要完全摆脱不受欢迎的一面，就意味着消灭它。没有人喜欢征税员，哪怕那是一个让你感到轻松愉快的人。没有人喜欢半路停车去买一种看不见的产品，哪怕卖主是英俊的阿多尼斯（Adonis）或者诱人的维纳斯（Venus）。由此，研制奇妙的汽车替代品，从而让车主不再需要频繁加油的公司，就受到了车主的热烈欢迎。这些公司站在了通向未来的潮头浪尖，这并不是因为它们创造出了技术更优越或者更先进的产品，而是因为它们满足了客户的一种强烈的需要。同时，它们也在消除有害气体和空气污染。
一旦石油公司认识到别的能源系统是怎样满足客户需要的，它们就会明白自己别无选择，只能研制效率更高、使用更加持久的燃料（或者开发不打断驾驶过程提供现有燃料的方式），就像食品连锁店只能进入超市业，或者像真空管公司只能去制造半导体一样。为了自身的利益，石油公司必须主动毁灭自己的高利润资产。石油公司要存活下去，就必须实施“创造性破坏”，幻想是救不了它们的。
我如此强调这种必要性，是为我认为管理层必须努力摆脱传统方式的束缚。在今天这个时代，一个公司或者一个行业的目标感非常容易受到全力生产、获得规模经济这个想法的支配，从而养成危险和褊狭的产品导向。简而言之，管理者如果任由这种思想泛滥，他们必定会认为自己生产的是产品和服务，而不是让顾客获得满足。尽管他们也许还不至于对销售人员说“你们只管把东西卖掉，利润的事情我们来考虑”，但是他们在不知不觉中可能恰恰实践着这一走向衰退的原则。要知道，一个又一个成长型行业命运，历来都是自毁于这种狭隘的产品观念。
电子书 分享网站
8 营销短视症（9）
研发的危险
公司持续成长的另一个大威胁，是管理层完全沉湎于技术研发的获利前景。为了说明这一点，我首先以电子行业这个新兴为例，然后回到石油公司的例子上来。我希望通过对新旧案例进行比较，着重指出：这种危险的思维方式正在大行其道，并将祸患无穷。
被忽视的营销
电子行业里风光的新公司面对的最大危险，不是忽视研究和开发，而是过于重视研发。那些成长速度最快的电子公司把成功归结于重视技术研究，是完全错误的。它们很快赚得盆满钵满，是因为公众对新技术理念的认可不同寻常地强烈。同时，它们的成功有赖于军费拨款和军队订单，这是一个实际上稳赚不赔的市场上，在很多情况下甚至是军方主动找上门来，要求厂商研发和制造。换句话说，电子公司的业务扩大几乎没有市场营销的功劳。
因此，它们的成长制造了这样一种近乎危险的幻象：酒香不怕巷深。这些公司通常都是借助某个出色的产品创业成功的，因此它们的管理者继续以该产品为导向，而不是以消费产品的人为导向，这自然也就不足为奇。于是有了这样的经营思想：持续进行产品创新和改进，就能取得持续的成长。
许多其他因素也推波助澜，强化和支持着这种思想：
1．电子产品非常复杂和精密，因此管理层中工程师和科学家的比例很高。这就导致公司决策的决策带有选择性偏见，向研究和生产倾斜，而忽视营销。公司认为自己的任务是制造产品，而不是满足客户的需要。营销被视为剩余活动，是在产品研发和制造这些关键工作完成之后必须做的“其他事情”。
2．除了向产品研究、开发和生产倾斜以外，公司还会向应对可控变量倾斜。工程师和科学家精通于具体的事情，例如机器、试管、生产线甚至资产负债表等等。至于抽象事物，他们习惯的是那此可以在实验室测试或者操作的东西，如果不可以测试，那就应该有实际的功用，例如欧几里得的公理。简而言之，这些热门的成长型公司的管理者喜欢选择能让他们进行精心的研究、实验和控制的商业活动，例如与实验室、商店、书籍这些实实在在的东西相关的活动。
市场的现实状况却被忽视了。消费者行为不可预测、种类众多、喜怒无常、愚蠢、目光短浅、固执并且常常令人厌烦——工程师出身的管理者虽然没有这样讲，但他们在内心里是这样认为的。正因为如此，他们专注于自己了解的或者可以控制的东西，也就是产品研究、工程和生产。如果产品的单位生产成本会下降，强调生产的诱惑力就会特别大。哪种方式比让工厂开足产能生产能赚更多的钱呢？
很多电子公司的管理层中工程师占多数，他们以科学、工程和生产为导向。现在这些公司运行良好，因为在它们进入的新域中，军方的订单实际上让它们的产品有了市场保障。公司的处境非常好：它们只要去填补市场，不用去寻找市场；不用去发掘客户需要或想要什么，自然会有客户带着对新产品的具体需求找上门来。如果请一群顾问专门为哪个公司设计一种商业情境，以便阻碍这家公司形成以客户为导向的营销观点，那么精心设计出来的情形也不一定能好过上面描述的这种情况。
继子待遇
为了说明科学、技术和大规模生产怎样使某个行业所有的公司都偏离它们的主要任务，石油行业是一个绝好的案例。石油公司虽然也对消费者做了些许研究，但它们的重点永远是如何取得有助于改进现有业务的信息。他们努力寻找更有说服力的广告主题和更加有效的促销力量，努力了解不同公司的市场份额是多少，人们对加油站和石油公司有哪些喜恶等等。在试图让客户得到满足这个过程中，这些公司对于探究自己使用的原材料有哪些基本特性的兴趣，无一例外地大过它们对深入研究石油行业应该满足人们哪些基本需要的兴趣。
8 营销短视症（10）
关于客户和市场的基本问题很少有人问津。市场问题就像一个继子。人们认为市场是已经存在的，虽然也认为它们需要照顾，但认为它们无需认真考虑或者特别关心。院子里的客户带给石油公司的兴奋，根本比不上撒哈拉沙漠里的石油带给它们的兴奋。市场营销在行业新闻中受到的待遇，最能说明这个行业对营销的忽视程度。
1959年是美国在宾夕法尼亚州蒂图斯维尔（Titusville）发现石油的百年庆典年，《美国石油协会季刊》为此出版了一个纪念特刊，以21篇专题文章的篇幅赞美这个行业的伟大。然而，其中只有一篇文章谈到了营销方面的成就，而那一篇也只是用图片记录了加油站建筑的演变历程。这一期杂志还开设了“新视野”专栏，专门用于展望石油在美国的未来会扮演如何重要的角色。专栏中的每一篇文章都洋溢着乐观的情绪，丝毫没有提到石油会遇到强劲的竞争。即使是在提到原子能时，也是愉快地谈论石油可以怎样推动原子能的开发。杂志通篇没有流露出一丝提心，认为石油工业的富裕可能会受到威胁，也没有一个“新视野”提出了一种新办法，以更好地服务于现有的客户。
最能显现营销的继子待遇的，是这个特刊里另一个栏目“电子工业的革命性潜力”下面的一系列短文，它们的标题依次是：
—“在石油勘探中的应用”
—“在生产运营中的应用”
—“在石油炼制中的应用”
—“在管道运营中的应用”
值得注意的是，石油行业的所有重要职能领域都列出来了，唯独没有营销。为什么？要不是觉得电了工业不会对石油的营销起到革命性的推力作用（这显然是错误的），那就是编辑忘记了还应该讨论营销（这种情况更有可能，恰恰说明了营销的继子待遇）。
这四个职能领域的列排顺序，也反映了石油行业对消费者的疏远。它暗示了石油行业的定义是从石油勘探开始的，到从产品从炼油厂出来进入分销领域就结束。但在我看来，石油行业事实上是开始于客户对石油产品的需要。这是最重要的一个环节，每向后推一步，重要性就降低一分，直到最后的“石油勘探”。
起点与终点
所有商业人士都必须明白：行业是一个让客户获得满足的过程，而不是一个生产物品的过程。一个行业始于客户及其需要，而不是专利、原材料或者销售技巧。明确客户的需要之后，行业才能以倒推的方式进行准备，首先关心的是通过交付什么东西来让客户满意，然后推到怎样制造物品，让这些物品给客户提供部分的满意。至于这些东西是怎样制造的，客户并不在乎，因此企业不能把制造、加工等具体形式当作行业的关键活动。最后，行业退到寻找制造产品所必需的原材料。
具有讽刺意味的是，在一些以技术研发为导向的行业中，身居高位的科学家在定义公司的总体需要和目标时，一点儿也不科学。他们违反科学方法的两大规则——了解并定义公司的问题，然后提出解决问题所需的可以进行检验的有关假设。他们的科学态度只针对那些方便的事情，比如实验室和产品试验。
客户（及其最深层的需要）没有被当成“问题”，这并不是因为人们认为这种问题不存在，而是因为长期在组织中生活的管理者习惯于眼睛看着相反的方向。营销只不过是一个“继子”。
我不是在说“销售”被忽视了。完全不是这样。但是，销售与营销是两码事——我再重复一遍。我前面已经指出，销售关心的是一些让人们用现金换产品的技巧和花招，它根本不关心交换的价值所在。销售与营销始终坚持的不同，它不会把整个商业流程视为一个发现、创造、激发和满足客户需要的结合紧密的过程。对于销售人员来说，客户是“现成”的，自己只要略施小计，就能让他们乖乖地掏腰包。
其实，就算是销售，它也没有得到某些技术公司的重视。因为它们的市场是有保障的，足以保证消化它们源源不断的产出，所以它们不知道什么是真正的市场。它们就像处在计划经济当中，只要把产品从工厂按部就班地送到零售终端就行了。它们对产品的专注似乎带来成功，这让它们确信自己的做法是正确的，而且蒙住了它们的双眼，看不到乌云正在市场上空聚拢，酝酿着一场风暴。
书包 网 。 想看书来
8 营销短视症（11）
结论
不到75年前，美国铁路公司一直受到华尔街精明的金融家的追捧。欧洲的皇室也对它投入了巨资。大家都认为，只要凑出几千美元购买铁路公司的股票，就能拥有永久的财富，因为没有任何其他运输方式能够在速度、灵活性、耐久力、经济性和成长潜力上和铁路相媲美。
正如雅克·巴赞所言：“到世纪之交时，铁路已经成为一种制度，一种人类的象征，一种传统，一种荣誉代号，一个诗歌源泉，一个酝酿儿时梦想的温床，一种最美妙的玩具，以及一种庄严程度仅次于灵车的机器，它标志着人类历史的一个新纪元。”
即使是在汽车、卡车和飞机出现后，铁路大亨们依然泰然自若。如果你在60年前对他们说，30年后你们会倒地不起、破产并寻求政府的资助，那么他们肯定认为你神经错乱。这种状况当时被认为是根本不可能发生的。这甚至不是一个可以讨论的话题，一个可以提出的问题，或者一个神智清楚的人认为值得考虑的事情。只有荒唐的人，才会有那种想法。可是，许多荒唐的想法如今已经成为事实。例如，一个100吨重的金属管，在2万英尺的高空平稳地穿梭，里面还坐着100名健全和理智的公民，自在地喝着马提尼酒——这就是飞机。正是像飞机这样的“荒唐想法”给铁路业带来了沉重的打击。
其他公司要怎样才能避免这种命运呢？以客户为导向又包括哪些内容？前文的例子和分析已经对这些问题作了初步的解答。至于它们对各个行业有哪些具体的要求，我将另文讨论。在任何情况下，要建立高效的以客户为导向的公司，仅凭良好的意愿或推广技巧是不够的，它显然还涉及人员组织和领导力等深层次的问题。在本文中，我只来谈一谈一些普遍性的要求。
内心深处的伟大感
显然，公司首先必须设法生存。它们必须适应市场的要求，而且越早越好。但是，生存下去只不过是燕雀之志。任何人都可以以某种方式生存下去，就连贫民窟里的流浪汉也不例外。真正艰难的是体面地活着，感受在商界纵横捭阖的激情；不仅仅是体验成功的甜蜜，而是在内心深处感受到创业的伟大。
没有一个有魄力的、内心充满着强烈的成功愿望的领导者，一个公司就不可能变得伟大。这个领导者必须具有宏伟的愿景，用它吸引大量热情的追随者。在商业中，追随者就是客户。
为了吸引这样的客户，企业就必须将自己视为一个创造客户和满足客户需要的有机体。管理层不能认为自己只是制造产品的，而是要以提供能让客户满足的价值为已任。管理层必须努力推行这种思想（以及它所包含和要求的一切），让它渗透到公司的每一个角落，而且必须持之以恒，饱含激情并用这种激情来感染公司的员工。否则，公司只是一些分门别类的零部件，没有统一的目标，也没有一致的方向。
简而言之，公司必须学会以打动客户为目的，通过完成某些事情让人们喜欢跟自己做生意，而不是把自己当成一个物品或服务的生产者。创造这种环境、观点、态度和愿望，最高管理者义不容辞。他必须为公司确定风格、方向和目标。这意味着他必须准确地知道自己想要到达的目的地，并让整个公司都了解这个目的，对此满怀憧憬。这是对领导者的首要要求，因为除非他知道自己要去哪里，否则他只可能随遇而安，走到哪算哪。
假若果真如此，那么这个领导者最好是收起他的公文包，出去钓鱼。一家公司如果既不知道，也不在乎自己的去向，那么它根本不需要用一个有名无实的领袖来宣扬，大家很快就能注意到的。
回顾性评论
艾萨克·巴什维斯·辛格（Isaac Bashevis Singer）对自己的作品取得如此巨大的成功不免觉得有些诧异，他对一个与作品如影相随的问题深表赞同。他说：“我认为，你的书付梓之时，它就不再是你的私人财产……如果它有价值，大家都能从中有所发现，而我不能告诉这个人那并非我的本意。”这正是对《营销短视症》这篇文章15年来的生动写照。这篇文章得到了许多人的忠诚追随，当然还有一些意外地被说服的赞同者。
8 营销短视症（12）
我认为，此文最普遍、最有影响力的结果，是一些公司破天荒开始认真思索自己到底属于哪一个行业这个问题。
思考这个问题的战略意义，在许多情况下都是非常巨大的。当然，人们耳熟能详的例子，是许多公司把自己所在行业从“石油业”转变为“能源业”。在某些情况下，这种转变所带来的回报是非常可观的（例如，进行煤炭业），而在另外一些情况下，结果却非常糟糕（例如，在燃料电池研究上迄今所花费的时间和资金）。另一个成功的事例，是一家大型连锁零售鞋店对自己进行了审视，把自己重新定义成一个专业的消费品零售商，产品价格适中、顾客光顾频繁、商品品种齐全。结果，销售收入、利润和资产回报率都有了大幅提高。
有些公司第一次问自己：是想成为某些技术的专家，然后为这些技