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第四章 为共同利益创造选择方案（5）
扩大选择范围
即使是完全出于善意，参与集体讨论的人往往抱着寻找最佳方案的想法考虑问题。这么做无异于大海捞针。
因为谈判处在这一阶段时，你的目的不是寻找正确的途径，而是要开创可以谈判的空间。只有通过获得许多截然不同的想法才能开创这种空间——那些可以成为你和对方日后谈判基础的想法，那些你们可以共同进行选择的想法。
酿酒商为了酿出好酒，需要从不同种类的葡萄中挑选满意的葡萄。棒球队为了挑选球星，需要派星探走访全国各地的地方球队和校队。同样的原则也适用于谈判。不论是造酒、棒球还是谈判，明智决策的关键都在于从大量不同的选择中进行挑选。
如果有人问你，今年谁可以获得诺贝尔和平奖，你可以回答：“让我想想”；然后从外交、商界、新闻界、宗教界、法律、农业、政治、学术、医学等领域列出约100个人，而且一定要保证凭空想出一些不切实际的想法；最后以这种方式作出的选择一定比你从一开始就试图决定正确人选要强。
集思广益的讨论解放了人们的思想，可以让人们创造性地去思维。一旦思维冲出束缚，他们需要找到思考问题的方法，找到建设性的解决方案。
在一般和特殊情况之间穿梭，增加选择方案：环形图。创造选择方案包含了四种类型的思维。第一种是考虑某个具体问题——你反感的实际问题，比如屋旁一条臭水沟。第二种是进行描述性分析——你从总体上对现存的情况进行判断。你把问题分成几类，并试着寻找原因。臭水沟的水可能含有大量化学物质或者缺氧。你可以怀疑上游有各种工厂。第三种思维方式还是从总体出发，考虑也许应该做什么。通过得出的分析结果，你可以对症下药，比如减少化学物品排放，减少河流分支，或者从其他河流引来洁净的水。第四种也是最后一种思维方式是，找出一些具体可行的行动建议。明天该由谁采取什么方法把某项方案付诸实施呢？比如，国家环保机构可以向上游工厂发布命令，限制化学品排放物的数量。
下面的环形图说明了这四种思维模式以及依次实施的顺序。如果一切正常，以这种步骤创造的具体方案一旦被采纳，就可以解决你最初的问题。
环形图提供了一种简单方法，即用一个好想法来激发其他的想法。在得到一个有效的行动方案后，你（或是正在进行集体讨论的你们）可以回过头来，试着找出基本方法，而手头的这一行动方案只是其中一种适用方案。然后，你可以想出其他行动方案，能将同样的基本方法应用于实际。同样，你可以再退一步问问自己：“如果这种理论方法可行，它背后的原理是什么？”找到了原理，你可以想出其他方法，解决经这一方法分析过的问题，然后寻找将这些新方法付诸实施的行动办法。有了一个好方案，使你可以由此思考方案优越的原理何在，然后用此原理创造出更多的选择方案。
下面举一个例子说明这一过程。在解决爱尔兰冲突问题时，一种想法是，让天主教和新教的教师合作编写关于北爱尔兰历史的教材，用于双方小学教育。这本书可以从不同的观点介绍北爱尔兰的历史，给孩子布置练习，包括扮演角色和把他们放在别人的角度进行换位思考。为了得到更多的想法，你可以先从这一行动建议开始，然后从中找出理论方法。由此，你可能会提出下面的基本建议： 电子书 分享网站
第四章 为共同利益创造选择方案（6）
“两种学校体系中应具有一些共同的教学内容。”
“天主教徒与新教徒应该在一些小的可操作项目上共同合作。”
“应该尽早在孩子中间提倡理解。”
“讲解历史应突出双方的不同视角。”
通过这种理论，你也许能够提出其他行动建议，比如由天主教和新教联合制作一部影片，从不同的视角展现北爱尔兰的历史。其他行动想法还有实行教师交流项目，或者在双方教育体系内为小学生开设一些共同课程。
从不同的专家视角看待问题。另一个产生多种选择方案的方法是，从不同的职业不同学科的角度看待自己的问题。
比如，对于儿童监护权的争论，为了寻求可能的解决办法，你可以从一位教育家、银行家、精神病专家、民事律师、部长、营养专家、医生、女权主义者、足球教练或某位有独特见解的人士的角度看问题。如果是有关商业合同的谈判，你可以创造几个可能想到的选择方案，选择的角度可以是一位银行家的，也可以是投资家、工会领袖、房地产投机商、股票经纪人、经济学家、税务专家或是社会学家。
你也可以将这种从不同专家视角看问题的方法与使用环形图结合起来。反过来想想每位专家会如何判断形势，每个人会建议用什么方法解决问题，以及由此应采取什么切实可行的措施。
创造不同力度的协议。如果期望达成的协议无法通过，你可以考虑几个态度不强硬的提议，这样可以增加谈判桌上可能达成协议的数量。如果你们无法就实质性问题达成一致，也许你们可以就程序问题达成共识。如果制鞋商与批发商对于谁应赔偿运输中损坏的鞋互不相让，也许他们会同意将问题提交仲裁。同样，如果无法达成永久性协议，也许可以达成一个临时协议。至少当你与对方不能达成重大协议时，你们通常可以达成次要的协议，也就是同意你们存在分歧。这样，你们双方都会明白争论的焦点所在，而这有时并不是很明显的。下面列出的形容词代表了不同力度的可能协议：
较为强硬 较为温和
实质性的 程序性的
永久的 临时的
全面的 部分的
一锤定音的 原则上的
无条件的 有条件的
有约束力的 无约束力的
重要的 次要的
改变所提出协议的范围。考虑一下是否可能不仅改变协议的力度，也能改变其范围。比如，你可以把问题“分割”成小而好操作的几部分。对可能为你的著作承担编辑工作的人，你可以建议：“先定第一章的编辑费为300美元，看看以后的情况再说。如何？”协议可以是部分的，涉及的当事人可以少一些，可以只考虑经挑选的主要问题，可以只适用某一特定地区，或是只在有限的时间内有效。
另一种激发灵感的方法是，考虑一下如何将主要问题扩大而更具有吸引力。在印度与巴基斯坦关于印度河河水的争执中，世界银行的加入使人们看到解决问题的希望。世界银行谈判双方都要规划新的灌溉工程、新的水库以及其他对两国都有利的工程项目。所有这些都将得到世界银行的资助。
寻求共同利益
实现创造性地解决问题遇到的第三个障碍是，以为馅饼的大小是固定不变的：你得的少，我就得的多，但这种想法几乎没有一次证明是正确的。首先，这样会使双方的处境都比现在的情况更糟。国际象棋似乎是一项零和游戏，一方输，另一方就赢。可如果一条狗跑过来，撞翻棋桌，打翻啤酒，这样的结局则使双方都比过去更糟糕。 电子书 分享网站
第四章 为共同利益创造选择方案（7）
即使不考虑避免共同损失这一共同利益，共同获益的可能性也总是存在的。其形式可以是建立一种相互有利的关系，或者通过一种创造性解决方案满足各方的利益需求。
明确共同利益。从理论上说，共同利益显然有助于达成共识。根据定义，创造一个满足共同利益的方案对你和对方都有利。然而，实际做的时候就不那么清楚了。一场价格谈判进行到一半时，共同利益就不会显得那么明显或有关系。那么，寻求共同利益有什么帮助呢？
让我们来看一个例子。假设你是一家炼油公司的经理，权且叫它汤山石油公司。公司所在的百威市市长告诉你们，他想将汤山石油公司每年交给市里100万美元的利税增加到200万美元。你告诉他，一年100万美元已足够多了。谈判的问题在于：市长需要更多，而你只愿意按往年的标准支付。在这个典型谈判中，共同利益将扮演什么角色呢？
让我们进一步分析一下市长想得到什么。他需要钱——钱无疑要用在市政建设上，比如新建一个城市广场或减轻普通纳税人的税负。但仅仅从汤山石油公司那里，市里并不能得到现在和将来需要的所有钱，比如说，他们要从街对面的石油化工厂得到所需的资金，将来要从新建或扩建的商业企业得到资金。市长本人也是有商业头脑的，他也希望鼓励工业扩大规模，吸引新的项目，以提供新的就业机会，加速百威市的经济发展。
你们公司的利益何在呢？鉴于炼油技术的飞速变革以及你的炼油厂落后的条件，你目前正在考虑对工厂进行大修，扩充规模。你担心的是，炼油厂扩建后市政府会提高对其价值评估，因此把税提得更高。你还考虑到自己已经吸引一家塑料厂把厂房建在自己公司附近，以方便使用自己的产品。你很自然会担心，一旦塑料厂发现市政府提高税费，他们会改变主意。
现在你和市长的共同利益变得明显多了。你们的一致目标是，加速工业发展，鼓励建立新企业。如果你试着想想满足这些共同目标的方案，也许会想到下面几个：对新企业免税七年，与商会联合举办宣传活动，吸引新公司，对选择扩大发展规模的公司实行减税。这几个想法既可以为你省钱，又能充实政府金库。而如果谈判恶化了公司与市政府的关系，结果就会两败俱伤。你可能会中止对城市慈善机构和学校体育事业的赞助，而市政府可能会不通情理地加强建筑条令和其他法规的执行力度。你本人与市政界、商界领袖的私人关系也可能变得不尽如人意。谈判各方关系往往比任何具体问题的结果都重要，但人们经常认为各方关系如何是理所当然的而不予以重视。
作为一名谈判者，你应尽量找到让对方也满意的解决方案。如果顾客感觉在买卖中受骗，那么店老板实际上也失败了。他会失去一位顾客，名声也会受损。对你来说，让对方一无所获的结果比给对方有些安慰要糟糕得多。在几乎所有情况中，你的满意程度取决于该协议让对方感觉满意的程度。
关于共同利益，有三点值得牢记：首先，共同利益潜藏在每项谈判中，它们往往不是即时可见的。你应该问问自己：我们对于维持关系是否存在共同利益？是否有机会进行合作以及共同获益？如果谈判破裂，我们要承担什么损失？我们双方是否存在可以遵循的共同原则，比如一个公平的价格？书包 网 。 想看书来
第四章 为共同利益创造选择方案（8）
第二，共同利益只是机遇，不是天上掉下来的馅饼。要让它发挥作用，你必须对此有所作为。明确提出共同利益，并作为双方的共同目标，这将有助于谈判的进展。也就是说，要把共同利益具体化并面向未来。比如，作为汤山石油公司的经理，你可以把在三年内引进五家新企业作为与市长的共同目标。这样，对新企业的免税政策就变成为实现共同目标的一个行动，而不是市长对你做出的让步了。
第三，强调你们的共同利益可以使谈判变得愉快、顺利。汪洋大海中，救生艇上的旅客给养有限，但他们为了实现上岸这一共同利益，就得在他们对食品不同需求上做出让步。
融合不同利益。再回到两个孩子争橘子的问题上来。因为两个孩子都想要橘子，所以把橘子平分。他们没有认识到，一个孩子只要吃橘肉，而另一个孩子只要橘皮烤蛋糕。和其他许多谈判一样，由于双方的需求不同，所以才可能达成令双方都满意的协议。想想确实让人吃惊，人们总是以为双方的差异会造成问题，却不知差异也能解决问题。
协议总是建立在分歧基础上。如果让你一开始谈判就在事实上与对方达成共识，那该有多么荒谬！这好比想买股票的人努力说服卖股者股价会涨一样。如果他们真的认为股价会涨，就不会出售股票了。交易成为可能是因为，买方认为股价会涨，而卖方认为股价会跌。双方认识上的差异才促成了这桩生意。
许多富有创造性的协议正是反映了协议产生于差异的原理。利益和信念上的差异使协议可以对你非常有利，而又不需要对方付出什么代价。正如下面这首儿歌所唱的：
杰克？斯普拉特不吃肥肉，
他的妻子非肥肉不吃。
于是两人乐悠悠，
吃光了盘子舔净了油。
最利于双方达成协议的差异类型是利益差异、观念差异、不同的时间观、不同预期和对风险的不同态度等。
利益上有何差异？下面我们列举了一些常见的利益差异：
一方更关心的是： 另一方更关心的是：
形式 内容
经济方面的考虑 政治方面的考虑
内部问题 外部问题
象征意义上的考虑 实际的考虑
即期利益 长期利益
特别结果 关系
物质利益 意识形态
进步 尊重传统
先例 现例
名望、声誉 结果
政治得分点 集体福利
观念存在差异？如果我认为自己的观点正确，你认为你的观点正确，那么我们就可以利用这一观念差异。我们都会同意由一名公正的仲裁员来解决问题，且各自都相信自己会取得胜利。如果工会中的两派领导人无法就工资问题达成一致，他们可以将问题交由公会成员投票表决。
不同的时间观？你也许更重视现在，而对方考虑更多的是将来的利益。用生意场上的话来说，你们对未来的价值打上不同的折扣。分期付款计划就适用于这一原则。如果可以延期付款，买方就愿意花更多的钱购车，如果卖方能卖到一个高价钱，他就愿意接受延期付款。
不同的预期？在一位已过黄金年龄的棒球明星和一个棒球联赛的主要球队就薪水问题进行谈判时，球星认为自己将在比赛中表现得非常出色，而球队老板却不这么认为。利用这种不同预期，双方可以达成协议——底薪75万美元，如果球星表现出色，平均每场比赛至少得三分，他还可以再得到50万美元的奖金。
第四章 为共同利益创造选择方案（9）
对风险持不同态度？最后一项值得强调的区别是，你们对风险的不同态度。以海洋法谈判中有关深海采矿的问题为例。勘探公司为自己享有的勘探权应付给国际社会多少钱呢？勘探公司自然想大捞一把，但更关心的还是如何避免重大损失。对他们来说，深海勘探是一项重要的投资，他们要降低风险。而国际社会关心的则是财政收入。如果某家公司准备从“人类共同的遗产”中大捞一把，那么其他国家也该得到应有的一份。
这一差别中蕴藏着对双方都有利的谈判机会。风险和财政收入之间可以进行交换。利用对风险的不同态度，最后