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国美的售后服务实行自建售后服务体系，及利用社会专业售后服务资源的〃双轨制〃。国美无意与生产厂家争夺售后服务（更何况绝大多数厂家的售后服务系统也是利用社会化专业资源），但国美要对售后服务予以最有效的控制，使之满足消费者的需求。
国美电器认为商家与厂家提供的双重售后服务保障对消费者是最有利的。生产厂家做得到的，商家也要做；生产厂家做不到的，只要消费者需要，商家也要不遗余力地做好。
格兰仕以规模化生产大打价格战
格兰仕打价格战有自己的特色，它消灭游兵散勇的目标十分明确。成本领先优势通常来源于两个方面 ：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛 ；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，成本领先企业将获得更高的利润率。
格兰仕采用的是前一种。在定价上，格兰仕的规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，而那些规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，在规模上缺乏追赶的机会。就这样，格兰仕在家电业创造了市场占有率达到61．43％的奇迹。
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第42节：长尾效应的9种武器（25）
1991年，格兰仕决策者高瞻远瞩，看到随着市民生活水平的提高，人们对便利生活的需求不断增长，大家电已经普及，而微波炉市场将是一个增长速度快、潜力巨大的市场。微波炉业在中国兴起于90年代初，那时行业未充分发育，大半市场集中在上海，全国有许多城市居民还不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。同时竞争对手也很弱，只要倾全力投入，通过加速发展生产规模、销售规模、提高装备档次与管理水平等方式实现规模经济，使成本领先于对手，就很容易取得竞争优势。于是从1991…1993年，格兰仕从服装行业撤出，先后卖掉年赢利上千万元的毛纺厂、羽绒厂，把资金全部集中到微波炉上，从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业，走一条战略转移之路。
格兰仕的努力使其迅速崛起，1993年产销量为1万台，此时整个中国的市场容量仅为20多万台，而那时微波炉市场的龙头老大蚬华，内销规模为12万台，1994年格兰仕销售10万台；1995年达25万台，市场占有率为25。1％，超过蚬华成为全国第一；1996年为60万台，市场占有率达34。7％；1997年为125万台，市场占有率达49。6％；1998年内销213万台，市场占有率为61。43％，而原来的老大蚬华内销规模已不到15万台。
在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近，这是成本领先要真正转化为竞争优势需要的一个基本前提。如果你成本领先，也采用低价策略，但产品质量低于竞争者，顾客在质量上损失的价值就不能从低价中得到弥补，那么你仍然建立不起来竞争优势。对此，格兰仕人有清醒的认识，格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模，而是基于质量的全方位的实践。其举措包括 ：
格兰仕非常重视企业间尤其是国际间的分工与合作。有些辅件，若自己生产成本更高，就从国内采购；有些关键部件，为确保高质量，降低相应成本，格兰仕就自己不生产而依赖进口或合作生产。格兰仕通过与相关企业建立采购上长期的合作关系，这样既降低了相互间的交易成本，又形成了整合经济。
从微波炉产品生命周期来看，现在单一品种、单一款式、单一功能者已很难在市场上立脚，市场已经开始进入产品细分化阶段，格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新品。王者、黑白金刚、名门等为代表的一批高新技术产品，个性化特征鲜明，工艺款式独特，不但受到消费者欢迎，而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。格兰仕在产品开发上的策略是消除品种系列空白，对竞争对手实行全方位包围进攻，实行品牌的高低档双向延伸。
格兰仕努力寻求技术上的突破和开发出新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定更坚实的基础。格兰仕加大开发投入力度，最近每年在技术和新品开发上投入的资金高达4亿元。到目前为止，研发总投资已超过10亿元，并且已经拥有微波炉核心部件的制造能力，第一台光波微波组合炉的出产，更显示了其技术实力。在开发上采取项目制，其开发人员来自五湖四海，并且来自美国、日本和欧洲的居多。通过国际间的合作，在降低了开发成本的基础上提高了开发效率。1995年以来，格兰仕共获得多层防漏、球体微波等与微波炉相关的专利和专有技术30多项。由于产销量大，规模经济的优势非常明显。
从管理的角度来看，管理上的规模经济完全取决于管理的方式和管理能力。管理上的规模经济主要来源于内部交易成本的节约。为降低内部的交易成本，提高效率，格兰仕采取了增强与其他企业的合作、引入竞争机制、塑造企业文化、减少管理层次等措施。平均来说，其工人的劳动生产率要比同类企业高50％以上，其管理费用却只有同类企业的一半左右。因此，格兰仕通过严格的内部管理措施，即使企业规模一样，也能使其产品成本比同类企业低5％…10％。
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第43节：长尾效应的9种武器（26）
为降低促销费用，格兰仕动了大脑筋，主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象，保持一种与消费者的亲和力。格兰仕善于创造性的制造新闻，使自己的知名度在短期内迅速提高。格兰仕一年总有两三次成为媒体爆炒的热点，而且每年在报刊上专题报道的次数都在1000次以上。相对于那些不惜血本大做广告的企业来说，格兰仕的策略可谓成本极低、另辟蹊径、谨慎明智。
格兰仕实行的总成本领先战略，基于规模经济不断调整价格的创举，堪称微观经济学与市场营销学结合的典范。
在很多的时候，生产成本是不可更改的，怎样去降低产品的销售价格，便应当从其他的方面寻找出路，国美与格仕兰所采取的方式，便值得我们借鉴。
第九章 分享信息
当企业避开热销产品的白热化竞争环境，运用〃长尾效应〃时，为了确保因此而给企业带来可观的经济利润，并不是将所有相关的产品聚集在一起。这种没有任何规律和秩序的产品堆积虽然给了消费者更为广阔的选择空间，但是这种杂乱的排列，会令消费者感到无所适从，在众多的选择面前反而难以真正的做出选择。那么怎样才能解决这一问题，不仅让消费者有着更多的选择机会，并且做出选择呢？
信息，这就是要企业能够通过有效的渠道告诉给消费者详细的产品信息。不过要提醒企业注意的是，虽然这种提供给消费者足够多的信息是好事，但是信息的提供方式必须有助于消费者的选择，能够从企业所提供的信息中轻便快捷的寻找到符合自己特殊兴趣的产品，而不是将因为信息的无序与杂乱让消费者更觉得无所适从。如果，企业能够将这些提供给消费者的信息转化为推荐信息，那么便能起到事半功倍的效果，不愁所建立的长尾不会给企业带来可观的经济效益。
建立属于自己企业的门户网站
网络的优势现在已被越来越多的企业所知晓，他们意识到在现今的商海中博弈，如何占据市场，网络便是最好又最有效的工具，如果一家企业能够建立起自我的门户网站，不仅仅能向消费者传递出有关自我企业生产以及销售的产品的信息，还能够因此而树立起自我的企业形象。
是的，现今有许多的企业是这么做的，我们打开电脑，连接上网络，便可以看到无数的企业所建立的门户网站。可是，事实上许多企业建立的门户网站，简单的如同我们日常所见的一些刊登在某些杂志或者是报纸上的企业简介信息，不能给消费者提供任何有效的信息，形同虚设一般，因此，许多的企业在花了大量的金钱与人力建筑起的企业门户网站，并没有能给企业带来经济效益的增长，以至于他们怀疑网络的力量。是不是真的是这样呢？
其实不然，企业建立自我的门户网站，确确实实是能够给企业带来巨大的经济效益。为什么会出现这两种完全不同的结果呢？下面我们便看看一些成功的企业是怎样依靠自我的门户网站，而打开销售局面，占据市场份额的。
立顿公司以饮食搭台茶叶唱戏展开有效网络营销
立顿在中国的行业中无疑是知名品牌，但在世界著名商标中，立顿不是强势品牌，该企业与500强相差甚远；在整个网上看，属于小站点。所以在网站立意上以一种人人都熟悉的超市食品货架为背景，以饮食为切入点，定位于居家过日的普通民众，创意新颖、视觉形象生动、感召力强，在网络营销策略上独具特色。
立顿公司是家制销茶叶的公司，想象中其网站自然以大诵茶经为本，但实际上茶叶制品在该站点中并不占首栏首位，其先导栏目竟是美食经《各国食谱大全》及按季节时令变化的《每日烹调一课》！仅此一栏，就会使许多各国美食家、家庭主妇和王老五们成为该站的铁杆回头客。这一〃以食论茶〃的创意，在题材定位上是很成功的，因为该企业茶制品就是那尽人皆知的几款几型，网站如〃以茶论茶〃则无助于建立人气，培养回头客。
在营销时序上，该网站也独具匠心。站中先导入一位拥有高超传统厨艺的意大利老太太为〃妈妈的小屋〃栏目主角；一位芳踪不定却精于品尝各类巧克力、甜点、饼干等各种零食、寻求〃浪漫生活〃栏目的年轻女士为另一代消费者的代表，待她们在网上大侃各种各色浓汤大菜、观众们饱览一通温淳甘脆的主食和点心后，该站的正主儿……茶叶（立顿清茶、红茶、黑茶等）终于上场了。此时再谈茶品茗，味道当然不同！立顿站点致力于体现其文化、亲情与品位的倾向是十分明显的。站点的文化气息体现在立顿的许多菜肴都富于诗意的介绍，再进一步加上一层亲情的烘托，使网站整体意境在亲情关爱中得以升华，迥异于一些冷冰冰的生意站点。
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第44节：长尾效应的9种武器（27）
所以，营销网站的建立是一门艺术，其语言可如诗，页面可比图。古人所谓〃诗外有诗，方是好诗；词外有词，方是好词〃，企业网站也忌讳无情无景无顾客，上网一味干吆喝的俗套。可见，网络营销并不是直接将企业产品手册找来，不做任何改动地翻版到站点上去。它需要建站者根据对网络环境的理解，从营构题材和栏目时序上重新设计一番才行。
早期的企业网站，多将其理解为电子广告，站点内容就是其产品页的网络版。随着网上站点数的爆炸性增长、网页数以亿计之时，人们才意识到，这场〃争夺眼球之战〃中企业网站要想吸引眼球、留住观众、培养忠诚顾客是何等之难！企业网站在如此白热化的竞争环境中要想脱颖而出，只有定位于〃服务为本、与众不同〃才有可能争得一席之地。当然，为此必须有投入与付出，甚至是越来越大的投入才行。
立顿也必须经常收集并翻新其菜谱，那位老太太〃露一手〃栏中必须常有花样，萨曼莎女士〃浪漫日记〃也得不断写下去……否则，站点人气一散，营销功能尽失。而网站营销最有效的手段就在于提供个性化，互动式服务。所以，企业网站最终要能提供特色化、个性化、实时化和互动性服务时，才能聚集人气，培养忠诚顾客，发挥商业功能。当然，这样的企业网站投入也是巨大的。
国内企业对品牌的推广刚刚觉醒，还在跌跌撞撞的练习平四的时候，国外品牌已经熟练的跳着华尔兹、探戈、伦巴向我们展示其品牌战略的成熟技巧，这是初学乍练的国产品牌无法比拟的。实力不强的企业面前只有两条路：在国外强势品牌前投降消亡，还是奋起而反击？
业内人士介绍，国产品牌受到国外品牌的冲击，明显是1993年之后。这时改革开放力度加大，不少海外名牌蜂拥而入，不但带来新产品，更带来新营销理念，目前独资、合资品牌和国外品牌已经成为不少专业市场的主角，除了家电等少数行业国内知名品牌控制国内市场以外，大部分行业面临严峻考验。
没有消费者的需求，营销也没有什么意义，当我们正处在一个不断膨胀的市场中的时候，产品必须继续出现在人们的意识中，所以形象化的营销是第一要紧的。所以从立顿的站点上，我们应该学到更多的营销策略与方法，以饮食搭台，由茶叶唱戏，并以文化、亲情与品位为烘托，在网络的世界中树立自己的品牌。
华龙集团通过网站的宣传占据方便面市场
〃华龙面，天天见〃，这句上口的广告语老幼皆知。推出这一品牌的，就是河北华龙集团。该集团是以生产方便面为主的国家大型企业集团，现占地面积为40万平方米，总资产13亿元，员工共计6600余人。目前，集团年生产能力达36万吨，产销量位居全国同行业前三位，是极具活力和发展潜力的民族方便面食品工业主力军。如何借助互联网的优势提升企业形象，增强集团竞争力，进一步扩充市场，是集团董事长兼总裁范现国着力思考的问题。于是，集团1999年9月成功注册了华龙集团的国际域名（hualong。）和国内域名（hualong。），并于1999年9月开始筹建华龙集团网站，制作了中英文两个版本，共计70多个网页。经过3个多月的筹建，华龙集团网站于2000年1 月正式开通，进入试运行阶段。接下来，集团进行了大力度的宣传推广工作：
第一，为了让访问者更加方便快捷地检索到网�