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然后，你可以提出一些选择方案，比如，通过第三方进行谈判，通过来往信函进行协商，或者鼓励如记者这样的人以私人身份来讨论问题（伊朗人质事件就是一例）。
最后，要坚持使用原则。这是对方希望你采用的谈判方式吗？他们也想让你提出先决条件吗？他们希望别人拒绝与他们谈判吗？他们认为哪些原则可适用这种情况？
过分的要求。谈判者往往以非常苛刻的条件开始谈判。比如你的房子未来值20万美元，而对方却只开价万美元，其目的是降低你的期望值。他们还发现，开始时的极端立场会给他们带来更好的结果。因为从理论上讲，谈判各方最终会在立场上弥合分歧。但这种方式就是对最精明的讨价还价者来说也有不利之处，因为提出一个你和对方都认为不可能的过分要求会降低自己的可信任度。这样的开场还可能会毁掉整个交易，如果对方开价太低，你会认为不值得和对方费口舌。
让对方注意自己的用计有时也能见效。让对方用原则来解释其立场，看是否有充分的理由，直到连他们自己也觉得荒谬为止。
变本加厉。谈判者可能会在每一次让步后提出更多的要求，并且重新提起你认为已经解决了的问题。这样做的好处在于减少总体上的让步，而且在心理上给你造成压力，使你希望尽快结束谈判以防对方提出更多的要求。
1971年，马耳他总理在与英国谈判海空基地使用费问题上正是使用的这一招。每次在英国人认为他们已达成协议时，马耳他总理就会说：“是的，同意，但还有一个小问题。”结果这个小问题变成要求预付1 000万英镑现金或是保证合同期内船厂和基地人员的工作问题。
意识到这点后，你应提请对方注意，然后不妨稍事休息一下，考虑是否继续进行谈判或者基于什么原则继续双方的谈判。这样避免了在指出对方行为严重性时表现冲动，从而做到坚持原则。当你重新回到谈判桌前时，任何重视达成协议的人都会变得严肃起来。
锁定战术。这一策略可以用托马斯？谢林的著名例子来阐述。两辆满载炸药的卡车在单车道上相向而驰。现在的问题是，哪辆车会开到路边以避免两车相撞。随着两车相距越来越近，一辆车的司机当着另一个司机的面，拆下方向盘，把它扔到了窗外。此时，另一个司机只有一个选择，要么迎接一场爆炸，要么把车子开到路边的沟里。这种破釜沉舟的战术目的就是使让步不可能成为现实。然而矛盾的是，你在加强了自己立场的同时却削弱了自己对局势的控制。
第八章 驯服难对付的谈判者（6）
在劳资谈判和国际谈判中，锁定战术是非常普遍的。工会主席当众对自己的支持者承诺，他决不接受低于15％的提薪方案。由于一旦让步就会丧失信誉和脸面，他会更加努力地说服资方使他们相信工会坚持增加15％的薪水。
不过，锁定战术可以说是一场赌博。你可以使对方亮出底牌，迫使他们作出让步，让他们去向自己的支持者解释。
和威胁一样，锁定战术也要依靠信息的交流。如果对面的司机没有看到方向盘飞出窗外，或者他认为卡车有紧急自动转向系统，那么扔方向盘的行为就不会达到预期效果。那样，双方都会担负避免相撞的压力。
因此，你可以用阻断对方传达信息的方式来应对强硬的破釜沉舟战术。你可以用下面的话来动摇对方的决心，“噢，我明白了，你跟报界说你的目标是以20万美元解决问题。很好，我想人人都有抱负，你想知道我的目标是什么吗？”这样，你用开玩笑的方式把对方的锁定轻轻带过。
你也可以使用原则来抵制对方的锁定：“很好，鲍勃，我知道你公开发表了那份声明。但我从不向压力低头，我只认道理。现在让我们谈谈问题的是非吧。”不管怎样，不要把对方的锁定当回事，将它的重要性淡化，这样对方才能体面地作出让步。
强硬的同伴。最常见的用来拒绝对方要求的谈判技巧是，谈判者本人称自己并不反对，但他的那位不好说话的同伴是不会答应的。“这个要求很合理，我同意，但我老婆绝对不能接受。”
认识到对方的这一战术。不要和对方继续讨论，而是让他接受所适用的原则（也许以书面形式）并在可能的情况下，再与那位“强硬的同伴”直接谈判。
故意拖延。常常一方迟迟不作决定，直到认为时机成熟。劳资谈判中的劳方谈判人员往往要拖延到离*最后期限只剩几个小时才作决定，希望最后期限产生的心理压力能使资方更顺从。不幸的是他们往往失算，导致*期限已过。*一旦开始，该轮到资方等待有利时机了，比如等到工会*经费用光。等待合适时机往往会付出高昂的代价。
除了指出对方的拖延战术并与之谈判外，还要考虑不给对方以机会。如果你代表甲公司与乙公司谈判兼并问题，你可以同时与丙公司谈判，寻求与之合并的可能性。寻找客观上有利的条件作为最后期限，比如税收日、年度理事会、合同到期日或立*议结束之日等。
“要不要请便”。让对方面对不可改变的选择本身并没有什么错。事实上，在美国大部分生意都是这样成交的。假如你走进一家超市，看到一听标价75美分的大豆罐头时，你不会和超市经理商量。这是经营生意的一种有效方法，然而这不是谈判，也不是双方互动的决策过程。在经过冗长的商量后，你以“要与不要请便”为结论也并没有什么错，只不过你在措辞上应该更显礼貌一些罢了。
你可以把“要与不要请便”战术摆到桌面上来并对此进行讨论。你也可以起先忽略它就像没有听到一样继续说你的，或者更换主题，介绍其他解决方案。如果你挑明了对方的战术，就要让他们知道，如果达不成协议，他们会损失什么，并寻找一种保全脸面的方法，比如改变环境，让对方走出困境等。当资方宣布最后方案后，工会可以对他们说：“你们最终可以只增加美元的工资，但在此之前，我们可以协商，双方共同努力来提高工厂的生产效率。”
不要成为牺牲品
“诚意”谈判到底意味着什么往往很难定论。不同的环境下，人们会有不同的看法。你可以问自己诸如下面的问题，也许对你有帮助：对好朋友和家庭成员，我会采取这种方式吗？如果我的所作所为都登在报纸上，我会感觉难堪吗？在文学描写中，这样做是属于英雄行为还是恶棍行为？这些问题并不是为了让外界的评论来帮助你了解自己内在的价值。你必须自己决定，是否使用那些在你看来不合适和不诚实的手段。
在谈判开始时这样说是有益的：“看，我知道这样做有点儿不寻常，但我想知道我们的谈判规则。我们是否都想尽快而又尽可能省力地达成一个明智的协议，还是玩一场对抗游戏，只有更为固执的一方才能获胜？”总之，你要随时准备对付阴谋诡计。你完全可以和对方一样立场坚定，甚至更坚定。捍卫原则比捍卫不正当的计谋容易。不要成为牺牲品。
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时时做到心中有数
本书所讲的每一点几乎都是你或多或少曾经经历过的。我们所做的是，通过总结一般性经验，提供一个能有助于你思考和行动的基本框架。本书的观点越是与你的经验和直觉一致就越好。每当我们把自己的理论讲述给那些经验丰富的律师和商人时，他们总是说：“现在我明白我一直是如何做的以及为什么有时能起作用了。”或是说：“我知道你们讲的非常正确，因为我早已知道这些了。”
从实践中学习
一本书可以给你指明正确的方向，使你明白道理和自己所做的一切，帮助你从中学习。
但是，要真正掌握技巧只能依靠自己。仅靠阅读《加拿大皇家空军手册》是不会使你成为一名合格空军的。光看关于网球、游泳、骑车或骑马的书，你也不会成为这方面的专家。谈判也不例外。
“取胜之道”
1964年，在伦敦的海德公园，一位美国父亲与他12岁的儿子在玩飞盘，享受着美好的周六。当时，英国没有几个人见过飞盘，因此，不久就吸引了一群过路人，好奇地观看这种奇怪的运动。最后，一位戴着毡帽的英国人走上前问这位父亲：“对不起，打扰一下，我看了你们一刻钟，到底谁赢了？”
在大多数情况下，问一位谈判者“谁赢了”就好比问谁赢得了婚姻一样不合适。如果对于自己的婚姻提出这样的问题，表明你已输掉了一场更重要的谈判——它关系到谈判的内容和方式，如何处理相互间的关系以及共同的利益和分歧。
本书讲述的是如何“赢得”这个重要的谈判——怎样用更好的方式解决双方的分歧。要想取得更好的结局，谈判方式当然必须能产生令人满意的实质性结果；在原则问题上取胜并不是唯一的目标，而失去原则肯定不是其答案。理论和实践都已经证明，从长远看，原则谈判方*达到甚至超过用其他谈判技巧所取得的实质利益。另外，原则谈判更有效率，且对人际关系损害最小。我们发觉这种方法很好用，希望你也有这样的体会。
这并不意味着可以轻而易举地改变习惯，把感情与原则分开，或者轻而易举地让别人与你合作并明智地解决共同问题。你需要不时提醒自己，自己首先要在谈判方法上努力取胜——避免自己在应得的利益与公平之间进行选择，因为原则谈判方法可以使你二者兼得。
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关于本书，人们常问的10个问题（1）
问题1：“在立场上讨价还价是否有道理？”
在立场上讨价还价很容易，所以人们经常使用这种方式就不足为奇了。它无须准备，能被广泛理解（有时对语言不通的人你甚至可以通过手势使用这种方法），并且在某些情况下这种方式是固有的和预料之中的。相比之下，寻找立场背后的利益，为实现共同利益制定选择方案，寻求和使用客观标准则颇为艰难。而当对方顽固不化时，它还要求你抑制自己情绪冲动，表现沉稳。
几乎在任何情况下，双方通过原则谈判得到的结果都会更理想。问题在于是否值得多费这番工夫。这里，你可以考虑下面几个问题：
避免主观决定到底有多重要？如第五章所说的，假如你在和建筑承包商就房基的深浅问题进行谈判，那么不论你可以多么轻松地达成协议，想必你也不愿与对方在主观立场上争论不休。即使你在为购买一件独特的古式夜壶谈判，尽管很难确定客观标准，但了解销售商的利益，寻求创造性的选择方案也许仍然不失为一个好办法。尽管如此，在选择谈判方式时，一个值得考虑的因素是，你在多大程度上注重解决问题的答案是否符合原则。关于办公楼地基的谈判就比某工具棚地基的谈判事关重大得多。如果这笔交易将成为以后交易的范本，那利害关系就更大了。
问题有多复杂？问题越是复杂，采用在立场上讨价还价的方式就越不明智。复杂的问题要求你仔细分析共同利益以及可以相融合的不同利益，然后开动脑筋，各抒己见。当双方抱着合作的态度共同着手解决问题时，谈判就会变得更加轻松。
维持良好的工作关系有多重要？如果对方是一位重要的顾客或客户，那么保持你们之间的良好关系也许比做成任何一宗生意都重要。这并不意味着你不需要坚持自己的利益，而是建议你不要使用威胁、最后通牒等对人际关系损害极大的手段。原则谈判有助于避免你在屈服和惹恼对方之间作出抉择。
陌生人之间就某一个问题进行谈判时，寻找共同利益的成本较高，各方都拥有极具竞争力的机会。这样，在立场上讨价还价也许就能奏效。但是，如果谈判陷入僵局，你就应当改变方式，开始寻找潜在的利益。
你也应考虑谈判对于你与其他人关系的影响。这些谈判会不会影响你作为谈判者的名声，并因此影响到别人今后与你谈判的方式？如果是，你希望这种影响是怎样的，或是以何种方式存在？
对方的预期是什么？改变对方的期望值有多大难度？在许多劳资纠纷和其他类似的谈判中，双方有很长的斗争历史，而且在立场上讨价还价几乎已成为一种模式。双方都把对方看做“敌人”，把形势看成零和局面，而忽略了*、怠工、感情恶化等对双方造成的巨大损失。在这种情况下，建立共同解决问题的合作关系很不容易，但却显得更加重要。即便是有意改变谈判方式的各方也会发现难以扔掉以往的习惯：做到倾听而不是攻击，共同探讨而不是相互指责，并在作出承诺前先寻找利益。有的谈判方总是难以摆脱陷入对抗性争执的陈规旧习，不到两败俱伤时是不会考虑其他选择的，有的甚至到了两败俱伤时也不考虑。在这种情况下，你就需要为改变旧习制定一个可行的时间表，这种改变也许要经过几个回合的完整谈判。通用汽车公司与“汽车工人联盟“先后签了四份合同才改变了谈判的基本框架。直到现在，双方都仍有一些人不适应新的体制。书包 网 。 想看书来
关于本书，人们常问的10个问题（2）
你在谈判中的位置？在立场上讨价还价可能会阻碍双方为寻求共同利益而作出努力。在许多谈判中，谈判的结果是“把许多金子（利益）留在了谈判桌上”。双方在认清各自利益、找到了共同获益的选择方案以及讨论了相关的公平标准后，再在立场上讨价还价，那时损失将是最小的。
问题2：“如果对方相信另一套公平标准怎么办？”
多数谈判都没有一个“正确”或“最公平”的答案，人们会通过不同的标准来评判公平与否。但运用客观标准在三个方面强于争执：即使是相互对立的公正标准和惯例所产生的结果也比主观决定明智；运用标准可以减少“屈服”的代价——人们易于接受原则或是独立的标准，不愿意屈服于对方的立场要求；最后，与主观立场不同，有些标准比其他标准更能说服人。
比如，一位年轻律师与华尔街一家律师事务所就薪水问题进行谈判，如果负责人事的合伙人说：“我认为你并不比我聪明多少，因此我们决定给你4 000美元，同我40年前刚入行时的工资一样。”这话听起来一定很荒谬。年轻律师可以指出这些年来有通货膨胀的影响，建议依照当前的薪水标准作为参考。如果合伙人决定参照德顿市或是得梅因市年轻律师月薪的标准，这位律师可以指出，以曼哈顿名气差不多的律师事务所年轻律师的平均工资作为参考标准更为合适。
通常，有些标准更具说服力，是因为它更切中要害，能受到更广泛的认可，更符合时间、地点和环境的需要。
不必就什么是“最佳”标准达成一致。由于价值观、文化、经历和认识的差异，人们会对不同标准的利弊产生分歧。如果非要争论出哪条标准是“最佳”的话，那么谈判几乎是不可能有结果的。就标准问题达成一致本身是不必要的。标准只是一个工具，帮助双方找出一个比未能达成协议要好的结果。使用客观标准可以缩小分歧，扩大达成协议的空间。当各项标准细致到很难说清为�