，这样才能听到对方的话。假如不全神贯注，我们就会心不在焉。
人们也会因个人的小偏见而分心。例如，有人可能习惯说脏话，或做出一些你不喜欢的举动，或许你容易被某种腔调激怒。我就知道南方人受不了纽约腔，而纽约人对南方人的拉长语调，同样也不能忍受，于是他们就为这些小偏见分心，忽略了别人思考的价值。
我想每个人都看到过那些爱开玩笑的人聚在一起时，互相交换笑话的情形。一个人刚说完，另一个人马上接下去，谁也不听谁的，因为他们各自忙着准备下一个笑话。所以，有时我们无法倾听，是因为我们正迫不及待地想要说话。
通常，人们会对谈话中的停顿感到不安，他们会有一种被迫开口说话的感觉。一旦他们继续保持沉默，对方就会加以解释或提供一些额外的消息。有时，双方静默片刻是很好的—可以有时间思考。在交谈中沉默片刻也许是受欢迎的，也是一种放松。事实上，没有间歇的交谈可能是一个相当严重的错误。
许多管理人员在和员工建立上司与雇员的关系时犯了大错—把这一关系变成老师和学生一般。虽然老师一般都站得高高的，并且包揽大部分的说话时间，但一位好老师会知道如何去倾听学生说话。优秀的管理人员也应如此。管理人员对下属扮演权威者的角色，会使双方产生敌对的情绪，使有效的沟通中断，最后变成谁也不听谁的。
有时，光倾听是不够的。有些人在你发现他们的想法时会恼羞成怒。所以给你一个忠告：要敏锐观察，否则你会侵犯他人。侵犯隐私和关心兴趣之间只是一线之隔。有了这种体会后，当我再碰到问题时，会先问自己一两个问题，然后安静下来倾听对方的回答。例如，以前我们公司的一位主管，我叫他“比尔”，有段时间比尔的工作效率明显开始下降。他一向都能快速地提出报告，但一连好几周，他总是上班迟到，在委员会会议上也很少发言，这一切和他原来的个性大相径庭。有一天，他在我办公室向我解释报告为何延误时，我决定和他进行一次推心置腹的谈话。我从办公桌后走出来，为他倒了一杯咖啡。
。§虹§桥 虫 工 木 桥 书§吧§
第29节：玫琳凯谈人的管理（29）
“要不要加糖和奶精？”我问。
“纯咖啡就可以了。”
我将他的咖啡放在沙发前的茶几上，然后坐下来，他主动地坐在我旁边。“比尔，”我说，“你是我们公司重要的一员，你已经和我们一起工作了12年，我认为经过这么长的时间，我们已经成为好朋友了。”
“我也觉得如此，玫琳凯。”他温和地说。
“我在担心你，比尔。你一向对自己的工作都很在意，我们已逐渐依赖你的贡献，但最近你变得不像你自己……”
他没有回答，所以我停下来，喝一口咖啡。他看起来很紧张，我就问他还要不要再多来点咖啡。
“不，已经够了。”他回答。
“是家里出了什么事情吗？”我问。
他脸变红了，几分钟后，他才点头。
“我能帮忙吗？”
他开始告诉我他很烦恼，因为医生发现他太太的背部有一个肿瘤—他想告诉我，因为他知道这件事已经影响到他的工作了。我明白必须让他从这种紧张的情绪中解脱出来，而且我们起码聊了一个多小时。在谈话结束时，他看起来好多了，后来他的工作有了长足的改进。尽管我并没有解决他个人的问题，但把话说出来对我们双方都有益处。
至于一位管理人员应和下属讨论多少个人的问题，我想只有身处其中的人才能够决定。我不相信天天一起工作的人，不会发展出一些个人的关系。当然你必须谨慎，要关心下属，但不要像审问一般。
如果你能问对方一些问题，而且观察很敏锐的话，就可以表现出你对他的回答是真的有兴趣。医生问你一大堆问题，表示他关心你的健康。一位繁忙的医生，没问多少问题就下诊断，给你的印象是他一点都不关心你，他只是对最终赚到你的钱感兴趣而已。
“告诉我，你什么时候开始感到胃痛的？”一位关心人的医生会问，“你那时做了些什么？在你注意到胃痛之前，你吃了什么？你以前有过这种状况吗？我碰你这儿会痛吗？这里呢？”他问这么多问题，不仅可用来作为诊断的依据，同时也表达了他对你的关心。在玫琳凯公司，每位员工都知道他或她随时可以将困扰讲给我听。
当我们还是一家小公司时，我和公司内所有的员工都能保持密切的工作关系。在早期，经常倾听别人的意见是一件简单的事。但是现在，玫琳凯已经发展成了一家大公司，拥有众多的美容顾问和员工，我还想保持以前那种与员工交流的方式是不可能了。尽管如此，每个人还是和从前一样重要，必须有人倾听他们的想法。我们的解决方法就是，通过不断地训练，使我们的管理人员铭记，倾听是最重要的事。
▲虹▲桥▲书▲吧▲BOOK。▲
第30节：玫琳凯谈人的管理（30）
你的组织可以成为产生新构想的无价来源
如今，我们庞大的销售队伍是我们分享金点子的无价来源。我们不断地和美容顾问沟通，鼓励她们对所发生的事情要持有自己的看法。例如，我们大多数业务督导每月自己出版通讯。那里面的很多金点子都会被公司员工收集，采用到我们公司的刊物中，并将荣誉归于原创者。于是，销售队伍很快给予我们回馈。每个月我们都会收到上百个金点子，尽管我们不可能一一采用，但还是非常感谢她们能将自己的想法与我们共享。
在我们的销售队伍中，专业职称最高的是首席。对她们而言，倾听是很重要的。为了保持沟通的有效性，我们展开了一系列的首席会议。在这些会议中，我们将首席进行分组并要求每组各自讨论问题和规划解决方案。因为这些首席经常与美容顾问还有业务督导见面，所以她们能为我们提供很有价值的信息。
鼓励回馈
鼓励你的下属给予回馈是很重要的，但要注意三项原则：
1。聆听他们的意见。
2。对所有寄来信件的人表示谢意。
3。对所有正确的建议给予适当的认可。
借着倾听员工的意见，我们得以开发出顾客真正需要的产品。因此，我们的产品研发和其他没有此种回馈的化妆品不太一样。我们假设有一家化妆品公司决定制造一种新的眼线笔，当他们制造出来之后，就把它拿给营销人员说：“试试看能不能卖掉。”于是他们开始做电视广告，花大钱在百货公司进行展示，等等。他们的做法是企图在商品出厂后，制造出一个需求市场。而我们则不是如此，我们是先知道顾客需要什么，再从事生产。我们的销售队伍会告诉我们，“顾客希望这种尺寸的小粉饼”，“顾客喜欢这种颜色”，“顾客希望唇线笔要有这样的功能”等等。知道这些需求后，我们的研发部门再推出顾客喜欢的产品。所以，当我们推出一种新的防水型睫毛膏时，它便可以满足顾客早先向销售队伍提出的需求。
“但是，我们没有部门可以接受业务代表们的建议。”有时我会听到别家公司的主管作此辩解。可是，如果像玫琳凯这样拥有几十万美容顾问的大公司都能够去倾听消费者的反馈意见，其他的公司还有什么不可以呢—只要他们的领导愿意倾听，就一定能够做到。据我所知，有一位全国性的业务经理，每星期至少打一次电话给手下的35位业务代表。所以尽管他未亲自接听顾客的电话，但却会经常和他的业务人员沟通，这使他能够了解到这一个领域所发生的事情。另一位手下有40位业务代表的经理，则是每周打25次电话给他的下属，但不限定对象。“情况如何？”他以很友善的方式询问他们，“我能为你做什么吗？如果有什么问题，尽管提出来。”他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听取他们的意见。如果他实在没空，在入寝之前，也会抽空回个电话给他的业务人员。
※虹※桥书※吧※BOOK。※
第31节：玫琳凯谈人的管理（31）
许多公司虽然有机会听取他们业务人员的意见，但是往往没有好好利用这些机会。有一次，一家十分成功的人寿保险公司的代理商告诉我，他的公司完全忽视地方代理商提供的意见。“我不会再费心提任何建议了。”他告诉我，“因为他们根本不重视我或其他代理商的意见。每次我提出一个有关交易的想法时，我们公司的营销人员就会说：‘你只需注意销售，公司的交易让我们来操心吧。我们有各种专家来制定策略—所以你不用浪费时间思考这个问题。你只要专心做自己的事，也让我们专心做我们的工作。’”这家保险公司的短视不仅使它丧失了聆听好建议的好机会，同时也挫伤了业务部门的士气。
我认为不能听取下属的意见是管理人员的重大疏忽。幸运的是，一旦你了解倾听的重要性，要将其付之于行动就一点也不难了。你的下属会自然而然地让你知道周围的事情—如果他们知道你愿意倾听的话。
首席谈玫琳凯的管理方式
澳大利亚的首席诺尔·特纳–艾伦（NorelleTurner…Allen）说：“我发现倾听真的是一门需要去学习的技能。只有学会倾听我才能真正了解沙龙成员的想法。我们每个人都需要学会倾听，这对个人发展至关重要。”
美国得克萨斯州的首席安娜·尤因（AnnaEwing）在公司创建两年之后就加入玫琳凯，她说：“我曾经只知道去表达自己。倾听曾经是我面临的最大挑战，也是我学会的最重要的一点。
美国的首席茱蒂·卡维科奇（JudyKawiecki）说：“玫琳凯会让顾客爱上自己的产品，会认真倾听顾客的需求，这是玫琳凯不断壮大的基础。当顾客觉得自己被玫琳凯宠爱的时候，学会如何使用玫琳凯产品的时候，开始信任玫琳凯的时候，顾客对玫琳凯的忠诚度就建立起来了，她们会经常购买玫琳凯的产品。”玫琳凯工作的灵活性让茱蒂有时间照顾患心脏病的丈夫，照顾大脑麻痹的姐姐，并且在母亲临终前悉心照料她。她说：“如果我还在以前的公司工作，在家人需要我的时候，我肯定无法照顾他们，现在想到这些我都还会觉得后怕。”
本书精华已连载完毕，谢谢