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管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。
在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。
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◎没有信任，所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费，甚至会产生负作用。下属会认为管理者的措施是不真诚的，是玩弄权术。
信任的成本最低。所以在选人时道德底线重要。有能力，但不能信任的人，带来的管理成本非常高。
管理就是用平凡人做出不平凡的事
一个企业真正拥有的力量不是外人，而是自己的员工。一个企业真正可以依赖的也不是外人，而是自己的员工。有了正确的理念，我们才不会掉入舍近求远的陷阱，我们才会发现自己员工的潜力，才会真正重视内部人才的培养。
在某次《老板学》课堂上，我特别强调了人才的重要和老板在人才问题上不可推卸的责任。下了课，有一个老板急急忙忙找我，说他非常认同我的观点。他的公司这几年没有得到发展，就是因为没有合适的人才。他的产品是好的，市场也不错，客户也认可，但就是自己的员工不争气。好几年了，公司的规模还是在几千万徘徊。为了打破僵局，他请了一家猎头公司帮自己寻找管理人才。
他请我判断一下他的想法是否可行：他要找一个总经理，这样自己就可以放权了。还要找一个懂销售的副总，这样销售就能上去了。此外还要找个懂生产的副总，这样生产上的麻烦事就不用自己管了。这个老总深信，只要找到了这几个人，他的几个大问题就能解决了，他的公司就能再上一层楼。
对企业的经营管理问题，我们本能的反应通常像这个老总一样：只要能请到一个聪明的、有经验的、能干的、厉害的人来管，公司一切问题就都可以解决了。但这样的直觉往往是错误的。一个企业不可能靠引进几个外部人才而得到根本改变。
在这样思考的管理者身上，经常发生我称之为“看错人”的现象。我们往往对内部人非常了解，尤其是内部人的缺点和缺陷。因为认识他们已经好多年，我们往往给自己员工定了性，认为他们只能那样了。尽管他们是30岁左右的年轻人，一生中还可以学习大量的事情，我们却不再对他们抱有期望。而对于外部的应聘者，我们往往像初恋情人，把自己的期望投射在他的身上。而对方当然也会在和你接触的短短几个小时内尽量表现自己的优点和过往的成功，让你相信他是最好的选择。对外部人只看到“好”，对内部人只看到“坏”，往往让我们做出错误的选择。
选错人是可怕的，但一个有能力的人不适合我们的公司同样是可怕的。我们对于外部人的判断可能没错，但外部人可能无法适应作为老板的你，也可能无法适应你给他配备的下属，他也不可能把所有人按他的想法换掉。
他可能不喜欢你的企业文化，也可能不适应你的经营模式，而你未必愿意和能够因为他而改变你的文化和模式。
他可能不赞同你的价值观，也可能不欣赏你的管理方式。你支付了自认为很高的报酬，而对他来说和以前相比只是一般般。
即使这样，老员工知道了也会有非常大的不满，因为和他们收入的差距太大了。所以我们看到太多我们“一见钟情”而选中的人，做不满一年就走掉了，而我们失去的不只是一年的时间，可能还有老员工的人心。
我们根本的错误在于我们只相信聪明的人、有能力的人、天才的人、伟大的人、非凡的人能够帮助我们走出困境。且不说圣人五百年只出一个，我们根本找不到这样的人。即使是圣人下凡到我们公司，我们也往往无法留住这样的人。
管理者的宿命是管理平凡人。“管理之神”松下幸之助先生的70％原则能够帮助我们做好平凡人的管理。
原则聘用人才：使用只能打70分的人才，而不是100分的天才。
原则使用人才：只要知道员工70％胜任一项工作，就可以授权给他做。
原则信任员工：如果公司70％的员工是可以信任的，就可以信任整体。
原则看员工优缺点：70％的眼光看员工优点，30％看缺点。
原则授权：70％授权，30％管。
原则获取员工满意：不可能让100％的人满意，但要70％员工满意。
管理就是用平凡的人做不平凡的事。一个企业真正拥有的力量不是外人，而是自己的员工。一个企业真正可以依赖的也不是外人，而是自己的员工。有了正确的理念，我们才不会掉入舍近求远的陷阱，我们才会发现自己员工的潜力，才会真正重视内部人才的培养。
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◎老板不能把希望寄托在全能的人身上，而是要用普通人做不普通的事，记得杜拉克就这么说过。关键是如何用机制把普通人的作用发挥出来。
◎不要期望什么都能干的人，这样的人太少了，少到几乎找不到，而且用这样的人往往代价太高。老板的任务是设计好自己公司独特的剧本，挑本色演员演好不同的角色，就有一台好戏了。
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经理人要上的3个台阶
只有循循善诱和能够激发热情的经理才是优秀的经理。管理的最高境界也许是不管不理，无为而治。从指挥，到指导，再到发动，是每一个经理必须逐步登上的三个台阶。
一个员工非常投入地工作，业绩也不错，所以公司就提拔他成为他所在的部门的经理，让他管理五个人。公司给他的任务，自然也增加了好几倍。一段时间下来，这个新经理几乎哭着找到总经理，说自己不想干了。原来他为了报答总经理的信任，没日没夜地干，但还是无法完成新任务，也看不到完成新任务的可能。总经理对他说：“那任务是给你们部门的，不是给你自己的，你可以让别人帮你干呀。”他说：“我觉得自己是领导，不好把辛苦的事情派给别人做。”
这是我见过的一个非常典型的例子。一个人被放在了一个新岗位上，但他的能力却暂时无法胜任。新晋升经理要上的第一个台阶，就是学会从“自己做”到“让别人做”，而很多人因为上面的原因或者因为对别人做不放心，而选择了自己做。如果上不了这个台阶，对优秀员工的提拔就失去了意义，甚至还会起到负面的作用，就像上面的例子那样。
从自己干到指挥别人干，还是一个相对容易学习的事情。因为虽然自己没有做过，但谁都见过别人如何指挥，况且站在高处指挥别人是一件很让人得意的事情。大部分人被提拔后会很快适应指挥的角色，甚至会很喜欢自己大旗一挥，下属就上的感觉。那些不擅长指挥的人，经过点拨也能很快学会指挥别人，赶人上架比赶鸭子上架要容易很多。
如果说经理人要上的第一个台阶是指挥，那么第二个台阶就是指导，即教会别人做事。很多陶醉于指挥的主管会给下属说：“我告诉你了目标在哪里、要做什么事，你怎么做我不管，到时你得给我结果，不然我扣你的奖金。”好一点的会说：“我现在教你这个事该怎么做。记住了，我就教你一次，学不会我不管。”大部分经理就停留在指挥的台阶上，而上不了指导这个台阶。其实，辅导下属做好他们的工作，是经理人的义务。只有教会下属做事，自己才是合格的经理。
一些人经过几年的锤炼，终于上了第二个台阶，学会了做下属的老师，并且很欣赏自己的角色。他们会和颜悦色地告诉下属：“有什么事情尽管找我，我能帮你们搞定。”在公司里，你能经常看到他们给下属讲解、培训、辅导。但他们不知道的是，这样做的后果可能是下属永远超不过自己。
经理人要上的第三个台阶是发动，要从告诉别人怎么做，到激励和启发别人用不同于自己的方法做出来。在易中三亚会议上，我发现自己给公司管理层授课的效果远远差过易中总经理提问的效果。德鲁克的咨询方法也永远是提问，通过不断地提出尖锐且富有启发性的问题让咨询对象自己找到答案，而不是给出自认为高明的建议。只有循循善诱和能够激发热情的经理才是优秀的经理。管理的最高境界也许是不管不理，无为而治。管理就是在该闭眼时闭上眼睛，在该闭上嘴巴时闭嘴，在该闭起耳朵时闭起耳朵。当然，判断什么时候可以这样做和应该这样做，是管理的艺术。
刚刚当上经理的人，往往习惯于自己做事，而不是指挥别人做事。当了一段时间经理的人，往往习惯了指挥别人做事，而不是指导别人做事。合格的经理习惯了指导别人做事，而不是启发和鼓舞别人做事，只有优秀的经理才懂得发动别人做事。从指挥，到指导，再到发动，是每一个经理必须逐步登上的三个台阶。
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◎培养人的时候要婆婆妈妈，处理事的时候不能拖拖拉拉。要婆婆妈妈，是因为让一个人明白一个道理几乎不可能一次做到，尤其是改变一个人做事的习惯。不能拖拖拉拉，是因为果断的往往是好决策，拖拉做出的往往是坏决定。
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如何让好骨干变成好领导
大部分骨干经过培养和培训可以成为合格甚至优秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。但要想快速掌握技能，最根本的一点是观念上的转变。一个骨干的信念是自己好，一切都好。但一个管理者必须相信，他的成功不再依赖于个人的成功，而是依赖于下属的成功。
某公司的一个业务骨干很能干，一个人的业绩相当于部门内另外五个人，个人对公司的贡献非常大。老板因此非常器重他，把他提拔起来当部门的领导，让他从只管自己变成管理部门内的五个人。老板期望这个业务骨干把手下的人也都带动起来。如果他能教会下面的人，让下面的人像他一样能干，公司的业务就可以大幅提高了。
几乎可以肯定的是，有这样想法的老板开始时肯定会失望的。在工作中，我经常听到老板提起这个让他们头疼的难题：好骨干通常不是好领导。把一个骨干提拔起来，部门整体的业绩不仅没有提高，就连骨干自己的贡献也快速下滑。这是为什么？企业如何才能复制骨干，让业绩迅速提高？
原因其实非常简单：骨干被提拔后必须分心于管理别人，所以他自己的业绩会下降。但同时又没有人来教他如果管理别人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的，所以别人的业绩也会因此而下滑。
接下来，很多老板的反应是把骨干从管理岗位再度拿下来，让他回到从前的状态。但结果却是，这个受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原来的业绩了，而部门也因为这样的折腾而大伤元气。
如何解决这个难题？
如果你想寻找快速解决这个问题的办法，我只能让你失望了，因为没有快速解决的办法。解决这个问题唯一的办法是从以下几个方面帮助你的业务骨干尽快变成一个有效的管理者，完成从管自己到管别人这样一个不亚于脱胎换骨的巨变：
一是在骨干上岗之前做一个管理者培训，让他从理论上知道管理者的任务、原则、技能、工具和方法。这些和他以前已经熟练掌握的那些技能是非常不一样的。虽然他知道了这些道理，暂时也做不到，但他努力的方向会是正确的，他能因此而少走很多弯路。这是理论培训的好处。
二是给新提拔的人分配一个有管理经验的师傅，让师傅带徒弟，让有管理经验的人手把手地教他。
三是要这个人自己不断地琢磨、学习、反省、感悟、试错。在这个过程中，我相信我们精选的《易友》文章会给他们带来持续和意想不到的帮助，像我们众多的《易友》读者所反馈的那样。
当然，最后但并非最不重要的，是要给他成长的时间。想想我们自己，从不会带人到学会带人用了多少时间？我们为什么不给这些骨干多一些成长的时间呢？
要么我们让骨干继续做骨干，要么我们帮助骨干成为管理者。仅仅给骨干一个管理岗位，却不教会他如何管理，这是非常错误的。我相信，大部分骨干经过培养和培训可以成为合格甚至优秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。这些技能不外乎是如何表扬和批评员工，如何制定和布置任务，如何监控实施的结果，如何奖励和惩罚，如何调配员工的工作，如何匹配岗位和员工，如何及时添加或淘汰员工，如何制定和修正业务流程，如何做好反馈，如何总结并向上级报告，如何开会，如何管理自己的时间。这个清单并不是无限长，学会了一个，就多了一份能力。
要想让骨干尽快转变成管理者，帮助他们掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能，最根本的一点是观念上的转变。一个骨干的信念是自己好，一切都好。但一个管理者必须相信，他的成功不再依赖于个人的成功，而是依赖于下属的成功。
像韦尔奇所说的那样：“在你成为领导以前，成功只与自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关。只有被领导者成功，领导者才能成功。”什么时候我们的骨干真正相信了这一点，他离成为好领导也就不远了。
给管理者的21个建议
培养自己的归零心态：有成绩庆祝一下，之后就忘掉它，从头再来，不要让骄傲控制你；失败时，总结一下失败的原因，然后忘掉它，从头再来，不要让沮丧控制你。
最近接到一位老总的来信，告诉我他看了这么多期的《老板顾问》（注：易中的一个产品），已经明白自己作为老板所存在的问题，并且开始着手解决了。他同意我的看法，认为企业的问题归根结底都是老板的问题。但他同时发现公司管理者和员工经常跟不上自己的思路，问我能否像给老板建议一样，给他的管理者和普通员工一个建议清单，让他们能对照学习？
在2009年第12期的《老板顾问》中，我们收录了奥康集团王振滔先生的《管理“八部曲”》。这是一篇经典的管理思考，无论是内容还是形式都非常精彩，建议大家可以找来仔细阅读。其实王振滔先生的“八部曲”就是一个非常好的管理清单，能帮助管理者理清很多问题的思路。
但我还是按捺不住，想给出自己的答案，因为这位老板的问题是一个好问题，我也一直想就这个问题站在员工的角度做个总结。其实易中的同事也有同样的问题和困惑，我也断断续续地给他们一些建议，但从来没有系统地总结过。下面是我给我们易中自己的管理者和员工的21条建议，算是一个这样的总结吧：
1。要按时完成任务。如果无法按时完成，一定要第一时间告诉你的上司/老板；
2。如果完不成任务是因为缺资源（缺人，缺钱或其他），一定要在第一时间找上司/老板要资源；
3。尽量满足你的岗位职责要求。如果你的岗位职责设置有问题，一定要和上司/老板谈，而不是忍耐；
4。上司/老板经常要求你做很多事情，不能全部做到不要紧，尽量多做一些就会有奇迹。同时要告诉上司/老板你不能做到什么；
5。不要同时