这场革命最终是由石油管道的管理者发起的，他们无法说服自己的公司从事天然气业务，因此辞职组建了天然气传输公司，取得了巨大的成功。虽然这些人的成功已经摆在石油公司面前，并让它们痛苦不已，可是石油公司仍然没有涉足天然气传输业务，让这一本应属于自己的、可以创造巨大财富的生意落入他人手中。与过去的情况一样，石油行业一叶障目而不见天下，狭隘地专注于一个具体产品和石油储备的价值，很少甚至根本不重视客户的基本需要和偏好。
石油行业的情形在战后也一直没有任何改变。二战刚结束时，市场对传统石油产品的需求迅速增长，石油行业于是对自己的未来充满了信心。1950年，大多数石油公司计划国内业务要取得约6％的年增长速度，并且增长至少要持续到1975年。尽管石油公司的原油储备量与西方各国的需求量之比达到了约20：1（人们通常认为在美国的合理比率为10：1），不断高涨的需求还是促使石油公司在没有把前景考虑清楚的情况下，加大了勘探力度。1952年，他们在中东“撞了大运”，使储量需求比剧增至42：1。如果储备的总增长率保持在过去5年的水平（每年增长370亿桶），那么到1970年的储备需求比将高达45：1。庞大的石油储备大大降低了全球原油和石油产品的价格。
不确定的未来
石油行业的管理者现在也无法从迅速壮大的石化行业中找到多少安慰，应用石油的这种方法也不是石油行业的大公司提出来的。目前，美国石化产品生产对石油的总需求相当于所有石油产品的2％（按数量）。尽管石化行业的年增长速度有望达到10％左右，但它们终究比不过其他抑制原油消费的力量。另外，尽管石化产品种类很多，而且产量在高速增长，但不要忘记了石油并不是它们唯一的原材料。例如，煤炭也是石化行业的原材料之一。还有，很多塑料产品的原材料中，石油的比例并不高。现在，如果一个化工厂每天能消耗5万桶石油，那么对于石油行业来说它就算得上是一个规模庞大的石化公司。
石油从来不是一个持续高速成长的行业。它的成长是一阵一阵的，总是神奇地被其他行业的创新和突破救活。它之所以不能稳定成长，是因为每当它认为自己的产品无可挑剔，不会遇到替代品，事实总是证明这种产品在新产品其实是相形见绌，注定会被淘汰。时至今日，汽油没有遭遇被淘汰的命运（不管怎么样，还是用做汽车燃料）。但是，我们将来会看到，它也有可能到了垂暮之年。
所有这一切都说明一个事实，世间没有铁定不过时的产品。某个公司的产品即使没有因为自己的研究而过时，也会被其他公司淘汰。一个行业除非特别幸运，就像到目前为止的石油业一样，否则它很容易陷入连年亏损——就像铁路公司、马鞭制造商、街角杂货连锁店，以及大多数大型电影公司等许多行业那样。
公司想要特别幸运，最好的办法是自己创造运气。这就要求它必须弄清成功的原因是什么。公司要弄清这一点，对大规模生产的错误认识是一个大敌。
生产压力
大规模生产的行业总会竭尽所能扩大生产。产量提高，单位成本会急剧下降，这种诱惑是大多数公司通常无法抗拒的。大规模生产的利润潜力是如此可观，因此企业把所有的力量都用在生产上，结果忽视了市场营销。
约翰·肯尼思·加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）提出的观点正好相反。他说，因为产量很大，所以全部精力都用在了卖掉产品这件事情上面。他提出，正是因为这个原因，才会有不绝于耳的商业广告，才会有把乡村变得污七八糟的广告牌，才会有其他浪费行为和粗俗的事情发生。加尔布雷斯说对了一部分，但他没有站在战略的高度来分析这个问题。大规模生产的确给产品的“消化”带来了巨大的压力，但人们通常强调的通常是销售（selling），而不是营销（marketing）——他们忽视了营销这个更加精妙和复杂的过程。
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8 营销短视症（6）
营销与销售的区别不仅仅是语义上的，它们之间存在着根本性的区别。销售着眼于卖方的需要，营销着眼于买方的需要；销售注重的是卖方把产品转变为现金的需要，营销注重的是通过产品以及与产品的创造、交付和最终的消费相关的一整套活动满足客户的需要。
在某一些行业中，充分实行大规模生产的诱惑非常大，以至很多年来最高管理层告诉销售部门的实际上是：“你们只管把东西卖掉，利润的事情我们来考虑。”与此相对，真正持营销观念的企业会努力创造物有所值的产品和服务，吸引消费者自愿购买。这种企业销售的不仅仅是一般产品或服务，还包括怎样把它们提供给客户，以何种形式、何时，以什么条件下，以及采取怎样的交易条款提供。最重要的是，它所销售的东西不是由卖方而是由买方决定的。卖方积极捕捉买方给出的暗示，让产品成为营销的结果，而不是让营销成为产品的结果。
底特律的滞后
让产品成为营销的结果，这听似一条基础的商业规则，但违反这条规则的事例比比皆是，而且违反的肯定多过遵守的。我们不妨以汽车业为例。
大规模生产在这个行业里最出名，最受推崇，对整个社会的影响力也最大。这个行业取得成功的诀窍，在于无休无止地每年变换车型，这就使得汽车公司特别有必要采取客户导向。结果，汽车公司每年要在客户调查上花费数以百万计的资金。但是，新款小型汽车在面市的第一年就大为畅销的事实，说明底特律长期以来的广泛调查并没有揭示客户的真正欲求。底特律并不认为消费者想要得到一款不同于以往那些产品的车，直到无数的客户转投其他小型车生产商的怀抱。
底特律的反应为何会滞后于消费者的欲求那么长的时间呢？为什么研究没能在消费者的购买决策揭示真相之前，就揭示消费者的偏好呢？难道消费者研究不就是为了揭示事态的发展方向吗？答案是，底特律从未真正研究过消费者究竟想要什么。它所研究的，只是客户对它已经决定提供的各种东西有什么偏好。因为底特律主要以产品为导向，不以客户为导向，所以虽然它在某种程度上认识到自己应该去满足客户的需要，但它通常表现得好像这是只要对产品做一些改变就可以完成的。它偶尔也会帮助顾客解决购车资金的问题，但这样做的目的主要是为了销售，而不是为了让客户有财力购车。
至于满足到客户的其他需要，底特律更是乏善可陈。最没有得到满足的需要被忽略了，或者说最多得到了“继子”的待遇。这里说的是销售服务以及售后的修理和维护。底特律认为这些问题是次要的。汽车行业的零售和服务终端不为制造商拥有，经营也不受其控制，这种局面让上述问题雪上加霜。汽车生产出来以后，事情基本上就到了经销商手中，可是经销商的实力并没有强大到把其他事情都做好。还有一个事实颇能说明底特律对市场的冷漠态度：虽然服务中蕴涵着刺激销售、增加利润的大好机会，雪佛兰的7；000家经销商中，仅有57家提供夜间维护服务。
车主不断表达自己对服务的不满，以及在当前的销售制度下买车的担忧。他们今天在买车和维护过程中遇到的疑虑和问题，可能比在30年前更加严重和广泛。然而，汽车公司似乎没有倾听消费者的疾苦，也没有领会他们的意思。如果说他们听了，那也肯定是戴着“生产至上”的耳塞。营销仍旧错误地被视为产品的必然结果，而不是与此相反。这种现象是大规模生产观念的遗产——这种观念让人们认为，利润的根本在于全力进行低成本生产。
亨利·福特的头等大事
由于大规模生产能够带来巨额的利润，它显然可以在企业管理的计划和战略中占有一席之地，但它始终必须始服从于客户理念。这是我们从亨利·福特（Henry Ford）的矛盾行为中能得到的最大教训之一。从某种意义上讲，福特是美国历史上最出色也最愚蠢的商人。说他愚蠢，因为他只给客户生产黑色的车。说他出色。因为他针对市场需要建造了一个相应的生产体系。我们习惯于称赞他是一个生产天才，但其实他真正的才干在于营销。我们觉得他之所以能够把汽车售价降到500美元，卖出几百万辆汽车，是因为他发明的流水线降低了成本。可实际上，他之所以发明流水线，是因为他认为只要把价格降到500美元，就可以卖出几百万辆汽车。大规模生产是低价的结果，不是它的原因。
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8 营销短视症（7）
福特自己一再强调这一点，但全美国的经理人都以生产为导向，对福特给出的伟大教诲置若罔闻。他曾这样简洁地表达他的经营哲学：
“我们的政策是降价、扩大经营规模和改进产品。请注意，降价是在第一位。我们从不认为任何成本是固定不变的。因此，我们首先把价格降到我们认为可以推动更多销售的那个点，然后努力用那个价格把产品生产出来。我们不担心成本。新的价格会迫使成本下降。大家的普遍做法是，先计算成本，然后决定价格。这种方法在狭义上也许是科学的，但在广义上是不科学的，因为如果算出来的结果是你不能用一个能让产品卖出去的价格把产品生产出来，那么知道成本还有什么实际用处呢？更重要的是，尽管成本是可以计算出来的，当然我们所有的成本都是经过精心计算的，但没有人知道成本应该是多少。探究（成本应该是多少）的方法之一，是定下一个低价格，迫使所有人都达到最高的工作效率。这个低价会推动所有人去努力发掘利润。我们使用这种强制的方法，在生产和销售方面得到的发现，比用任何随意的调查方法得到的都要多。”
狭隘的产品观念
相信低单位生产成本会带来可观的利润，这也许是一种最严重的自欺欺人的思想。它会给公司，尤其是给“成长型”公司带来痛苦，因为这些公司认为需求显然会不断扩大，这本来就会削弱他们对营销和客户的必要的关注。
如此狭隘地专注于所谓的具体事项，通常会导致行业衰退而不是成长。这通常意味着产品不能适应不断变化的消费需要和嗜好，不能适应调整后的营销机构和实践，或者不能适应竞争行业或互补行业的产品开发。如果目光只盯着自己的具体产品，就会看不到自己是怎么被淘汰出局的。
马鞭行业是一个非常恰当的案例。无论对产品做出多大的改进，都不可能避免它被判死刑。但如果这个行业把自己定义为运输业而非马鞭制造业，它也许能生存下来。那样的话，它会做出相应的改变，这通常是生存下来的必要行动。哪怕它只是把它的业务定义为给某种能源提供刺激物或催化剂，它或许也能生存下来，成为风扇传动皮带或者空气净化器的制造商等等。
有朝一日，石油业会成为一个更加经典的案例。在其他行业夺走了它的绝好机会之后（例如前面提到的天然气，还有导弹燃料、飞机引擎润滑剂等），人们料想它会设法防止类似的事情再次发生。但是，事实并不是这样。现在，我们看到专为汽车设计的燃料系统有了非凡的新进展。不仅取得这些进展的都是石油行业以外的公司，而且石油业几乎完全忽视了它们，对自己与石油的婚姻甚感美满。这是白炽灯淘汰煤油灯那段历史的重演。石油业正在做的，就是改进它的碳氢化合物燃料，而不是开发任何最适合用户需要的燃料，无论这些燃料是用不同的方式制造，还是用石油以外的原材料制造的。
下面是一些石油行业之外的公司正在做的一些事情：
—十几家这类公司已经有了先进的动力系统工作模型，这些系统一旦得到完善，就会取代内燃机，不再需要汽油。所有这些系统都有一个显著的优点，也就是不用再频繁停车地加油，因而省时省力。这些系统大多是燃料电池，不需要燃烧过程，就能把化学物质直接转化为电能。它们使用的化学物质大多不是石油的衍生品，通常是氢气和氧气。
—另有几家公司开发出先进的汽车动力蓄电池模型。其中一家是飞机制造商，正与几家电力公司合作。后者希望能用非高峰时间的发电能力，在夜间给蓄电池充电。还有一家是中等规模的电子公司，它通过助听器业务积累了丰富的小型蓄电池技术。这家公司正与一家汽车制造商合作。火箭上要用到微型高能电力存储装置，这种需要促成了最近的技术改进，制造出体积较小、大负荷或者功率冲击承受力大的电池。锗二极管的应用，以及使用烧结式极板和镍镉技术的电池，有望掀起一场波澜壮阔的能源革命。
8 营销短视症（8）
—太阳能转化装置也引起越来越多的关注。一位平时对新鲜事物比较谨慎的底特律汽车业高管近日大胆预言，太阳能汽车可能到1980年就已经开始普及。
至于石油公司，正如一位研究人士对我说的，它们或多或少都在“静观其变”。它们只有少数几家在进行一些燃料电池的研究，但这些研究几乎都局限于开发使用碳氢化合物的电池。它们没有一家热衷于研究燃料电池、蓄电池或者太阳能发电设备。相比那些常规项目，例如减少汽油发动机燃烧室积炭，没有哪一家在这些非常重要的领域投入了值得一提的资金。一家大型综合石油公司最近尝试性地涉足燃料电池，然后得出结论说，尽管“积极从事这一研究的公司认为它们最终会成功……但它们离成功还很遥远，而且它们的影响力有多大也很难判断，它们暂时还不会得到我们的重视”。
当然，有人可能会问：石油公司为什么要去做其他事情呢？化学燃料电池、蓄电池或者太阳能不是会消灭石油公司现有的生产线吗？他们说的没错，也正是因为这个原因，石油公司才必须赶在竞争对手之前开发这些能源装置，只有这样它们才不至于成为一些找不到行业的公司。
如果管理者认为自己从事的是能源业，也许更有可能采取一些维持自己生存的必要措施。但是，他们如果顽固地死守着狭隘的产品导向，那么认为自己从事能源业也仍然是不够的——他们必须把满足顾客的运输需要，而不是把勘探、提炼或者销售石油作为公司的目的。一旦他们真正认为自己的业务就是满足人们的运输需要，那么就没有任何东西可以阻止他们创造巨大的增长，并获得丰厚的利润。
创造性破坏
说来容易做来难。我们有必要弄清这种思维包括一些什么内容，并会导致什么样的结果。我们要从石油行业的源头，也就是从顾客入手。可以看出，车主非常讨厌加油带来的干扰、耽搁和经历。他们购买的实际上不是汽油，因为他们无法看见、品尝、感觉、欣赏或者真正地检验汽油。他们购买的是继续开车的权利。加油站就像是征税员，人们被迫定期向它们缴费，作为开车的成本。这使得加油站在本质上成为一个不受欢迎的机构，而且无论加油站怎么努力，它们永远不会变得受人欢迎或者令人愉快，最多是降低不受欢迎或者让人不快的程度。
要完全摆脱不受欢迎的一面，就意味着消灭它。没有人喜欢征税员，哪怕那是一个让你感到轻松愉快的人�