”
商业与竞争分析师的任务就是帮助决策者搞清楚问题…那些他们关心的，经常是复杂的、引人深思的和模棱两可的问题。就像汽车上的那位艺术家一样，分析师也必须对不寻常的事情进行权衡，通过场景分析，了解问题关键所在，最终采取措施。他们需要搞清楚关于数据和信息的典型范例。在一个经常混淆与飞速变化的竞争范围内，人们经常会问分析师3个重要的问题，而这也是分析师要努力解决的3个问题：
“什么？”
“应该怎样？”
“现在怎样？
我们既可以使用可重复的步骤和方法（科学方法），也可以使用具有直觉和创造性的方法（艺术方法）来解决这些问题。
情报
组织的背景环境越大，就越有必要了解情报在其中所处的地位。竞争情报（petitive intelligence，CI）并不是一个新鲜事物。早在2000多年前，中国古代的孙子就用简朴的语言合理地解释了情报的基本原理。他写道：“故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知者。”
在近几十年来，组织非常重视对情报的加工。如果能够准确地预测竞争对手未来战略规划，那么组织从中得到的利益是不言而喻的。而如果组织基于不完整、不准确和不及时的信息做出了决定，那么其结果将是负面的。
谈到竞争情报，我们可�