赫谌蛞涣骰虻谝坏乃缴险箍赫！�
如果竞争还给二、三流在某些时刻留下了些位置的话，那么留下的时间也不会太多。我们从三国时代的历史上，也可以验明这个法则。三国并存，也只是几十年，一、两代人而已，最终统一于一个赢家的加速度越来越快，不但孙、刘两家相继灭亡，连迟迟未能定于一统的曹魏也在〃赢者通吃〃的进程中改换了门庭。值得注意的是，除了孙吴之外，刘备、诸葛亮以及曹操、司马懿无不以赢得天下为己任，谋取全局的胜利才是他们的真正战略目标，一概属于〃通吃主义〃，大概这也是深刻领悟事物发展规律的中国传统战略的基本特点吧。
3。 战略决策： 决断能力是战略关键
○ 战略决策，是对战争或其他全局性的重大问题所作出的决定，也就是战争指导者的战略决心，是战争活动中主观指导最重要的表现，通常应对战争的基本问题，如打与不打、在什么空间和时间打、打的目的、采取的方针原则、使用的力量和基本的打法等作出明确的规定。其正确与否，可以加速或延缓战争的进程，把前进的方向引入坦途或困境。
赤壁之战，展开了三国时期一系列最复杂、最重大、最壮观的战略决策，也同时展现了正确的战略决策所能受到的错误战略的干扰，以及错误的战略决策的严重后果。
事情的起因是曹操大举南下，不断取得阶级性胜利，初步击溃了寄人篱下的刘备势力后，威胁指向孙权的世居领地。这种形势下，这次战争就代表了战略决策产生的最典型的情形： 面临重大危机。这是因为战略决策意味着引起根本性的转变，如果不是因为外部或内部的生存危机，就没有动力推动这样的决策产生。然而，从三国这段历史中看到的导致全局性力量结构变革的方面，一方面是由最具实力的曹操集团首先发难，但真正产生了决定性后果的决策却是来自所有力量中最弱小的刘备一方。这证明了战略决策的至关重要，因为它并不以既有实力为重点，而是取决于一种纯粹的眼光。所以说，战略决策是判断力的运作，不是影响力的意志所能控制。换句话说，战略决策自身构成一种独特而重大的资源，而掌握这种资源的人其实与其现实力量并无必然关系。历史上，无论军事还是商业的实例证明，正确地抓住了战略决策这一根本资源的一方，完全可以取得由于被动失去这一资源的任何一方的优势。
曹操的总体战略无疑是由他统一天下。这对于占据高位优势的曹操来说，当然是应有的目标，但从当时的情况看，在实现的时间表上似乎并没有特别紧迫的理由，也就是说，本来曹操可以从容不迫地逐步击溃对手。赤壁之战，曹操却进入了需要面临一次大决战的紧要形势，尽管有较大的获得全面胜利的机会，但也带来相应的更大风险，对自身一方形成毫无必要的巨大压力，反而给对手增加了有利的机会。其原因就在于，曹操对当时的形势并没有做出明智的判断，以稳健的各个击破的战略行事，反而在没有清晰的阶段目标的指导下，一味地进攻，获取并无战略价值的小成果，渐渐激怒了剩余的孙、刘等势力，把他们逼向联合对抗的死路，把一盘进退有据的活棋走向死局。
从整个过程看，与其说曹操做了错误的战略决策，不如说是他在事先就没有一个果断的战略决策，把目标界限划清楚，而是跟着战局走，结果被自己的贪心拖上了一条错误的船，最后不得不选择对自己并不是最优策略的大决战。
刘、孙两方则在非常严峻的第一时间预见到战略后果，果断主动地利用了联合对抗的战略决策资源。而曹操则是缺乏有效地控制战略性后果的进程步骤，使一系列行动干扰了主要的战略目标，成为使用战略决策资源失败的承担者。
李嘉诚的发达首先是在香港地产业，他有超人的洞察力，能够慧眼识机会，并能适时果断地抓住机会。同时他拥有超人的经营魄力，敢在关键时刻实施大动作。李嘉诚过人的胆识和魄力体现在上世纪60年代中后期。当时，大陆史无前例的〃文化大革命〃搞得香港人心浮动，投资骤减，房地产价格暴跌。于是，一些商人纷纷抛售地皮，以防万一。此时的李嘉诚却反其道而行之，他把几乎全部资产转入地产业，光买不卖。在别人眼中，他简直是疯了。而李嘉诚却很笃定：〃我看准了不会亏本才敢买，男子汉大丈夫还怕风险？怕就干脆别干。〃可以说，这么一干，李嘉诚的地产事业进入第二个高潮时期。
与之相比，当时一些目光短浅的商人，却日夜担心大陆会不会以武力收回香港。于是，纷纷贱价出售自己多年苦心经营的工厂、商号、酒楼、住宅等，携款迁居国外。李嘉诚却始终持一种〃风物长宜放眼量〃的观点，认为大陆的动乱只是暂时的现象，中国也决不会对港英当局动武。李嘉诚公开宣称：〃你们大拍卖！我来大收买！〃于是，他廉价的一座接一座地买进大楼，还趁建筑材料疲软之时大兴土木，建起了一座座高楼大厦。
摩根·斯坦利是印度最大的投资银行，摩根断定一些新兴市场将产生高利润，所以他们提出一项旨在向发展中国家投资的计划。摩根·斯坦利主席理查顿·费舍尔认为，高增长率创造财富。他们认为，〃最大的冒险行动就是不去投资。〃摩根·斯坦利的客户和竞争对手承认，他们是最早进入新兴市场的公司，胆量最大，经营范围也最广。
但是，由于政治不稳定和市场改革困难重重，摩根面临着很大的风险： 许多外国金融市场落后于美国几十年，缺少法律保障，缺少会计制度和结算机制，甚至充满了欺诈和腐败。这意味着，费舍尔正在进行一次具有很大风险的赌博，因为新兴市场非常复杂而脆弱。1995年，当新兴市场共同基金下跌了50％之时，公司在动荡中蒙受了巨大的损失。另一方面，对摩根·斯坦利来说，最大的风险是损害其显赫的声誉。1994年，摩根为了扩大知名度，发起了印度第一家互助基金。1995年孟买指数下跌了20。8％，基金下跌了28。2％。导致摩根·斯坦利在印度的形象黯然失色。哈佛商学院教授指出：〃新兴市场的名牌意识很强。一旦失掉好名声，摩恨·斯坦利就会陷入困境。〃为了赢得未来，摩根公司长期忍受着较低的收益。经过了十几年的坚持，摩根·斯坦利在全球下的赌注终于得以回报。
摩根·斯坦利闯入第三世界市场时，将大胆和小心谨慎这一对矛盾的艺术发挥得淋漓尽致。寻找新的财富增长点是摩根进入新兴市场的强大推动力。进入新兴市场，第一个优势在于摩根可以参与创建事件。在第三世界中，摩根·斯坦利以现代金融市场设计师的形象出现，将这些国家与世界资本市场联接，这使摩根·斯坦利获得无可比拟的无形资产回报。
战略决策非常忌讳随意改变决策。福特汽车公司总裁艾科卡在这方面的经验体会是，〃如果要我用一句话来总结一个好经理人所需的素质品质，那首先归结于’坚定果断’。无论你接受的信息再多，最后你都必须把它们归置起来，定下时间表，然后行动。〃在决策实施中，无论是进展顺利还是碰到困难，都不要轻易改变既定方针，除非客观情况发生大的变化或发现决策有重大失误须重新论证外，不要随意改变既定决策。
有的管理者事前对重大战略决策重视程度不够，事后对决策实施又不认真，搞长官意志，随意改变已有决策，经常改变规划、改变图纸，因而导致失败。战略决策是最重要的决定，定者定也，是不能随意改变的，这是起码的常识，也是决策者本身需要认真遵守和实施的。
4。 战略竞争： 联合才能占据制高点
○ 战略本身是一种竞争工具，而且处于至关重要的地位。因此在竞争中，战略的任务必须是从全局着眼，从长远着眼，目标是获取定位的制高点，这就是战略竞争所依靠的第一资源。古代历史传统以一超独霸为竞争的目标，而现代经济环境对战略竞争的态度却是重联合、轻垄断。
刘备得了诸葛亮，正好用四个字来形容：〃如鱼得水〃。
在〃隆中对〃中，诸葛亮清楚地分析了刘备的战略定位，〃将军即帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴〃，指出刘备最根本的战略资源是他的出身和品格。而这一点就足以成为与挟天子以令诸侯、拥百万之众的曹操及三代世袭的孙权两大势力相抗衡的王牌。这与刘备的想法不谋而合。刘备的战略在桃园结义时就已确立，因为是皇族后代，在天下大乱时恢复正统秩序就显得最名正言顺，能产生广泛而强大的号召力。相比曹、孙两家，这也是刘备手中惟一过硬的独有资源。
打出了正统的旗号，就必须遵循仁义的道德法则。这一点与趁乱而起的各路力量有所不同，刘备行事就很注意礼义。刘备入川前曾犹豫不决，曾对庞统说：〃现今和我势同水火的就是曹操。曹操急躁，我就宽和；曹操暴厉，我就仁爱；曹操狡诈，我就忠厚。事事和他相反，大事才能成功。取得益州不是最重大的利益，却违反礼义会失于人心，这怎么能行？〃这段话坦白地说出了刘备采取的是一套不同于竞争对手曹操的方式。凡是敌人反对的，我们就要拥护；凡是敌人拥护的，我们就要反对，在历史上这是通常的有效战略。
刘备的意图是塑造自己成为〃仁君〃的典范，〃举大事者必以人为本〃，〃仁〃可以最大、最有效地赢得民心。刘备管理新野时，有民谣歌颂他的政绩：〃新野牧，刘皇叔；自到此，民丰足。〃在当阳败退时，〃携民渡江〃，保护百姓不受战乱的灾祸。进军西川，军纪严明，秋毫无犯，百姓〃焚香礼拜〃。这和现代企业的〃品牌战略〃一样，战争需要人民的拥护，企业需要顾客的认可。刘备在战略层面上的竞争方法是选择与对手不同的差异化策略，正如诸葛亮分析的，中原和江东已被瓜分完毕，没有剩下的机会，刘备必须另辟蹊径，走出一条创新之路。
曹操有得天独厚的资源，而且是占得先机。他手中握有北方中国最大的军力，还控制汉室皇帝为自己代言，可以有效地号令天下。〃挟天子以令诸侯〃，最大限度地减少了研发、推广等方面的成本，从而在诸侯竞争中占据优势。凭借官渡之战的胜利，曹操确立了在中原的霸主地位。曹操之所以能战胜袁绍，总体上是因为他的人才战略的成功。可以看出，曹操的竞争战略是从已经占有绝大优势的人力物力资源的基础出发，做到一超独霸，这和跨国公司以〃总成本领先〃达到垄断市场的目标如出一辙。
三国时代最突出的特色就是竞争，但各种势力之间总是聚少分多，对抗重于联合，这当然是由于古代历史传统所限制。然而在现代市场经济环境中，联合却是竞争中非常重要的战略，也是最有效的竞争战略之一。自从美国管理学者罗杰·内格尔和DEC公司总裁霍普兰德提出的〃战略营销联盟〃后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同。企业之间既竞争又合作，优势互补，建立战略联盟，共同应对挑战，不断开拓发展。战略联盟使两个或以上的经营单位实现互惠互利，形成紧密的工作伙伴关系。
战略联盟的动力来源于一个简单的理念： 1＋1>；2。获取对方独特的资源必须通过与之建立起合作关系，使得每个公司资源效益得以更大化地实现。如现在我们购买的IBM电脑，可能采用的是Intel的芯片、台湾的主板、韩国的显示器和日本的硬盘。我国著名企业联想集团与Intel、微软、惠普、东芝、IBM、CISCO、D…LINK等许多公司都有成绩卓著的合作。联想独家代理的东芝笔记本电脑占中国市场的25％；HP、联想激光打印机占中国市场销售的34％；代理的CISCO网络产品占7家分销营业额的30％以上；新开展的软件代理分销年收入过亿元。联想的成绩已很难说清是国内业绩还是国际业绩，但联想的联盟战略表明，与国际大公司的合作过程，就是中国企业拓展国际市场，与国际市场逐步接轨的过程。
在中国IT市场刚刚开放之时，很多跨国企业都选择了以合资或者是直接投资的方式进入。那些跨国企业真的就这么需要本地的合作伙伴吗？难道他们不知道，合资是一种并不稳定的公司结构吗？事实上，这些跨国企业看到的是一个关键点： 合资或者投资能够让他们避开当时中国市场的政治风险和某些非市场风险，这非常重要。反过来，今天中国企业要走入国际市场，也应该努力寻找当地的合作伙伴，并借助他们的力量，绕开种种包括知识产权纠纷等在内的市场壁垒。
阿里巴巴对雅虎中国的并购，是马云国际化与本土化结合的大手笔。2005年 8月11日，马云宣布： 阿里巴巴收购〃雅虎中国〃全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，阿里巴巴还获得雅虎品牌在中国的无限期使用权以及雅虎全球技术的无限制免费使用权。这次并购被业界称为互联网行业的〃世纪联姻〃。阿里巴巴与雅虎的这次合作，不仅中国少见，全世界也独一无二。这种模式的创新，造就了真正意义上的〃强强联合〃，双方优势互补，各取所长，联袂上演了一出让世人为之赞叹的好戏。〃阿雅联姻〃的意义不仅在于实现了阿里巴巴的突破，也为整个行业的国际化合作提供了借鉴，马云将它形容成〃中国企业不走出国门就可以做全球化的一个案例〃。
美特斯·邦威商业模式的成功也是战略联合的产物。美特斯·邦威CEO周成建在服装作坊积累了大约400万元的原始资本后，于1994年创立了美特斯·邦威品牌，但周成建并没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出了自己的一套独特经营方式……一个只直接运营品牌和管理数据的公司。周成建十分清楚制衣行业根本没有核心技术可言，国外服饰能在内地获得市场，靠的就是品牌。于是周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留〃美特斯·邦威〃这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以〃双赢〃作为经营的最大卖点。
在美特斯·邦威实行〃外包〃的环节中，加盟销售和成衣生产是100％外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87％，直营店只有284家。凡是有意加盟美特斯·邦威的企业或个人都可以在提供店铺和缴纳一定加盟费后，参与该品牌服饰的销售。加盟后，商品由美特斯·邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯·邦威所有。这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯·邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。正是靠这种经营模式，美特斯·邦威营业毛利与毛利率每年均在增长，2007年实现营业毛利12亿元人民币和41。98％的毛利率。周成建不在渠道上投入一分钱，加盟商反而给他缴费还拼命卖东西，没有1平方米的生产车间，只有不到13％属于自己的直营终端，但他却是最大的财富受益人。
分析自身固有的特殊资质，是联合的基本条件。在联合的战略思想指导下，产生了新的竞争战略即比较优势战略。专家分析，这是日本和亚洲经济实现成功的核心所在。�