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待孟孙返回家中知道缘由后，极为生气，于是把秦西巴放逐了。但是，一年之后，孟孙不但赦免了秦西巴的罪，还任命他担任辅佐自己儿子的职务。
见到这情景，孟孙的近侍惊讶地问：“前些时候，您刚刚处罚了他，如今却又委以重任，这是为什么呢？”
孟孙回答说：“他连小鹿都不忍捉回，足见他宅心仁厚，所以他对待我儿子也一定会很仁慈，我不必担心他会做出谋害的举动。”
以上这些例子，都是观察对方在待人接物时的表现，再通过比较，进而得知他的品行。由此可见，待人接物看似事小，却能反映出一个人的道德品行，这为领导者提供了一个观察人的好方法，同时也告诫每个人：你在不经意时所做的某一件小事，也许已经被一旁的有心人记在心里了。所以，我们做任何一件事时，都要小心谨慎，才不会让一件小事影响了他人对我们的评判。
用人，绝对不能有私心
“唯才是举”是经营者必须具有的胸怀和品德，哪怕你曾经讨厌过他，也不能因为个人的恩怨而影响公司的发展。
一个有能力的领导者，对于企业是非常重要的。他不仅能使企业本身充满活力，最重要的是能使企业的员工目标一致，精诚团结。相反，如果领导者不具备领导能力，则那个企业不仅不会发展，反而会离心离德，甚至崩溃。
因此，松下幸之助非常赞同破格提升人才。他认为，只要选对了人，公司的繁荣就指日可待。他破格提拔山下俊彦出任公司社长就是明证。
在日本，依照资历升迁是不成文惯例，破格提拔人才阻力很大。因此，在真正需要破格提拔人才时必须特别慎重。首先，松下幸之助会和年长的员工进行沟通，使他们同意和支持提升新人的职位。
松下幸之助说：“当你把某人提升为课长时，等于忽视了该课内曾经照顾过这个人的许多前辈。我觉得，如果只是把派令交给新课长并予以宣布，是不够的。我主持公司时，总是交代得很清楚，那就是让课内资格最老的人，代表全体课员向新任课长宣誓。”
松下公司的做法颇具意义，当某人接受课长的派令后，他致辞道：“我现在奉命接任课长，请大家以后多多指导及协助。”然后，由课内资格最老的成员，代表全体员工致贺词：“我们发誓服从新课长的命令，勤奋地工作。”这么做，旨在提高新任课长的威信。
或许有人认为，这种做法未免故意为难别人。
如果年长的员工对新上任的课长不满意，采取强制宣誓的办法，不仅不能达到目的，反而会带来许多麻烦。因此，在提拔新课长时，要先广泛地征求课内人员的意见。
松下幸之助特别强调，提拔人才时，最重要的一点是绝不可以有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。只要是有才能的人，为了工作而加以提拔，其他的下属也是会理解和支持的。
因此，“唯才是举”是经营者必须具有的胸怀和品德，哪怕你曾经讨厌过他，也不能因为个人的恩怨而影响公司的发展。
抱怨，有时是下属不满的信号
先调查清楚他发牢骚的原因，如果是因为他有能力，却受排挤或工作岗位不适当，那么就要给他合理的职务，让他发挥才能，平息他的牢骚。
对待满腹牢骚的人，只有两个办法，一是提拔他，二是根本不理睬他。
要下属不发牢骚，几乎是不可能的事，通常的情况是下属发牢骚，领导者却故意装作没听见。
身为领导人，若听到下属发牢骚，首先要问的是，他为什么发牢骚？
先调查清楚他发牢骚的原因，如果是因为他有能力，却受排挤或工作岗位不适当，那么就要给他合理的职务，让他发挥才能，平息他的牢骚。
施布尔是一家大公司的一个小班长，手下管着十几个人。虽然每次他都能准时把上级交付的工作完成，然而上级都不太喜欢他，甚至有点烦，但对他又无可奈何，因为在工作上他表现得很优秀。
那又为何这样呢？
原来，每次上级部门交付他生产任务时，他总会抱怨：“我每个月就拿这么一点点薪水，为什么老是要交给我这么多任务？”
后来，这事被公司的总经理知道了。总经理派人对施布尔的工作进行详细考察后，不仅没有责备他，反而提升他为部门的经理。果然，他上任不久，就把这个原本效益不彰的部门，整顿得有条不紊，公司的利润也增加许多。而且，他对于上级交付的任务也不再抱怨了。
我们不妨回过头，设想一下这个故事的另一种结局。
假如公司的总经理不是给施布尔更多的责任和更高的职务，而是对他的抱怨不予以理睬，甚至以开除或降级相威胁的话，那么，公司失去的不只是一个有才能的人，还有一大批了解他的人。
因为，施布尔的抱怨，是建立在自己不受重用的基础上，抱怨只是他不满的信号，而并非他的缺点或本意。
像这样的人，你只要重视了他，给他安排合理的职务，他的抱怨就会停止。
用事实堵住下属的牢骚之口
如果你是一个领导者，假设也有下属成天发牢骚，指责你为什么只升迁其他下属而不晋升他，你就可以让事实来说话，让事实来堵住下属的牢骚之口。
如果下属在性格上就是一个爱抱怨、爱发牢骚的人，那么，你应该找机会教育和警示他们，使他们改正。
有些人整天抱怨工资太低、主管看不起他，或者别人升迁了，为什么自己却没有，成天怨这怨那的，而对于自己的分内工作又不能照要求完成。
对于这样的下属，如果你是领导者，大可大声地训诫他：“你先把自己的分内工作做好，再来找我。”
或者，你可以采用一种更巧妙的方式，去找一个有办事能力并且任劳任怨的人，然后把同样的任务分别交给这个人和那个爱发牢骚的人去做。
完成之后，再把他们的结果放到一起，让大家来比较孰好孰坏，趁机让那个抱怨者心中清楚：别人升迁是因为他的能力比自己强的缘故，而不是靠什么私人关系。
有一个生意人想买一批土豆，于是，就派他的两个学徒去市场了解一下行情。
学徒甲去了一会儿就返回了。他一面埋怨今天天气太热，害自己跑出一身汗，一面向老板报告今天市场上土豆的价格，然后便去冲凉水澡了。
学徒甲冲完凉水澡坐到店面，学徒乙才汗流浃背地回到店里。他不仅向老板汇报了今天市场上土豆的价格，还把昨天和前天的土豆价格一并告诉了老板，并向老板建议说，今天的价格已经是最低的了，恐怕到明天就会涨价。
老板觉得学徒乙分析得有道理，于是，又叫他去市场上找一个卖主来店里谈价钱。这时，学徒乙却一指门外说：“我考虑到老板有可能要买，所以已叫了一个卖主在外面等候了。”
老板到外面一看，觉得土豆品质不错，价钱也确实比前几天低廉，于是就很快地把那个人的土豆买下了。
这个例子告诉我们什么呢？
喻义其实很简单，那就是，如果你是一个领导者，假设也有下属成天发牢骚，指责你为什么只升迁其他下属而不晋升他，你就可以让事实来说话，让事实来堵住下属的牢骚之口。
制造假信息让对手深信不疑
谈判中严防信息泄露是谈判者的常识，但在某种必要的情况下，可以间接把自己谈判立场的细节等，悄悄地、装作不经意地泄露出去，以达到己方需要的某种目的。
《三国演义》中有段精彩的“蒋干”盗书情节：赤壁大战前夕，曹操将水师屯于江北，随时准备挥师渡江南下。为了探查军情，他便派蒋干前去东吴察看动静，周瑜则趁机施展反间计。
当时，东吴情势危急，由于北兵不习水战，东吴唯一的制胜之道便是“火攻”。但曹操用了张允、蔡瑁两个颇有能耐的水军都督，绝对不会将船一只只连着锁在一起，以便己方火攻。
周瑜正在为此事着急时，忽闻昔日同窗蒋干来访，心中悬着的巨石终于落地。
周瑜与蒋干相见，少不得痛饮一番，以叙同窗之谊。不久，周瑜假装不胜酒力醉卧床帐之内，鼾声大作。
蒋干受曹操之命到东吴来探视虚实，自以为已经把周瑜灌醉，可以暗中进行调查了。夜晚万籁俱寂，他见周瑜醉卧不醒，就拿起放在桌上的一封书信，偷看起来。
不看则已，一看不由得惊出一身冷汗，原来竟是张允、蔡瑁私通周瑜的书信。由于事情紧急，他便赶紧过江复命了。
曹操看了书信后勃然大怒，顿时心生杀机，当即命人将新任水军都督张允、蔡瑁捉来辕门斩首。
消息传到周瑜耳里，周瑜自然欣喜若狂。
曹操仰赖两位新任水军都督进攻江南，东吴水师兵微将寡，自然不敌。周瑜于是乘蒋干来访之时，伪造曹操水军都督请降书信，信中内容全是“即将操贼之首，献于麾下”之类的言语。
他把伪造的秘密书信故意放在桌上，然后装睡让蒋干去偷。曹操见是蒋干窃来的书信，信以为真，再加上疑心病重，居然自己除去了周瑜的心头之患。
类似“蒋干盗书”的情节也可以巧妙地运用在商业领域。
例如，在各种谈判中严防信息泄露是谈判者的常识，但在某种必要的情况下，可以间接把自己谈判立场的细节等，悄悄地、装作不经意地泄露出去，以达到己方需要的某种目的。
当然，你也可以在谈判过程中，突然揭开自己的面纱，如果以私下谈话的方式直接泄密，可以说：“这可是我们私底下这么说，我们老板有可能与N公司谈判，而不是贵公司。”以此迫使对方降低要求，不过奏效与否，就看你是否能做得天衣无缝，让对方相信。
另一招就如周瑜泄密一样，对方渴望得到某方面的秘密，而且是在你“一时疏忽”之下得到，就会使对方视作珍宝，而你也最容易达到目的。
这一招灵不灵，还得看对手是否选择采取窥探别人隐私的方法。
这一招的方法较多，例如为了使对手认为有其他竞争对象存在，可以把一本记载着竞争者姓名、电话号码的本子，随意放在桌上，然后故意忘记带走。记事本上还可以写上其他竞争者的最低报价、自己的最高出价等。
事情往往很奇怪，如果你直接告诉对方，他不一定会相信，如果任由对手偷偷摸摸地发现，反而会使他深信不疑。
所以，要制造假信息，通过这种方式传出去，效果会特别明显。
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发现致命的缺点，才能起死回生
为了要让克莱斯勒公司起死回生，在精兵简政方面，艾柯卡毫不手软地砍了“三板斧”，将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈全部撤换。
克莱斯勒公司因经营不善陷入绝境，艾柯卡受命于危难之际。他为收拾这个烂摊子，第一步工作就是思考如何突破困境，经过详细调查，很快就发现了公司的五个致命弱点。
一是纪律松弛。
他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事。一件是他发现前任总裁柯费罗的办公室竟成为人来人往的通道，职员们穿堂而过，连招呼都懒得打，没有一点规矩。还有，他看到前任总裁的女秘书在工作时间随便打电话办私事，这在福特公司是要丢饭碗的，而在这里职员却毫无顾忌。再往下看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。
二是管理混乱。
公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度，设计部门与制造部门彼此没有联系，上级部门与下级部门严重缺乏沟通。
三是人浮于事。
公司副总经理竟多达三十五个，艾柯卡形容他们“各自占地为王”，办起事来互相牵制、踢皮球。
四是库存积压。
公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存车货满为患，公司不得不每个月举行一次降价销售，结果又造成了经销商对降价的依赖和期待，想买车的顾客也推迟了买车时间，目的是等待降价。
五是资金短缺。
1978年克莱斯勒公司亏损两亿多美元，而1979年，亏损更是高达十一亿美元，并积欠各种债务达四十八亿美元。
为了要让克莱斯勒公司起死回生，在精兵简政方面，艾柯卡毫不手软地砍了“三板斧”，将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈全部撤换。
第一斧，先“砍”掉公司的高层领导，将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈全部撤换。公司三十五个副总经理先后辞退了三十三个，高层部门的二十八名经理也撤销了二十四个。
第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在五十多个生产工厂中，关闭、变卖了十六个，合并转产四个，从而使产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了三分之一。
第三斧，削减雇员。他先后解雇了九万多人，裁员率超过50％，经纪人由五千八百人减少到三千七百多人。
艾柯卡在用人方面也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”，要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻底执行。由于克莱斯勒能人匮乏，艾柯卡不得不在自己熟悉的老伙伴中打主意，连挖带拉地先后从福特公司网罗到数名得力大将。
总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾柯卡为首的有力领导系统。
艾柯卡的用人方法是：
● 与下属交谈。
他认为，所谓的管理就是发动他人去工作，一个企业运转得好，就是那里的人发动得好，而发动人的重要办法就是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。
● 实行季度检讨制度。
每三个月，他就和下属坐下来，检讨过去的成就与差距，计划下一季的工作目标。艾柯卡认为，季度检讨有四个好处：不断制订自己的目标，使人更充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，让员工多动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与领导对话，促使他们沟通思想、融洽感情，增进了解，改善关系。
● 激发和保持下属的进取精神。
艾柯卡认为，当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭他的进取精神。
● 不能随便变动职员的工作。
因为技能是不能互换的，一个人在某个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。
● 不能越级办事。
艾柯卡认为，一名领导者无法做好所有人的工作，只能鼓励下一级的人去做，下一级再鼓励他的下一级去做。领导者不能越级去做本应属于下级做的事。
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适时泄露自己的弱点
凡事都要先试试，在闲谈中适度地把心中的烦闷倾吐出来，请求他人帮助解决，说不定是解决问题的大好契机。
在工作中，无可避免地必须常常与人商谈业务或约会应酬，一般人总是想从外表、长相去�