《好领导》

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好领导- 第7部分


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  结果会是什么呢?坚强一点的下属也许不做声,只在心里默默地回骂,懦弱一点的下属也许就含着泪水离去。
  为什么简简单单的两个字会造成这样的结果?原因非常简单,因为你伤害了别人的自尊心。
  每一个人都有自尊心,即使他们是在犯错的情况下,也别以为他们错了,你就可以随意地数落他们。须知,在自尊和人格上每个人都是平等的,你如果不顾及下属们的自尊,把他们逼急了,他们也会反过来刺伤你的自尊与尊严。
  揭人隐私是最伤人自尊心的一种形式。每个人都有不为人知的隐私,在他过去的生活历程中,他也许曾犯下错误,甚至做过不光彩的事情。如果你知道内情,在你的下属犯错误或和你有不同意见而出言顶撞的时候,你将会怎么办呢?是趁机揭人隐私,还是只是就事论事?
  一位聪明的领导者,是不会把别人过去的不堪之事一股脑地抖出来的,如果你这样做,那你就太不聪明了。
  有些领导虽然不会把下属的隐私抖出来,却常常把它当做筹码来压制下属。譬如,在盛怒的时候会说:“你少跟我斗,你过去的黑资料还在我手中呢!”
  可怜的下属会因为的确有污点掌握在别人手中,只好忍气吞声,但他心里却是非常气愤,于是,这种心情积累到一定程度,就会出现互相攻击对方隐私的情况。当彼此都把对方的隐私抖出来,弄得两败俱伤时,除了引来一大堆人围观看戏之外,对谁也没有好处。
  因此,你要清楚,揭人伤疤是最糟糕的行为。每个人都难免有不愿提及的往事,更何况,工作是工作,又何必牵扯到个人的隐私上去呢?
  也许有人会说:“我并不是喜欢揭他的伤疤,但是,他的态度实在太恶劣,我忍不住才这么做的。”
  这话乍听之下似乎有道理,但实际上只能说明你胸襟太窄。
  你在态度恶劣的下属面前,可以采取两种方式:一是不理他,二是狠狠地教训他一顿。如果的确有必要借助揭过去的污点教训他的话,最好采用暗示的方法,说:“过去的事情我在此就不多说了,你自己心里明白。”
  这种点到为止的方法,通常会对态度恶劣的下属起警惕作用。
  为什么旧事重提会引起下属们的厌恶和反感呢?这是因为无论是什么人,都不愿意别人揭自己的旧伤疤,所以当别人旧事重提时,愤怒就油然而生了。
  这样一来,他不但从此不再信任你,而且会处处提防你,视你如仇敌。
  
  
  
  

交浅言深会成为你的致命伤
如果你一向乐于帮助别人,经常满足同事们的某些需求,掌握住他们的心思,那么,他们就会拋开成见,全心全意支援你。
  
  想要使求人办事的过程畅通无阻,平时就要建立良好的形象,和办公室内的同事保持和谐而融洽的关系。因此,和办公室里的同事交谈的时候,应该注意到彼此的性别不同,采取不同的谈话方式。
  同性别的同事交谈,有时会随便些,但若是和异性谈话,就应该特别注意。当然,要注意的是男女有别,而并非处处设防。
  譬如,办公室新来一位女同事,其他女同事就自然会问起她的年龄、婚姻状况,但若是男同事一开始就问这些问题,恐怕不仅是女同事本人,其他人也不禁要怀疑这个男同事心术不正了。
  女同事与男同事谈话时,应该态度庄重、温和大方,千万不要言辞*、搔首弄姿,以免为自己惹来不必要的麻烦。
  男同事在女性面前往往喜欢夸大其词,显示自己有多大的本事,并爱发表自以为超人出众的思想,目的自然是引起对方的好感。对于这些浮夸不实的言语,女性都只能姑且听之,不要过于相信。如果对方唠唠叨叨说个没完,实在令你难以忍受,那么大可借机打断他的话。
  同一办公室里,倘若对方不是交情深厚的同事,千万不可肆无忌惮地畅所欲言。彼此关系浅薄、交情普通,你却硬要和他深入交谈,是件相当危险的事,有时会为自己招惹一些不必要的麻烦。
  因此,在同一个办公室里,要和周遭的同事搞好关系,谈话时要考虑到亲疏关系,对于交情普通的同事,大可只谈天气、政治局势,少谈自己的私事,也不要批评公司内部的重大决策。当然,这并不是要你与同事只保持表面上的客气,平时工作上还是应该互相帮助。
  要注意的是,尽量不要与无聊的长舌同事议论别人的是非,更不可尽挑些领导、同事之间的八卦新闻念叨,这不但影响同事间的团结,同时也破坏了办公室里和谐的气氛。
  同事有时是工作伙伴,有时又是竞争的对手,这种说法虽然有点矛盾,却是不争的现实。
  你不妨明确地告诉自己:“同事,就是与自己同时争夺一件东西的一群人。”如此,你就清楚所谓“工作伙伴”的实际含意。也就是说,同事就是想在一场竞争中超越你的劲敌。
  有了这种清楚的认识与定位,你就知道,想要获得同事的支持让自己升迁,需要一种高超的技巧。但是,你仍然必须努力去尝试,因为,如果只有你才拥有晋升的希望,那么其他的同事就不得不服从你。
  从逻辑和现实层面来解释,一旦你晋升了,就等于粉碎了他们的升官梦想,所以,他们觉得不愉快是理所当然的事。另外,就情绪上来说,就像孩子们会忌妒受到优厚待遇的兄弟姐妹一样,同事们也会既羨慕又嫉妒你的“幸运”。
  如果你一向乐于帮助别人,经常满足同事们的某些需求,掌握住他们的心思,那么,他们就会拋开成见,全心全意支援你。
  因此,只要你继续给同事“食饵”,尽量满足他们的紧急需求,他们就不敢反咬你一口了,因此,无论多忙、多累,你都千万不要放松了这方面的努力。
  
  
  

别在下属的腿上拴一条绳子
信任的力量是无穷的,身为公司或单位的领导人,应充分信任下属的能力,否则,纵然自己做到累死,也难有大发展。
  
  信任下属是领导者的通行证。
  一个团体的大小事务,如果都必须由领导者一个人单独去做的话,领导者纵使有三头六臂也无可奈何,因此,必然得把一部分任务和责任交由下属去完成、承担。至于领导人能不能充分授权下属,那就牵涉到彼此之间的信任问题。
  有的领导把任务分派给下属后,依然喜欢事无巨细地干涉和盘问,使得下属处于为难的境地。有的领导人则在提出办事的大原则之后,对具体做法毫不过问,而是完全地交付下属去完成。
  比较这两种不同的方法,很显然,第二种要高明得多,不但可以促使上下级之间建立和谐而信任的关系,也可以充分发挥下属的积极性,检验下属的思维和办事能力到什么程度。
  相反,那些不信任下属的人,无异于在下属的腿上拴一条绳子,看他们走偏了一点,就把绳子收得紧紧的,硬把他们拉回来。长此以往,下属们自然不敢再走路,从而也就把他们的创造性、主动性给抹杀了。试想,做领导的对下属一点都不信任,下属又怎能信任领导呢?
  信任的力量是无穷的,身为公司或单位的领导人,应充分信任下属的能力,否则,纵然自己做到累死,也难有大发展。
  因此,你只需决定事情的大原则,其他的细节和过程都应交给你手下的人去办理,他们在事情的细节方面,说不定比你了解得还要多。
  但是,领导者在用人方面,自己一定要先进行考察,当你把任务交给下属,并不代表你就可以把自己的责任推卸得一干二净,因此,如何用好一个得力的下属是至关重要的。如果事情进行到一半,你忽然发现下属的方向或方法完全错了,想再加以修正补救的话,不仅会影响到你的威望,而且会给公司带来损失。因此,领导者在把任务交给下属去办理后,也要进行适当的调查和沟通工作,通过下属的汇报、本身亲自考察等形式来了解工作的进展。
  所谓“用人不疑,疑人不用”,并非不察人而用人,而是察人之后把任务大胆地交给可信之人。
  用人时要有“你办事、我放心”的气魄,在把任务交给下属去办理时,要使他们感觉到“这件事交给你去办准没错”,他们就不仅会在工作上全力以赴,同时,也会自然地对你产生一种亲近感和信任感。
  
  
  

建立自己横向联系的网络
一个优秀的领导者不只是指挥下属去做事,更重要的是,能够创造出一个不削减众人做事意愿的场所,同时,还应集合各种不同的人才,激发他们独特的想法。
  
  本田汽车公司从只有十二个工人的小型工厂开始,只不过三十多年的时间,就急速发展成为拥有十几万名员工的超大型汽车制造企业。
  本田公司以极为独特的想法,收罗了各式各样的人才,为公司创造出惊人的利润。
  一般的公司都是金字塔式的纵型组织,本田公司的创办人本田宗一郎则说:“本田公司看起来就像火灾现场,在这里不论是谁,都必须能够随机应变,决定如何紧急取水或使用洋铁桶等。”
  本田宗一郎这番话,说明本田公司的组织架构和人际关系的网络很相似。他们不是纵向的组织,而是全公司员工都能参加的开放性组织,是一种机动而且活泼的横向联系组织。
  其实,这样的公司组织模式,才是最好的组织模式。
  本田曾经推出一系列“不可思议的喜美”,这个车系,是具有划时代意义的产品。“不可思议的喜美”的设计者,是从本田技术研究所中精挑细选出来的,他们都是三十岁左右的年轻主任研究员。在开发这一系列产品的过程中,他们通力合作,既打破了禁忌,又缔造了新的生产观念。本田贩卖促进部主任井上键一说:“如果只等上级的指示,那么不管时间过多久,本田仍然是一事无成的公司。同样的,如果不能很清楚地拥有自己的意志,则自我存在的意识就会变得淡薄。”
  本田公司除了汽车部门及本田研究所表现优异外,其他各关系企业也都有各自独特的提高业绩能力。本田的人才不论来自何处,都表现得非常卓越突出,因为在这里任职的人,都只重视才干,而不论背景、关系,这个事实可以从后来接任的几位年轻社长的身上得到充分印证。
  像本田公司这种横向联系组织,年轻人能够直接接触重要的工作,无疑是培育人才的最好环境。
  在这里面的人必须能够更自主地随机应变,如果光是等待上级的指示,或是全体同仁都很客气、拘谨的话,就不能互相激发潜能,成就一些创新的事。
  本田公司的例子说明,不论是工作内容、构想以及方法,都只能靠自己改进。也就是说,“心里想着自己是正确的”,才是凡事能够贯彻到底的原因。
  至于在一般的公司组织中,大部分成员都是由有领导能力的人来指挥,因此,大都心存“即使自己不动手,事情还是会有人做”的依赖心理,除非是因为自己没有去做而使集体遭受损失,他们才会心生警惕。
  因此,要成为一个优秀的领导者不只是指挥下属去做事,更重要的是,能够创造出一个不削减众人做事意愿的场所,同时,还应集合各种不同的人才,激发他们独特的想法。
  
  
  

如何让批评恰到好处
对于那些心怀不满的下属,除了要进行严厉的斥责,也不妨听听他们的牢骚,然后,再针对他们的心理和错误进行有效的批评。
  
  批评不应该永远是暴风骤雨,也应该有和风细雨的时候,这才是领导者应该具备的智慧。
  有时候,领导者对犯了同一种类型、同样程度错误的人进行批评,但批评的效果却完全不同,有的人接受了并积极改正,而有的人却仍然我行我素,原因是什么呢?就在于批评尺度太单一。
  批评也要因人而异,因为每个人对于批评的感受能力和敏锐程度,是有差别的,所以,批评的时候,除了要顾及下属们的自尊心,还要对他们的心理和性格进行了解,并考虑对什么下属用什么批评方式。
  对于一个领导者来说,有两种下属会比较容易接受批评,一种是性子比较直率的下属,一种是能力和魄力比较强的下属。
  当然,要注意一种比较特殊的情况,有些下属在心里已经承认自己错了,但由于自尊心比较强,一时面子上过不去,所以口头上才拒不接受。对于这样的下属,你的批评一定要适可而止。
  直率和有魄力的下属,接受批评后会很快地振作起来。因为他们通常不会把别人的批评牢牢记在心上而产生对抗心理,也不会过度去联想别人对自己的态度,一投入工作,就什么都忘了。
  至于性格软弱的下属则不同,批评得稍微严厉一点,他们就受不了,会长久地记在心头,甚至以后碰到类似的问题,就畏缩不前、胆小怕事。但他们有一个特点,就是对于间接式的批评比较容易接受。因此,对于这样的下属,你只要采取提醒式的方式,点到为止即可。
  每一个团体都有一些心怀不满的人,这样的人最不好管理,也最不好差遣。因为,他们的自尊心很强,对别人的批评也非常敏感。但相对的,他们对于自己所犯的错误又认识不清,总认为别人是在借机找自己的碴,对别人的批评也是充耳不闻,当成耳边风。因此,当你批评这种人时一定要注意方法,因为一处理不好,说错了话,让他抓到把柄,他就会大吵大闹,闹得不可开交。
  批评这种人一定要有充足的证据,并且可以采取非常严厉的批评手法,因为只有彻底地整治他,他才会痛改前非。
  有时,只用一种方法去批评很难奏效,可以从另一个角度试试,像对软弱的下属进行批评,除了前面所提的提醒式外,还可以采用鼓励式的方法。例如对他说“我希望你下次能发挥出你的全部能力来”,“我认为这种工作品质并不代表你的正常水准”等等。
  因为,这种下属对别人的评价很敏感,即使你不全部把话说出来,他也会知晓你话中的真正意思。
  对于那些心怀不满的下属,除了要进行严厉的斥责,也不妨听听他们的牢骚,然后,再针对他们的心理和错误进行有效的批评。
  例如,倘使他认为他在工作上所犯的错误并不大,是你为了整他而故意夸大的,你就可以把事情的前因后果向他阐述清楚,并考虑到他爱面子的心理,对他说:“你本来可以干得更漂亮一点,怎么老是心不在焉的?”“要把工作和生活分开,你很会享受生活,但在工作上还要认真一点。”
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