生不一样。凯恩斯的大多数学生感兴趣的是数字指示下的经济规律，或是经济规律形成的数字，而德鲁克感兴趣的却是人。于是，德鲁克毅然放弃了成为经济学大师的机会，选择了管理学。由此，开启了一门新的学科：管理学。但是，今天的领导者似乎已经将这门学问的基础——人性忘却了。
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第41节：第二章 未来需要什么样的领导者（14）
探索人性需求是管理学发展的根本，也是成为优秀领导者的首要条件。那些真正懂得人性的领导者往往能够在最困难的境地中激发员工的激情，郭士纳便是其中之一。
在担任IBMCEO的第六天，为了激发IBM员工从沮丧的情绪中走出来，郭士纳给全体员工写了一封态度诚恳的信，在信中郭士纳用谦和的语气感谢了所有为IBM奋斗过的人，包括已经离开IBM的人，同时，他还表达了希望大家配合工作的想法，并公布了一些初步的工作构想。这封信引起了IBM人的广泛关注，尽管反应有好有坏，但大家的激情和不服输的精神被重新激发出来。
一位经济学家认为经济全球化使得经济成为世界的主宰，国家的强弱将通过经济来展现，企业将成为社会中最重要的一种组织，经济斗争将成为未来唯一的斗争。我认同企业将成为重要的社会组织这一论断，但我反对经济主宰论，更不认同“经济斗争是唯一的斗争”。经济斗争只不过是一些显而易见的表象，人们真正需要的是自由和平等，尤其是在获得一定的经济基础之后，人们对自由和平等的需求将更为突出。如果企业领导者仅仅认为员工是为了经济回报而工作，他们就犯了以偏概全的错误。
瓦特是一家汽车维修公司的创始人，他认为员工工作的唯一目的是获取最大化的待遇，于是，当员工表现出颓废情绪时，他便给员工提升工资。最终，员工的工资不断上涨，工作效率却丝毫不见提高。瓦特陷入了困惑：为什么公司员工的工资水平位于行业前列，但员工们却相继选择离职？
一次，在公司附近餐厅就餐时，他遇见了一位离职的员工，他们谈起了公司以往的管理。这位员工告诉他：“其实我们对公司提供的工资早已心满意足，但是，我们追求的不仅仅是工资。”瓦特很奇怪：“那你们还需要什么？”“你给了我们高工资，我们便不好很早回家，周末也觉得不加班似乎对不起你，因此，每次回家总是很晚，而且没有稳定的休息时间。有一段时间，因为我回家后，孩子早就休息了，我与孩子半个月也没说上话。”这位老员工说，“除了挣钱，我们也需要美好的生活。”瓦特似乎明白了许多。谁也不能够用金钱买走员工的自由。
贝塔斯曼媒体集团的掌门人莱恩哈德·摩恩是一位信奉人性管理的领导者，他认为基于人性的管理能够最大化的激发员工的激情，而且社会“最终只会接受有能力的领袖”，而理解人性是成为“有能力的领袖”的基础条件之一。他还说“尽管我们面临着各种各样不断涌现出来的全新的挑战”，但“我们依然能够成功处理”，“我们成功的关键在于：人性。”
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第42节：第二章 未来需要什么样的领导者（15）
“只知道用金钱激励员工的领导者是失败的，在我们公司，人性化管理发挥着重要作用。”这是一位企业家演讲稿中的一段话，他的公司采取人性化管理之后，员工的责任心与积极性都有了明显提升，以往时常发生的逃班、早退、迟到等现象也几乎灭绝。员工的服务态度也得到大大改观，2003年底被消费者评选为最佳服务商之一。
未来的领导必须建立在人性之上，违背了人性便意味着领导者的失败。
梦想的力量
每个人内心中都拥有一个梦想，这个梦想给予他（她）一股无形的力量，依靠这种力量，他（她）能够一步一步靠近自身的理想。当然，每个人表达梦想的方式都不一样。自信的人总是四处传达自身的梦想，缺乏自信或是性格内敛的人则总是将梦想深深地埋藏在内心之中，但梦想赋予他们的力量是同样不可忽视的。在现实生活中，梦想的力量往往在艺术家身上表现得最为明显，翻开艺术史，许多艺术家因为不能够继续创作而选择自杀。为什么？因为艺术创作联系着他们的梦想，难以为继的创作使他们的梦想破裂，而失去梦想无疑意味着生命失去意义。
同样，一个优秀的组织也拥有梦想。微软、耐克、可口可乐、默克等等，这些企业的伟大都离不开它们的梦想。一个拥有梦想的企业总是拥有很强的凝聚力，由此成为最佳就业去向和顾客最为青睐的对象。耐克已经不仅仅是一家运动鞋制造商，而是一种运动精神的象征。“永争第一”不仅是耐克全体员工的追求，也是所有耐克消费者的追求，没有任何一家企业可以将企业梦想与品牌精神结合得比耐克更好。为了传达公司的精神和梦想，耐克不惜重金邀请飞人乔丹、老虎伍兹等运动巨星担任公司产品的形象代言人，耐克要做到的就是“耐克承认自身为第二，没有人敢称自己为第一”。
吉姆·柯林斯与他的助手们经过多年研究后，发现举凡成功的企业都拥有一个“超越利润之上的追求”。我相信他内心中肯定希望用“梦想”来定义“超越利润之上的追求”，因为它们的确就是梦想。拥有“利润之上追求”的企业总是能够活得比竞争对手更持久，更能够获得消费者的青睐，柯林斯的研究为众多企业提供了一个永续发展的依据。
为什么拥有“利润之上追求”的企业能够获得“基业长青”？因为梦想使得这些企业更加具有凝聚力，也因为梦想使得这些企业成为完美主义者，而不是追求满足消费底线，他们付出了许多看似无意义、无价值的精力和代价，却由此最大化的满足了市场和消费的需求，甚至超出了消费者的预期需求。——梦想可以使企业放弃眼前的短期利益，而追求更为持久的发展。
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第43节：第二章 未来需要什么样的领导者（16）
相比那些没有梦想的企业，拥有梦想的企业拥有源源不断的创新活力，员工也对自身的工作充满激情，因为他们意识到工作不但能够带来更加美好的生活，还能够赋予他们作为一名员工的价值，他们是企业梦想构成的一分子。
要激发员工的工作热情，就必须在企业内部启动梦想。启动梦想正是优秀领导者必须拥有的核心能力之一。“如果仅仅为了一点工资报偿，我们不会选择在这里工作，因为可以提供更高工资的企业很多，”默克制药公司的一名技术专家说，“但我喜欢公司的宗旨，没有第二家制药公司可以做得比默克公司更纯粹，也没有一家公司比默克公司更受人尊重！”默克制药公司以“医病救人”为宗旨，以“实现大众幸福”为梦想，这一切不只是口号。默克制药公司以行动证实了自身的诺言，为了应对非洲河盲症，默克公司免费提供了大量的药品。
在一个拥有梦想的企业中工作，员工会拥有一种成就梦想的渴望，他们会觉得加入了一个充满活力的组织，员工们在一起拥有一种共命运的感觉。当然，领导者必须始终坚持将梦想在企业内进行传播和宣扬，只有让所有员工觉得企业的梦想也是自身的梦想时，梦想的力量才能够真正体现出来。
马丁·路德·金无疑是一位卓越的领袖。面对着二十五万人，他在林肯纪念堂的台阶上宣告了他的梦想，直到今天，他的演讲依然激动人心。在《我有一个梦想》的演讲中，马丁·路德·金充分发挥了梦想的力量，将整个民族带上追求自由之路。从此，自由之梦也因此成了美国之梦。
未来，企业领导者同样需要激动人心的力量，而这种力量的来源则是企业的梦想。一个没有梦想的企业则将遭受到社会的遗弃，因为，在未来，我们将为了梦想而奋争。
在你的员工内心中启动梦想，这将是对你的领导力的最大考验，由此也决定着未来的领导者首先应该是一位梦想主义者。
榜样的作用
榜样的力量是无穷的，这在教学中已经得到最大化的使用。在教学过程中，导师总是会明确一些榜样，作为大家共同进步的标杆，这种教学方式取得了非常明显的效果。根据教学中运用榜样的经验，我们也曾在一些企业内部建立榜样促进法，最终，我们发现，最好的榜样不是选拔出优秀的员工，而是领导者自身以身作则。
我们曾在一家肉食品制造企业进行榜样促进法的试验，最终我们选出了五名优秀的员工，这五名员工在各自的领域里成绩都非常出色。如果其他员工都能够达到他们的标准，公司的效益将提升一倍以上。但令人遗憾的是这些榜样选出之后，并没有为公司带来很大的促动作用。相反，企业内部传播出一些流言。“这五个人是非常优秀，但他们的优秀只属于自身，不属于我们，如果我们的领导也能够像他们那样作出表率，并给我们提供辅导，那该多好！”一个员工这样说。一些过激的员工则认为“领导自身没能力，选一些我们无法达到的人做榜样是为了证明我们的无能，从而更利于他的管理。”一旦员工有了这样的看法，榜样促进法就成了榜样破坏法了。
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第44节：第二章 未来需要什么样的领导者（17）
针对这些情况，我们及时修正了方式，不再选用一些大家已经公认的优秀者，而是由各部门的领导者做榜样。同时，将各部门相对较难的业务（工作）问题交给这些领导者去解决，这时，我们发现能够出色解决问题的领导者总是能够激发员工的工作热情。“跟敢于面对问题的领导者在一起工作，我们有信心和决心去解决工作中的一切问题。”一位参与试验的员工说。而那些无法解决问题的领导者则难以赢得员工的尊重，后来，这家公司将榜样促进法延伸至领导考核方案之中。
作为领导者，首先要以榜样的姿态出现，那些没有能力和勇气面对难题的人是无法担任领导者的。领导者往往要付出比他人多得多的辛苦和努力，尤其是对于自身所规划的梦想，领导者必须身先士卒，走在实现梦想道路的最前沿。
关于领导力的书籍很多，但将榜样视为领导力核心的却很少。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳是绝无仅有的两位，他们在《领导力》中强调为他人做榜样是领导者的第二项使命。我对他们的这一认断极为认同，正如我们一直在强调的一点：有些事物在不断的改变，而有一些却从来也不会改变。我觉得“为他人做榜样”是领导者难以推卸的使命，直到永远。
做榜样的真正价值在于将理念与行动联系起来，许多领导者在进行企业价值观、愿景乃至梦想宣告时，将这一切视为与己无关。优秀的领导者则相反，他们认为自身是企业理念的传播者和示范者，他们认为“己所不欲，勿施于人”，自己都不能够认真履行的价值观，又如何让员工履行？尤其是一种新的观念进行推广时，领导者必须以身作则。缺乏行动榜样的新观念，只能是昙花一现的口号而已。
领导者的最坏形象莫过于“光说不练”，员工们最为厌恶的领导者也是那些“喇叭式”的人物，这也是管理者必须终结的一个核心原因。因为，在企业组织内部，大多数管理者都属于“喇叭”角色，他们总是在要求他人，自身却倦于行动。如果一位领导者不能够将理念与自身的行动联系起来，他是不会拥有领导力的。
优秀的领导者总是能够从一些核心问题着手塑造他们的榜样形象，他们总是致力于解决疑难问题或关键性问题。因为，一旦领导者陷入了事必躬亲的地步，他的领导力也将消失怠尽。谢克是一家饮料企业CEO，他信仰“品质第一”，对任何违反产品品质和服务品质的行为严惩不贷，因为产品品质问题，他处罚了许多员工。但受到惩罚的员工依然对他充满尊重，因为，他们认为谢克本身便是品质的象征，有一次，为了公司的一种果汁饮料产品能够达到国际饮料行业制定的最高品质的标准要求，谢克与公司的技术人员连续三周加班加点，最终攻克了技术难题，该产品上市后当年便取得了近两亿的销售额。
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第45节：第二章 未来需要什么样的领导者（18）
谢克深知榜样的力量：“当你自身参与到高标准之中时，你的员工会认为你用行动证明了高品质绝非说说而已，由此，他们也将更为在乎对自身的要求。”
人性领导力模型：责任、激情、协同的来源
只有一种领导力是永恒有效的，那就是基于人性的领导力。因为，什么都可以改变，人性却是永恒不变的，领导是一门有关人的艺术，要持久就必须围绕人性的根本需求展开。离开了人性的领导方式必定是无法持久的，尤其是当人们不再需要为了生存而委曲求全时。
不理解人性的人很难成为优秀的领导者，举凡历史上成功的领袖首先是一位人性哲学家，他们对人性的根本需求有着清晰的理解，他们总是能够激发起人们内心之中深藏的欲望，也总是能够引领大家向着同一个方向奋斗。他们追求领导才能的培养，但更注重对人性的理解。——离开了人性，他们都只是体现自我意志的个人英雄主义者。
当领导者深谙人性之道时，他们还要能够激发员工内心的欲望，那就是在人们心中输入一个梦想，这一梦想不仅能够成为企业凝聚员工的愿景，还要能够使员工体现出各自的价值。未来是一个价值社会，任何不创造价值的人或事都将成为多余，或是成为齐格蒙特·鲍曼所定义的“可遗弃的生命”。
当然，“光说不练”的领导者是永远没有前途的。作为一名领导者，必须掌握解决问题的方式和能力，同时，还需要能够以身作则，在员工心目中成为榜样。唯有如此，才能够全面激发员工的工作积极性和主动性。
对人性的理解、启动梦想和以身作则是领导力构成的三大要素，对于一名优秀的领导者来说，三者缺一不可。理解了人性并在人们内心中启动了梦想，如果不能够将自身的行为与理念结合起来仍然远远不够。同样，有了梦想也能够以身作则却不理解人性也只能取得短暂的成功。或许仅仅从这三个方面来论述领导力过于简单，但我们始终遵循奥卡姆剃刀法则，毕竟我们不是知识分子，不需要将简单的问题复杂化。我们期望能够为领导者提供一个简洁易懂又切实可行的领导力成长模型，同时，我们希望能够把握住领导力的核心。因为，在实际工作过程中，涉及到领导力的表象纷繁复杂，如果我们不能够从领导力的本质入手，一切研究都只能是误导。正如德鲁克所说，我们不要去讨论什么“主义”和“流派”，而应该讨论问题的“本质”。
经过对领导力相关的十多个特质（包括智慧、判断力、责任、处世能力、勇气、意志、决