企业永续发展的领导力模型- 第12部分

　　

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第56节：第三章　人性致胜（10）　　　　　　　　　

　　许多企业一遭遇困境便设法克扣员工工资，这是很愚蠢的一种方法，一旦员工发现你的行为仅仅是针对他们的，他们将毫不犹豫地采取应对措施。　　　

　　价值平等最大化的体现应该是“不劳者无获，多劳者多获，少劳者少获”。这一目标的实现并不容易，但随着人们逐渐摆脱生存压力和就业困境后，这一目标将逐渐成为现实。真正卓越的领导者已经开始在企业内心构建价值平等。　　　

　　平等是最根本的人性需求，甚至在自由之上。如果企业内缺少平等，自由将成为灾难。一些领导者时常坚持的错误观念是：他们认为自身应该高于员工。——这是许多企业很难实现平等的根本原因。在这里，我提醒所有的领导者平等必须是人人平等，任何人都不能够享有特权。　　　

　　在机会平等和价值平等之外，一些乌托邦分子还提出了平均分配的构想。这是一种不现实并且违背人性的平等。因为付出很大努力的人与没有付出努力的人得到同等的对待本身便是不平等，而且结果必然是前者将产生怠工心理，最终无人创造财富，平均分配将成为没有财富可供分配。　　　

　　人性需求可以分解为两个核心部分：社会需求和自我需求，社会需求是需要社会提供的，自我需求则是需要通过自身的努力从社会中获得的。这些需求必须同时得到满足。而社会需求应该作为人性需求的基础，如图3？2所示：　　　

　　图3？2人性需求模型　　　

　　第三节搭建在人性基础上的企业组织　　　

　　“人类在本性上倾向于制定自己的规则。”　　　

　　——莱恩哈德·摩恩个体的复兴使人们长久被压抑的个性释放出来，价值体现、身份渴求以及对自由和平等的最大化要求成为未来企业组织中重要的课题。企业要生存，仅仅考虑产品质量、服务水准、市场需求和消费趋势是不够的。无疑，这对企业的领导者提出了更高的要求，这一要求使以往的经营观念发生了颠覆性的改变：以往经营将外在的消费需求视为企业生存之根本，如今，必须将内部作为根本，因为没有具有责任心、激情和协同意识的员工，领导者针对外界市场需求所规划的一切很难得到良好的执行。这意味着如果领导者没有能力处理好内部（员工）问题，他们对外部的规划就成了无法实现的构想。　　　

　　未来领导力应该同时体现在内部和外部，仅仅处理好一方面的事务，恐怕很难取得企业的良好生存。但是，内部事物尤其是涉及到员工人性需求的事物似乎更加具备重要性：在个体复兴的时代里，没有人愿意在不快乐的环境中工作，也没有人愿意委曲求全。如果他们内心中存在一丝不满，在为顾客提供服务和生产产品的过程中就能够体现出来，甚至会将主要精力放在新环境的寻找上。这样，企业又如何获得生存？　　　　　　　　　

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第57节：第三章　人性致胜（11）　　　　　　　　　

　　如此看来，领导力应该更多地体现在人性的把握和探索上，或许能够为我们赢得未来的仅仅是人性。根据前两节的阐述，我们知晓人性需求分为三个方面：个性体现、价值体现和身份渴求。那么，卓越的领导力应该从这三个方面体现。　　　

　　——未来的企业组织（或许并不远，甚至已经来到）应该是搭建在人性基础之上的一种组织。在以下的章节中，我将对如何产生基于人性的领导力展开叙述。　　　

　　信仰的启示　　　

　　这世间，最有威力的莫过于信仰。历史中的许多事件都表明我们可以剥夺一个人的自由、价值乃至生命，却不能够剥夺他的信仰。　　　

　　著名广告人昆德写过一本充满睿智的管理著作——《公司精神》，在这本书中，他始终强调一个重要观念：企业的良好生存必须依赖于某种精神，他以耐克的“永争第一”、微软的“让每一张办公桌上都使用电脑”、默克的“医病救人”等为案例，说明了精神在企业内部的重要性。同样的论述出现在吉姆·柯林斯的成名著作《基业长青》中，吉姆辟出一章专门论述“信仰”，在他那里，他用“利润之上的追求”替代了“信仰”，他用大量的事例证明了具有“信仰”的企业能够活得比竞争对手更为长久，或者说有没有“信仰”是企业能否获得“基业长青”的基础之一。　　　

　　——为什么信仰在企业经营中如此重要？因为信仰可以激发人们的工作热情和责任心。许多企业想方设法对员工进行控制，通过各种各样的处罚以获得员工的积极性和主动性，这些方式最终的结果几乎是领导者希望的反面。　　　

　　在有信仰的公司内，许多规则往往成了摆设，因为员工将自身的工作视为个体价值的体现，谁也不愿意自身成为他人眼中无用（无价值）的人，他们会尽力做好属于自身的工作。规则的前提是预防，是假设。在没有人打破规则的企业里，规则是多余的。更重要的是一旦人性得到释放，人们会自然产生一种规则，他们将根据这一规则对企业组织内的所有成员进行评估（包括领导者）。一旦发现谁违背了他们内心中的规则，他们将毫不留情地指出来。未来的领导者必须能够经得起这一规则的审视，否则，他将很难具有领导力。这在一些组织中已经体现出来，卡洛斯·戈恩尽管是一个外国人，但当他体现出拯救日产的能力时，日本人还是给予了他非常高的评价。而李·艾柯卡在拯救克莱斯勒的前期受到了狂热的追从，但当他追求个人利益而不顾企业利益时，人们立即掉转矛盾方向，促使他仓促下台。　　　

　　——在人们内心之中，总会有着一套清晰的衡量标准。这些标准没有产生作用是因为员工还没有掌握话语权，而个体的复兴使他们逐渐拥有了这项权利。　　　　　　　　　

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第58节：第三章　人性致胜（12）　　　　　　　　　

　　如果一家企业仍然保持以往的利润导向，是没有员工愿意全力以赴投入工作的。因为帮别人挣更多的钱无法体现出员工的社会价值。企业要拥有一种令员工能够体现个体价值的“信仰”，一些企业已经开始努力做到这一点，但更多的企业却没有意识到这一点。塑造企业信仰将是未来领导力的核心之一。　　　

　　差距的消除　　　

　　在企业组织内，消除人与人之间的差距是未来领导者的重要任务之一。然而，现实中许多企业的领导者做着与此相反的事。　　　

　　锡哲公司从事管理咨询服务，管理咨询服务是一个对从业人员要求极高的行业，这个行业的人员也是极具个性和追求平等的一群人。这样一群人自然对领导者提出了更高的要求。但是锡哲公司的创始人斯特芬却是一个喜好在员工之间制造差距的人。他喜欢在企业内部展开竞争，但竞争往往不在同一个平台上展开，或是不以个人的价值体现对员工进行评估。更重要的是在他心目中存在着新老员工的差异，那些在公司工作五年以上的员工总是能够得到较高的待遇，而新进员工则只能享受很低的薪水，尽管新员工可能创造了更大的价值。　　　

　　因此，锡哲公司总是留不住新员工，但由于客户的不断增多，吸纳新员工又成为公司当前重要任务之一。锡哲公司为此支付了很大一笔的广告费，但效果甚微，因为行业内人员都知道该公司中新老员工的不平等。　　　

　　锡哲公司内部的不平等已经成为制约其发展的核心因素。如果不能够尽快改观，相信在未来的竞争中，锡哲公司将面临失败的结局。　　　

　　人人平等的呼声在个体复兴时代更为强烈。领导者必须将消除内部差距视为自身的核心工作。　　　

　　消除差距的根本原则在于因才使用，真正做到“能者居其位”，这在许多企业家那里已经全面推行。韦尔奇始终坚持“把合适的人放到合适的位置上”，他还制定出许多员工能力评估工具，将没有能力者剔除出局。　　　

　　360°评估和活力曲线是韦尔奇善用的两种评估方式。360°评估除了进行一些常规的评估以外，将同级和下级员工的意见也考虑在一起进行评估。活力曲线表则更加准确地反映了韦尔奇注重人人平等的管理理念。他将员工分为A、B、C三类。A类是指满怀激情、勇于任事、思想开阔、富有远见的一些人。他们不仅自己充满活力，而且能够带动自己周围的人；同时，他们还能够促进生产效率的提升，使企业经营充满情趣。A类员工是企业所需要的人，他们具备了韦尔奇所说的“四E领导力”：很充沛的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对问题做出坚决的回答和处理；能坚持不懈地实施（execute）自身承诺。　　　　　　　　　

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第59节：第三章　人性致胜（13）　　　　　　　　　

　　“四E领导力”由激情连接起来，在韦尔奇眼里，激情比任何其他因素都重要，它能够将A类员工与B类员工清楚地区分开来。韦尔奇认为B类员工是公司的主体，也是公司经营成败的关键。公司将投入大量的精力来提高B类员工的水平。B类员工担负着执行的工作，没有他们，A类员工的价值和意义根本得不到任何一点体现。　　　

　　韦尔奇眼中的C类员工是指那些不能够胜任工作的人。他们更多的是打击而不是激励他人，他们的行为常常促使别人的目标落空，而不是帮助别人实现目标。韦尔奇认为应该坚决把这样的人剔除到公司外面去，因为这些人的存在只能是浪费时间。GE公司正是按照这个活力曲线进行奖励的——调整工资、提供股票期权以及提高更多的职务晋升机会。　　　

　　在掌管GE的初期，韦尔奇总是对GE中弥漫着的官僚气息深恶痛绝。为什么韦尔奇如此痛恨官僚气息？因为，官僚气息最明显的表现便是员工之间的不平等。企业领导者都知道不平等是影响员工工作热情和积极性的罪魁祸首，韦尔奇自然不希望GE出现员工消极怠工情绪，于是，他对官僚气息痛下杀手。通过活力曲线，韦尔奇取得了一种公正的衡量标准，打破了以往的官僚气息。　　　

　　如果你希望你的企业保持活力，你的员工对工作充满热情，那么，你就必须像韦尔奇一样，与你企业中的不平等状况做坚持不懈的斗争，直至平等成为人所尽知。　　　

　　当然，这里所指的平等不是按需分配和平均分配，而是价值平等。　　　

　　价值组织：未来的企业　　　

　　在人性的三大需求中，价值体现和身份渴求是需要外部回应的。没有外界的认同，个体价值和身份就无法体现，而价值则是基础，人们对一个人身份的认同是建立在其贡献的价值之上的。　　　

　　每个人都是需要参加工作，因为不工作就无法体现自身的价值。并非每个人都选择成为企业成员，但是大多数人会选择经济组织，而且经济也是衡量个体价值的一种重要标准。即便是艺术家也不例外，如果一名画家的作品（死后依然）一钱不值，那说明他画下的只是一堆垃圾。许多时候人们放弃经济回报选择新的工作岗位，是因为在新岗位上不仅可以获得良好的经济回报，更能够获得人性需求。　　　

　　由此看来，包括企业在内的许多组织都是人们希望体现自身价值的地方（载体），也就是说企业是展示员工价值的一种组织，我们可以称它为价值组织。　　　

　　这将打破许多管理观念，那些认为员工是消极的、效率是在严格的控制下获得的、企业的发展需要出色的管理者等观念，都将不攻自破。　　　

　　员工加入企业的目的是为了获得个体价值的体现，为了最大化地体现自身价值，他们将不遗余力地工作，并且运用最佳方案完成自身的职责。否则，他们的价值将很难体现。　　　

　　人们几乎都明白一个道理：当他们期望企业给予自身回报时，他们也要尽到自身的职责。——他们为企业的发展付出努力，企业为他们提供对应的价值体现。　　　

　　这说明真正（具备职业道德）的员工是期望用自身的努力换取价值的。这样，我们似乎就很容易理解一种现象：许多新员工进入一家企业时总是全力以赴努力工作，当他们适应企业的环境后，却变得无所事事、消极怠工。为什么？因为他们发现努力工作并不能够体现自身价值。　　　

　　价值不仅仅包括经济回报，（尽管经济回报很重要，并且许多时候经济回报会成为价值是否平等的衡量标准）还有身份、地位乃至精神回报。德鲁克在对通用汽车公司调查的过程中发现，在战争时期员工的工作效率远远高过其他时期。当时通用汽车公司作为国家重要的大型工业企业被安排生产军需产品。德鲁克对此颇为关注，经过访谈后掌握了确切原因：因为战争激发了人们的爱国激情，生产军需产品使他们觉得自身是拯救祖国的一分子。这说明如果企业能够激发起员工的某种激情，他们是愿意更加努力工作的。　　　

　　企业应该做的是最大化地体现员工价值。O