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“事实上，立即有反应是一分钟指责能起作用的一个重要的因素。如果在错误行为之后不能尽快地执行纪律，那么其发展是无助于改进将来的行为的。大多数经理把对错误行为的觉察积累起来，然后等到有一天工作检查来临时，或者是在他发怒时，就拿出一个记着过失事情的长长的清单，告诉人们这些错事都是在几个星期或几个月以来发生的”。
年轻人深深地叹了口气，说：“是这样子”。
“于是，”一分钟经理继续说：“经理和他的下属们常常是在互相争辩的叫喊声中结束谈话，或者在沉默中彼此怨恨。受到指责的人不能真正知道他（她）做错了什么。这就是我刚才讲过的‘置之不理—指责’的方法的一个例子。”
“我记下了，”年轻人说，“这是我一定要避免的事情。”
“绝对地必要，”经理表示同意。“如果经理们能早些指出，那么他们就能一次处理一个问题，受到指责的人也不会觉得那么严重，他们是会接受的。这就是为什么我认为工作检查应该是不断进行的，而不是一年只做一次的事情。”
“这么说，一分钟指责能起作用的一个原因是，被指责的人能够接受，因为经理每次处理一个过失时就显得更清楚和公平。”年轻人做了总结。
“对。”经理说，“第二，当我做出一分钟指责时，我从不攻击一个人的人身价值。他们作为一个人的价值并没有受到损害，他们不感到需要为自己辩护。我所指责的只是行为。这样，我的反应和他们自己对此事的反应只是具体的行为，而不是伤害他们作为人而存在的感情。常见到的情形是，当惩诫人们时，经理们是对这个人进行打击。我做出一分钟指责的目的是清除过失，而保护人。”
“这就是你使指责的后一半成为称赞的道理吧？”年轻人说，“他们的行为不对，但他们人是好的。”
“是的，”一分钟经理同意地说。
“你为什么不光给予称赞，然后再给予指责呢？”年轻人建议说。
“由于某些原因，这样做恰恰不起作用。”经理说，“有些人说我是一个温和而严厉的经理。”
“严厉而温和的？”年轻人重复着问。
“对，”一分钟经理说，“这是一个自从有文字起几千年来一直起作用的古老的哲理。
“实际上，在古代中国有一个故事就能说明这个道理。很久以前，有一个皇帝，他指定了一个丞相请来并对他说：‘我们来分一下工，你来执行一切惩罚，而我做所有的奖赏，怎么样？’丞相说：‘很好，就照陛下说的办吧。’”
“我喜欢这个故事。”年轻人说。
“你会喜欢的，”经理带着俏皮的一笑，说：“但皇帝很快发现，每次他要某人做某事时，他们总是表现出可做可不做的样子。然而，当丞相发了话，人们就去行动。因此，皇帝又把丞相请来，对他说：‘让我们再分一下工吧，你这一段时间一直在执行惩罚，现在让我执行惩罚，你做奖赏吧’。就这样，丞相和皇帝交换了任务。
“一个月以后，丞相做了皇帝。皇帝过去一直是做仁慈的人，给每个人以奖赏和关心。后来，他开始惩罚人们了。人们说：‘这个老家伙得了什么病？’，他们驱逐了皇帝。人们开始寻找一个接替人时，他们说：‘你们知道谁现在恢复健康了？是丞相’。于是他们就让丞相当了皇帝。”
“这是一个真实的故事吗？”年轻人问。
“谁关心这个呢？”一分钟经理笑着说，“说真的，如果你一开始在行动上很严厉，然后再帮助人们，那就会有作用。”
“你有没有现代的例子说明一分钟指责不在管理方面也起作用？”年轻人间。
“当然有”，经理说：“我举两个例子。一个是关于严重的成年人行为问题，另一个是关于惩诫孩子的问题。”
“你所说的严重的成年人行为问题是指什么？”年轻人问。
“我指的是酗酒。”经理说，“大约三十年以前，一个有敏锐观察力的牧师发现一种现在称之为‘危机徘解’的技术，这是他在帮助一位医生的妻子时发现的。这位医生的妻子在病危状态下被送入医院。由于肝硬变她正在慢慢地死去，但她却一直否认自己有饮酒嗜好。当她的全家人聚集在她的病床前时，牧师请他们每个人都讲讲他们观察到的因饮酒而发生的事故。这就是一分钟指责的一个重要部分。在给予指责以前，你一定要自己看清楚，就是说，你不能依据别人看到的东西，决不可根据道听途说来做出指责。”
“真有意思。”年轻人打断他的话。
“请让我说完。当全家人描述了那些由于饮酒而产生的后果以后，牧师要求每个家庭成员告诉这位病妇人，他们对这种行为的感觉是怎样的。然后，家人们围在她的身旁，首先一个一个地告诉说她以前做了什么，然后告诉她，大家对这种事情的心情是苦恼，生气，最后大家都说了多么地爱她。他们本能地抚摸着她，轻声地告诉她，他们多么希望她活着，能再一次享受生活的美好，告诉她为什么大家对她气恼。”
“听起来这么简单。”年轻人说：“特别是象酗酒这样的复杂问题，这能起作用吗？”
“起了惊人的作用，”一分钟经理说，“当然不象我总结的那么简单。但是，这里有三个基本要素，即告诉人们做错了什么，告诉他们你是怎样看待这样的事情，而后提请人们记得，他们是有价值的，是相当不错的。”
“这真是难以置信。”年轻人说。
“我知道。”经理说。
“你说要给我举两个例子来说明别人是怎样成功地使用一分钟指责这样的方法。”年轻人说。
“当然，当然。在七十年代初期，加利福尼亚的一位家庭心理学者在儿童身上也做出同样惊人的发现。他读过许多关于感情联系的书，关于人与人之间的感情联系。他懂得人们需要什么。人们需要同关心他们的人接触，正因为他们是人，才需要别人把他们看作是有价值的。
“这位医生也知道，人们需要有什么就说什么，即当他们行为不好时也需要关心他们的人去纠正。”
“如何把这些变成实际行动呢？”年轻人想知道。
“每个父母都会把手放在孩子的肩上，用手抚摸着孩子的手臂。如果孩子很小，就把他放在自己的膝上。然后，父母明白地告诉孩子做错了什么事，用毫不含糊的字眼说明父母是什么心情，（你看，这很象那些家庭成员对那个有病妇人所做的事）最后，父母深深叹口气，沉默了一会儿，这样，孩子就能体会到父母的心情。然后，父母告诉孩子，他们对于父母来说是多么的重要和宝贵。
“你要明白，当你去管理人时要记住，人的行为与价值不是一回事，这是十分重要的。最好是人们能管理自己的行为。这一点对于管理人和被管理的人来说都是对的。
“实际上，如果你懂得了这个，”经理指着一块小牌子说，“你就懂得了一个真正成功的指责的关键。”牌子上写着：
我们不是自己行为的奴隶，我们是管理自己行为的主人。
“如果你认识到你是在管理人，而且不只是管理他们近来的行为，”经理总结说，“你就会干的很好。”
“这么说，在这样的指责的背后还有很多的关心和尊重之情。”年轻人说。
“你能注意到这一点，我很高兴，年轻人。如果你真正关心你所指责的人的利益时，你的一分钟指责就会成功。”
“这使我想起，莱维女士告诉我，你在指责她时是用拍拍她的肩膀或握握手的方式，”年轻人说：“而父母在责备孩子时也要与孩子接触。这么说，接触是一分钟称赞和一分钟指责的重要组成部分了？”
“是，也不是。”经理微笑着回答。“ 如果你很了解那个人而且有兴趣帮助他在工
作中取得成功，那么就是；如果你或别人对此有任何怀疑，那么就不是。”
“接触是强有力的信息，”经理指出，“人们对接触有着很强的感觉。这是需要认真对待的。比如，如果你对某人的行为不信任，你在称赞或指责时愿意接触他吗？”
“当然不，”年轻人回答的很明确。
“你要懂得，”经理解释说：“接触应该是诚恳的。当你接触人们时，他们马上知道你是不是关心他们，或者你正想找一个新办法去摆布他们。”
“接触有个简单的原则，”经理继续说，“接触必须是诚心的。只有当你能给予他们什么，比如安慰、支持或者鼓励等等，你才去接触你所管理的人。”
“所以，你先要避免轻易接触某个人，”年轻人说，“直到你了解了他们，而且他们也知道你是关心他们的成功，就是说你是明确地站在他们一边。我能懂得这些。”
“但是”，年轻人吞吞吐吐地说，“一分钟称赞和一分钟指责看起来是如此简单，让人们去完成你所希望的工作，这些是真正有力的方法吗？这不是在巧妙地摆布人吗？”
“你知道，一分钟管理是管理人们的一种有力的方法。然而，巧妙地摆布是让人们去做他们自己不了解的事，或是不情愿做的事。这就是为什么让每个人从一开始就清楚你在做什么和为什么这样做是如此重要。
“生活中也有这类的事情，”经理解释说，“有些东西是起作用的，有些东西不起作用。诚恳待人最终会起作用。另一方面，也许你在自己的生活中已有了解，虚伪待人最终会招致失败。事情就是这么简单。”
“我现在明白了你的管理方式的威力来自何处，”年轻人说；“就来自你对人们的关心。”
“对，我是这样做的。”经理回答的很简单。
年轻人记起他初次见到经理时，他认为这个特殊的经理很粗暴。
经理好像看透了他的心思。
“有时候”，一分钟经理说，“你一定对自己被粗暴地对待感到很不自在。不过我，我是对不好的行为表现出粗暴，这仅仅是针对行为。而从不针对人。”
年轻人开始喜欢一分钟经理了。他现在明白了人们为什么愿意在他手下工作。
“也许你对这个有兴趣。”年轻人指着他的笔记本，“这是我创造的一句座右铭，它提醒我的目标，即一分钟目标——结果——称赞和指责——影响人的行为。
行为从目标开始，结果依靠行为。
“太好了！”经理叫了起来。
“你认为是这样吗？”年轻人想再次听到经理的称赞。
“年轻人，”经理一字一句地强调：“做别人的录音机，这不是我在生活中担任的角色。没有时间去重复讲过的话。”
年轻人本想得到称赞时，他却感到自己又受了一次一分钟指责，而这正是他要避免的。
聪明的年轻人带着一副没有表情的面容，问“你说什么？”
他们相互看了一眼，然后两个人大笑起来。
“我喜欢你，年轻人。”经理说，“你到这里来工作怎么样？”
年轻人放下笔记本，吃惊地睁大眼睛，“你是说为你工作吗？”他热情地问。
“不，我的意见是为你自己工作，就象我这里的其他人那样。我只不过是帮助人们于得更好，使他们在工作中有益于我们的企业。”
当然，这正是年轻人很久以来在寻求的。
“我愿意在这里工作。”他说。
就这样，他在这里工作了一段时间。这位特殊的经理在年轻人身上花费的时间收到了结果，因为，这是必然的。
他成了一位一分钟经理。
十四、一位新的一分钟经理
他成为一个一分钟经理，不仅是因为他的思想像，谈话像，而且他的行动也像一分钟经理。
他制定一分钟目标。
他给予一分钟称赞。
他给予—分钟指责。
他提出一些简短而重要的问题，他讲简单的真理，他放声大笑，努力工作，他热爱生活。
或许这当中最重要的是，他鼓励同他一起工作的人们也这样去做。
他甚至制定了一个袖珍的“成功计划”，这个计划对于他周围的人来说，都不难成为一分钟经理。他把这个计划作为礼物送给向他汇报工作的每一个人。
成为一分钟经理的经验
——最重要的概括
送给你自己和别人一份能用较少的时间取得较大成绩的礼物。
制定目标，对行为进行称赞或指责，给人们以鼓励，讲真话，精神愉快，努力工作，热爱生活，并鼓励和你一起工作的人们也像你这样做。
十五、送给你一件礼物
几年以后，他回顾第一次听到一分钟管理的那些原则时，好像是很久以前的事了。他很庆幸自己记下了从一分钟经理那里学到的东西。
他把自己的笔记编成了一本书，把它送给许多人。
他还记得珍妮女士在电话里说，“我不知怎样感谢你才好。你的那本书对我的工作有很大的影响。”这使他很高兴。
他微笑着回顾过去。他记得从最初的一分钟经理那里学到很多东西。他的心里非常感激他。
这位新经理也为自己能把学到的知识进一步发展而高兴。他把这本书给了企业中的许多人。他已经解决了不少实际问题。
每个和他一起工作的人都感到心里踏实。没有人感到是被人摆布或受到威胁，因为每个人从一开始就知道他要做什么和为什么这样做。
他们也懂得看来简单的一分钟管理艺术——目标、称赞和指责可以对人们产生很好的作用。
每个有这本书的人都能在散步中读它，反复地读它，直到他们理解了，并能很好地运用它。经理知道，不断地复习，对于学习一个新的东西是非常有效的。
用这种简单的方式掌握这种经验，自然会节省许多时间，无疑也会使他的工作轻松些。
许多向他汇报工作的人，都成了一分钟经理。他们再向自己的许多下层做同样的事情。
整个企业已变得更加有效率。
当他坐在办公桌前思索时，这位新的一分钟经理认识到自己是个很幸运的人。比较短的时间而取得较大的成果，这就是他给自己的礼物。
他有时间去思考，作计划，给企业所需要的帮助。
他也有时间锻炼身体。
他没有体验过其他经理受到的那种日常的精
神上和身体上的压力。
但他知道，同他一道工作的许多人享受着他一样的快活。
他的企业很少有人申请个人补贴，很少有人请病假和旷工。
他站起来，在杂乱的办公室里来回走着。他又陷入了沉思。
他对自己很满意，既是一个普通人，又是一个经理。
他对人们的关心收到了很大的效果。他在企业中受到器重，担负起更大的职责、获得了很多奖赏。
他知道自己已成了一个有效率的经理，因为企业和职员都从他的工作中得到了明显的益处。
十六、送给别人的礼物
突然，对讲电话机呜呜地响了。他吓了一跳。“对不起，打扰你了，”他的秘书说：“有一位年轻妇女来电话，她想知道是否可以进来同你谈谈我们这里的管理方法。”
一分钟经理很高兴。他知道有越来越多的妇女进入实业界。他很高兴她们当中有些人也像他自己过去那样热心于好的管理方法。
这位经理的企业现在经营的很顺利。你可以预料，这个企业将是世界上同类企业中效果最好的一个。他的职员们是愉快的和富有成果的。他也是快活的。
“她随时都可以来。”他对着话筒说。
很快，他自己在和一位漂亮的年轻女子讲话了。“同你分享我在管理方面的秘密，我感到很高兴。”一分钟经理一边说，一边示意请来访者坐下，“但我对你有一个请求。”
“什么请求？”来访者问。
“很简单，”经理说，“那就是，你也要同别人分享这份秘密。”