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对西蜀来说，关羽失荆州，刘备伐吴，接二连三的冲动举措招致了灭顶之灾，其中的教训不能不说是无视授权与执行之间的杠杆作用，而受到的致命惩罚。刘备授权的最大失误是没有授予有效的制衡权，关羽执行的最大失误则在于没有接受权力体系的制衡约束。
在亚洲，中国传统的儒家思想有着重要的影响力。上世纪90年代亚洲金融危机时，中国、韩国等银行在公司授权的理念上就有很多惊人的相似之处，因而产生了十分相似的问题。儒家传统非常重视人伦人情关系，中国传统社会是一个讲求〃人治〃、人情大于法的社会，韩国的金融机构中尽管也引进了非执行董事，但是〃许多非执行董事看起来似乎与高层管理人员有着更有利的关系〃。
如果一个企业希望有效地实施放权，就要先找到放任与信任之间的险要地带。美的电器公司用一个系统化的制度来保障对分权的推动力和引导力，让决策权不会偏离正确的方向。更重要的是，保障管理者做个耳聪目明的旁观者，把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部，并针对现状不断调整权力的边界。
美的电器公司CEO何享健有一个多年经营留下的老习惯： 定期到国内国外的市场上逛逛。虽然不直接插手一线的经营，但如果在市场考察时，发现了一些异常的信息，他回来就会安排相关的高层一起研讨，布置课题，寻找答案。这显示了美的分权制度的另一面，最核心的重要决策权还是留在了集团总部，因为他需要总部始终保持头脑清晰。
随着美的业务规模的不断扩大，事业部总经理手里的资金审批权也不断放开，但是，在一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定。比如说，美的的投资由集团统一管理，事业部的任何投资项目都要向集团申报，也就是说，事业部总经理可以决定1 000万营销计划，但是10万元的投资项目都要经过集团审批。
美的的战略决策也分三个层面： 集团负责最高层的集团战略，比如，美的未来五至十年内的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等；二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力；三级单位则负责竞争战略，例如具体产品的竞争策略、市场定价等等。
所有的投资权都是总部集中控制，由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目，考虑项目的适当性和回报能力。之后，他们会把整个分析报告提交给决策层定夺。对于何享健来说，他所关注的只是集团战略、企业的大方向。虽然美的内部没有人比他具有更丰富的家电业经验，此前也有过多次力排众议做了很多关键性决策的前例，但何享健一直都保持着〃兼听则明〃的态度，从不会绕过战略管理部门贸然行事。
有时候，有些老下属通过〃热线〃，与老板私下交流，提出一些项目，当时何享健也很有兴趣，会头脑一热地答应下来。但事后并不一定成行，因为他曾经预先明确告诉战略管理部门，即使是他说可以做的项目，没有经过他们的论证，也不意味着公司真的要投入这个项目。通常战略管理部门与美的决策层开会时，所有参与项目的人也都会到场，而且无论职位高低，即使坐在第二排列席会议的中层干部，何享健都会逐个询问他们的意见。
由一个不了解现实、但却非常果断的领导者率领一支强有力的队伍，就像是一个皮厚且眼盲的巨人，无论对他自身还是他人都是非常危险的因素。对于美的而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，也是一切组织设计的出发点。
在没有授权制衡机制存在的企业，是不可能对经营者有效地约束的，最终的企业运作只能由经营者说了算。而在没有适当约束的情况下，必然会导致经营者行为的扭曲，重蹈关羽、刘备的覆辙。请注意这一历史教训的惨痛： 因为执行失误，才有关羽荆州之失；因为制衡缺位，才有刘备猇亭之败。更为遗憾的是，在失去了东吴这一必须相存相依的同盟军的大前提下，〃隆中对〃提出的联吴灭曹、由西蜀最后统一中国的战略蓝图也就完全失去了现实依据，终为司马氏所灭。