非常三国- 第8部分

分析自身固有的特殊资质，是联合的基本条件。在联合的战略思想指导下，产生了新的竞争战略即比较优势战略。专家分析，这是日本和亚洲经济实现成功的核心所在。比较优势战略使得经济发展在每个阶段上都能发挥当时资源禀赋的比较优势，从而维持经济的持续增长并提升资源禀赋的结构。　　　

5。　战略发展：　适应变局方能长青　

○　战略发展以长期为目标，以坚守为根本，以步骤为关键。长远的目标必须切合企业的实际能力来制定，实力大小与目标远近并无必然联系，强大可能因为过度发展而失掉长远，弱小也可以采取细水长流而赢得常青。　　　　　　　

诸葛亮以复兴汉室为己任，在刘备去世后，力主北伐，六出祁山，却始终没有获得成功。　

公元228年，春天，第一次北伐，取道汉中，北出祁山。　

公元228年，冬天，第二次北伐，出兵散关，围陈仓。　

公元229年，第三次北伐，攻占武都和阴平。　

公元230年，第四次北伐，由于已分兵汉中，只在祁山进行防守。　

公元231年，第五次北伐，再度出兵祁山。　

公元234年，第六次北伐，诸葛亮积劳成疾，病逝于五丈原。　

在短短的六年里，连续发动6次大规模征讨，其结果必然导致国力耗尽。历史学家认为，这也许就是蜀国积弱不振的根本原因。诸葛亮六次北伐，不仅徒劳无功，反而断送前程。从战争学的观点看，战争的实质就是综合国力的竞争。三国之中，蜀国总体实力排在末位，并不具备统一中国的力量。因此，即使以诸葛亮的超群才智，也终不能挽救满盘皆输的后果。　

最耐人寻味的是东吴的发展战略。孙权所制定的方针基本上是战略防守，赤壁之战完全是由于曹操大举南下直接造成对东吴的生存威胁，而且还是通过外有诸葛亮、内有周瑜等强硬主战派的鼓动，才做出以守为攻的决策。纵观东吴的历史，几乎从未主动做出过战略进攻，更没有使自身转化到战略进攻的总态势。原因是孙权很早就已接受了鲁肃的意见，认定天下大局是三分为上策，既然汉室无法复兴，曹魏也不会短期内灭亡，而以东吴的实力也不能吃掉刘备和曹操，所以割据一方不失为明智之举。　

客观地看，〃六出祁山〃非但没有提升蜀国的实力，反而加速了灭亡。企业的过度扩张也是很多企业走向覆灭的根本原因所在。当一个企业还不具备资金、技术、人才等竞争优势的前提下，在主业上还没有站稳时，就寻求大规模的扩张，盲目搞多元化经营，那么结局往往是惨重的。巨人集团就在这个方面翻了个大跟斗，史玉柱也差点一蹶不振。　

在许多人眼里，史玉柱是一个电脑奇才，更是一个传奇。1992年10月，史玉柱成立珠海巨人高科技集团公司。创业之初，史玉柱将公司开发的M…6401系列桌面排版系统推向市场，取得了极大的成功。1992年出售M…6403汉卡2。8万套，销售总值1。6亿元，实现利润3500万元，年发展速度达500％。1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3。6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。　

正当此时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，史玉柱也禁不住诱惑，头脑开始发热，提出〃第二次创业〃的口号，开始迈向多元化经营之路，重金进入生物工程和房地产这些对他而言完全陌生的领域。筹建中的巨人科技大厦设计方案也一变再变，楼层节节拔高，设计从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工的巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。到了1996年底，一期工程未能如期完工，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。　

巨人集团的失败，表面看来是由4000万楼花买卖而引起。究其深层原因，则是多元化经营战略决策的失误。多元化经营是一种理念，一种经营模式，有其存在的价值，且有成功先例可援。但更多的企业，对多元化战略缺乏深刻的认识，存在理解上的误区，因而往往导致了行动上的失败。比如在今年的金融风暴引发的经济危机中，我们许多地方的不少〃高大全〃企业，因为盲目多元化发展，造成资金链断裂，从而〃灰飞烟灭〃，令人深思。多元化经营的基础是量力而为、抓住核心、步步为营、稳扎稳打，同时必须处理好主导产品与相关产品之间的关系。　

相比于史玉柱的大起大落，正泰集团的南存辉似乎就稳健许多。正泰集团20多年来一直专注于主业，几乎从没有涉及过房地产和其他固定资产投资。当国内大多数企业都在讲求多元化时，南存辉用他独特的〃开水理论〃给企业上了一堂课。他说，〃做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。〃　

专业化和多元化其实并没有绝对的分野，事实上南存辉也并没有把专业化与多元化完全对立起来。当有人询问南存辉是想当比尔·盖茨还是做李嘉诚的时候，他的回答是：　先当比尔·盖茨再做李嘉诚。比尔·盖茨的成功之道举世闻名，他通过专一的操作系统软件累积了大量的财富，让他长期占据着世界首富的位置。南存辉的战略意图是在专业化领域巩固自己的地位，当企业发展到一定阶段时也并不排除会涉足多元化产业。也就是说，只有在烧开了一壶水的情况下，南存辉才会去烧第二壶水。　

在回答企业成功之道的问题时，南存辉是这样说的：〃二十年如一日，我们做精、做好、做强，在众多的诱惑面前，耐得住寂寞，经得住诱惑，这是我们一个根本的原因。〃能够保持理智的头脑对一个企业家来说是最难能可贵且极为必要的，可喜的是，南存辉做到了。　

企业目标按时间长短可分为年度规划、战略目标和企业愿景等。企业在运作时必须得跟长期计划联系起来。这里就涉及到了一个长期计划与短期计划的问题，对于一个企业，如果仅从营业额的角度讲，某一下属部门完成了赢利任务，但实际上它没有完成公司下达的发展客户群的中心目标，那么在公司的战略棋盘上，这个下属部门在这一年并没有完成目标。必须指出的是，利润并不一定等同于企业目标，所以完成计划也并不等同于没有偏移目标。　

在市场经济发展的长河中，企业的生死盛衰、分化重组本来就是一道历史风景线。根据美国《财富》杂志提供的数据，美国大约有62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。但是，大浪淘沙中，总有一些企业长盛不衰。美国管理学家柯林斯和波拉斯在《基业长青》一书列举的美国运通公司、波音公司、花旗银行、沃尔玛等18家公司，都历经百年而不衰。　

长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。新的商业模式一浪一浪而来，企业也一批一批的兴起和消亡。商业模式突变，使相关产业出现新的力量，权力的更替加快。当年大家都一哄而上搞互联网的时候，只有搜狐、新浪等门户网站赚了大钱，死了一大批；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，又死了一大批，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏发财了。　

新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其他的各个领域，也出现了新的商业模式：　如家快捷改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇；分众传媒的江南春，〃发现〃了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播的新方式。　

管理不是一成不变的，也没有放之四海而皆准的管理方法，要做到行之有效的管理，必须要与企业的实际情况结合起来，而制定相应的目标决策。1988年，北京体制改革研究所到联想集团调研，得出结论是：〃惊人的效益，惊人的混乱〃。十几年后，联想集团的管理工作却成为成功的范本。这是因为企业在不同时期要做不同的事情。海尔集团当年创建的时候，厂规上明文规定：　不准在车间里随地大小便，不准乱拿公司财物。海尔现在贵为中国企业典范，形象与当初何止天壤之别。所以管理一个企业，要从实际出发，要针对不同时期采取不同的措施，这也是管理的一个基本原则。　

变化对企业来说是个时常出现的高频词语，在这个不是你吃就是被吃的商业竞争时代，稍一不慎全盘皆输的情况经常演绎，作为企业只有在不断诚惶诚恐、战战兢兢的压力下才能拥有变革的本能和创新的勇气，也才能在压力面前不断寻求突破，在挑战中完善自己。　　

世界餐饮巨头麦当劳就是在不断变化中调整自己，比如从2005年开始，围绕〃便利性〃，麦当劳首先在中国南方城市启动〃24小时店〃，确保消费者能在任何时间吃到麦当劳的美味。深蓝色的〃24小时〃，好似一道永不落幕的麦当劳广告牌，把麦当劳暖人的品牌形象印在消费者心中。至2007年底，麦当劳24小时营业的餐厅已经占到所有店面的70％，达645家。令麦当劳意想不到甚至喜出望外的是，〃24小时〃带动了麦当劳全线产品的销量增长，以及到店客流量的增加。麦当劳在〃24小时〃的平台上，加大〃天天超值套餐〃的宣传，增加甜品站，并尝试在上海试行24小时送餐服务，从而把〃便利性〃的概念真正落实为〃随时、随地享用麦当劳〃，这些组合拳攻势切实把到店人数的增加转为店面营业额的增长。麦当劳2007年平均单店营业额同比增长12％。　　

从跨国企业不断调整自身的战略方向和战术布局以适应本土化经营的行为来看，的确，在这个世界上，对于置身竞争激烈的企业来说，唯一的不变其实就是改变。消费文化和理念的不同也促使企业通过变化来最终做出调整，以求达到与目标消费者的沟通和互动，在这一过程中，如果哪个企业快速做出反应，势必就会领先一步，毕竟在这个消费多元的时代，仅仅依靠以往积累的品牌效应和人气就想一劳永逸或机械变化的行为只会让自身处于被动，而主动求变、求新始终是我们这个时代需要弘扬的主旋律。　

美国的詹姆斯·柯林斯和波拉斯通过对数十年来一直繁荣不败的通用汽车、沃尔玛这类企业巨头进行深入研究，认为企业长足发展需要有远见卓识的领导人，这样才能为企业提供创新和尝试的空间，为了让研究成果服务企业，他们为此撰写了《基业长青》的专著，给许多老板带来了震动和启迪。　

那些基业长青的公司，之所以能够在长期的竞争中处于遥遥领先的地位，是因为它们普遍具有下面一些特点：　　

一、目标高远。企业最初建立时往往并不能拥有最好的产品和结构，但是这并不妨碍构造出远大的目标和雄心勃勃的远景。而这是超越大多数短命组织和更多的短命产品的最低保障。只有永远保持远征精神的团队，才能胜任基业长青的宏伟目标。　

二、坚守理念。核心价值和超越利润的长远目标是企业生存的最深层的动力，利润不能取代这一理念而只是为它服务的手段，这样才能使企业获得高于任何员工利益的独立存在主体，保障了从最高层到中层以下员工在流动中的忠诚连续性。　

三、适应发展。坚持长期的发展过程中，在保持公司一贯核心理念的基础上，既注重内部成长，细化内部管理为目标、战略、战术、政策、程序、文化等不同层面；又要在业界竞争中，根据产业资源的变化取得分步骤、有顺序的进展。　

相对而言，国内企业的寿命要短得多，虽然也产生了少数百年企业，但如果把它们放在国际舞台上进行比较，这些凤毛麟角的百年老店主要表现为时间概念，它们的规模和实力与国际上许多基业长青的公司差距很大。有资料显示，国内企业的平均寿命7~8年，小企业的平均寿命2。9年，每年有近100万家企业倒闭。由于历史、体制等方面的原因，我国企业国际化程度还比较低，参与国际市场竞争的能力还不够高，这已经成为制约中国企业能否基业长青的〃瓶颈〃。　　　　　

第四章 三国猎头◎人才篇　　　

比三国更早一点，萧何月下追韩信的故事更为人所津津乐道，但是一到了刘备三顾茅庐，好了，好像刘备一生唯一的贡献就是找到了诸葛亮这一位谋士，此种语境背后，我们可以读出中国人近两千年来那种怀才不遇的古老情结。这些人才一旦得不到权力阶层的接纳，那么就只能是退隐江湖，美其名曰〃独善其身〃，任万千才华湮灭在秀山绿水和满腹牢骚中。　

还有就是打天下和分天下的问题上，我们也总是绕不过去。那么是不是阿里巴巴一上市，所有跟马云一起创业的人都心安理得的分享成果并继续打拼呢？如果真的是这样，那么还有猎头这两个字吗？　

猎头指涉的全部意义就是人才二字。　　　

《三国演义》叙述的是一个天下分崩、群雄并起的时代。在那个时候，凡有志之士，不论文武，都待价而沽，或毛遂自荐。真正甘心终老山林，〃苟全性命于乱世〃的人真是凤毛麟角。三国争雄，其实就是魏蜀吴三国争取人才的斗争◎　

本章探讨的是人才管理，分为网罗人才、爱惜人才、了解人才、提拔人才、培养人才、考核人才、激励人才、打磨人才、留住人才等九个部分，其中的核心问题表现在如何对现代企业中的人员进行〃配置〃、〃激励〃、〃培养〃三个方面◎　

美国管理学家道格拉斯·麦格雷戈发现，对于现代企业员工的管理，最合乎时宜的模式可比喻为一种类似农业的模式：　如何采集各种有用的〃种子〃，把它们播入适宜的土壤，给它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境、提供最佳成长的必要条件方面可以扮演着重要的角色。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题。通过合理地安排这三项措施，将会发现人才其实就在身边。在这一点上，西方最先进的管理理论和中国〃百年树人〃的古老智慧殊途同归◎　　　

1。　网罗人才：　事业是一场人才争夺战　

○　所谓网罗，其实是人才之间的互相吸引，因为一厢情愿的网罗是不可能得到人才的，即使得到了，也无法做到人尽其才、才尽其用。尤其是高级管理人才，更不是单向的关系，从本质上必须是双向互动的。至于网罗者与被网罗者、领导者与被领导者的关系建立，不过是顺应传统的所谓的默许人际规则。　　　　　　　

曹操在取得冀州后，或许是惺惺相惜，亲自前往袁绍墓拜祭。在袁绍墓前，他给随从官员上起了形势教育课。曹操回忆起他与袁绍起兵抗董卓时有过的一次有意思