褚惨殉晌薎BM增长幅度最大的业务。因此，郭士纳被广泛誉为“蓝色巨人”（Big
Blue，译者注：Big Blue是IBM的一个别名，蓝色是 IBM 的企业识别色）的救星。
领导力课程郭士纳的自新、果决和机动性，使得IBM重获新生。基于与重要客户的探讨，郭士纳大胆地“跟着感觉走”，挑战了当时IBM公司内部和业内所认为的“公理”。在反叛的同时，他非常果决地采取了行动，几乎所有的重要决定都是在他上任90天内做出的。而且，他会听取重要客户的意见，并将这些意见整合在一起，据此主动修改自己原有的计划，从而大大增加了扭转乾坤的可能性。最后，以下这一切的努力使得郭士纳打破了僵局：郭士纳通过IBM的战略重新定位于提供大型主机和信息技术服务，对PC生产商和软件供应商形成了包围之势，夺回了失地。
第五章 大胆张伯伦上校和皮吉特少将，葛底斯堡战役
在1863年的葛底斯堡战役中，北军上校约书亚·张伯伦驻守着小圆顶，而南方联盟少将乔治·皮吉特则猛攻小坟岭（Cemetery
Ridge）。没有什么能比这个战役更好地阐明了如何平衡风险和收益。我们将看到，张伯伦的坚守使得北军战线免于崩溃，而皮吉特悲剧性的猛攻则常常被历史学家们戏称为“南部联盟最大的水漂”——这可是南部联盟能威胁北部联邦的最后一次机会啊！
张伯伦上校在葛底斯堡战役中，张伯伦上校率领着第20缅因军团（20th Maine
Regiment）守护着联邦军的最左侧。尽管，他们在人数上远少于进攻的南部联盟军且相对缺乏经验，但他们还是在1863年6月2日打退了敌人的几次进攻，并将出现在联邦军侧翼的敌人阻于一个多岩的小山（即小圆顶）。这座小山对于联军防线来说就像主心骨一样，具有非常重要的战略位置。若南部联盟军攻占了这座小山，则可以长驱直入暴露无遗的联邦军侧翼。由此，失去这座小山对联邦军来说无异于一场灾难。
到了7月2日的下午，第20缅因军团伤亡惨重，而且弹药也开始不足了。此时，张伯伦预计南部联盟军还将发动下一次进攻，于是毅然下令“停火，上刺刀”，并且在最危急的时刻，他下达了全军冲锋的命令。他那些士气高涨的战士们排成一条线，如下山猛虎一般冲向了正在逼进的南部联盟军。张伯伦的这个大胆的计划押上了他所有的部队，而且伤亡也相当之大——伤亡人数占冲锋前全团人数的三分之一。但是，正是因为第20缅因军团的这一英勇行为，粉碎了南部盟军的进攻，并促使战场态势向有利于北部联邦军这一面发展。
皮吉特少将7月3日的大战前夕，罗伯特·李将军（ Robert E
Lee）被前两日攻击北部联邦军未果所激怒了。因此，他拟定了一个野心勃勃的计划，即令皮吉特少将的部队穿越一个开阔地带，去进攻北部联邦军防线的中心——位于开阔地带的高点的小坟岭。很多南部联盟的将领们认为这个计划无异于自杀。皮吉特的顶头上司，詹姆斯·朗斯特里特（James
Longstreet）将军曾这样请求李将军：“将军，我一生都是一个士兵。我和士兵一起作战，从双人组合，到班，到连，到团，到师，再到军，都是如此。我非常清楚士兵们什么做得到，什么做不到。在我看来，没有1。5万名士兵，没法拿下那个阵地。”
7月3日，李将军不顾朗斯特里特将军的疑虑，在缺乏一个能令皮吉特少将成功的可靠计划的情况下，下令发动攻击。下午一点，皮吉特率领他的部队开始了具有历史意义的冲锋。由于在冲锋时完全暴露在开阔的草地上，皮吉特的部队必须得面对来自四面八方的猛烈炮火，一个一个地倒在了无情的炮火和狙击枪下。两个小时过去了，皮吉特不得不下令撤退，将部队撤回到山脚，并向李将军报告——部队人数比进攻前锐减一万。在这个战斗之后不久，李将军把这个灾难全部归咎于自己：“不，皮吉特将军，这是我的战斗，也应该由我承担全部责任。”这场残酷的厮杀使得李将军损失了三分之一的部队，也无法再次进攻北军，不得不撤回梅森…迪克森线（Mason
Dixon， 译者注：传统的美国南北分界线）的一侧，从此再也无力进犯北部联邦了。
领导力课程张伯伦做出的“上刺刀”这一决定，极好地诠释了什么是明智的风险收益平衡（risk reward trade
off）。这一决定的风险可能使他会损失大部分（如果不是全部的话）现有兵力，而收益则是打退了敌军对战略要地的进犯，使北部联邦军的战略侧翼不致空门大开。北部联邦军的防线全赖于小圆顶才得以维系，所幸，张伯伦被围困的部队最后还是力挽狂澜，扭转了战局。
而恰恰相反，即使皮吉特完成了那个“不可能的任务”，拿下了小坟岭，南部联盟军的位置也决定了他们不能在庞大的北军再度形成合围之前，充分利用刚打开的缺口。李将军和皮吉特少将所冒的风险与可能取得的收益是不对等的。因此，李将军如此甘冒风险让人着实不解（冒着极有可能损失全师的巨大风险去争取微小的收益），但无论如何，这的确很清晰地说明了不明智的风险收益平衡将会导致什么样的惨剧。同时，皮吉特的士兵纷纷倒在了冲往北部联邦军防线的不归路上，也充分说明了不会打破战略僵局有多么悲惨。
第五章 大胆胜利啤酒
胜利酿酒公司只是一家很小的酿酒厂，但却不失为一个很有趣的对比案例：其推出的口感强烈，比较叛逆的“劲辣牌”印度淡啤酒取得了巨大的市场成功，而另一种口感更为温和，更为主流的多泡沫淡啤酒Leager却没法像其兄弟产品一样轰动市场。
像其他任何小的啤酒厂商一样，胜利酿酒公司全年的产量甚至都不及百威啤酒（Budweiser）一天（8小时）的产量，而且全年的销售额比百威啤酒一年广告费的5％还要更小。因此，胜利酿酒公司的创始人和总裁比尔·卡威拉斯基（Bill
Covaleski）与他的合伙人及酿酒专家让·巴契特（Ron
Barchet），当然不会头脑发热到去挑战百威啤酒和其他财大气粗的同行，他们决定剑走偏锋，生产一种口感强烈，在市面上独一无二的啤酒。他们将公司的成功押在了一系列未经证实的假设上：这种啤酒的市场需求将会很大，公司能够确认这种市场需求，并且他们的啤酒不仅能在预期的市场上创造需求，而且还卖个好价钱。
“劲辣牌”啤酒胜利酿酒公司最初推介的产品之一是1996年出品的“劲辣牌”啤酒。当时在啤酒界，国际苦味指标（International
Bittering
Unit）一般接近70，然而，“劲辣牌”啤酒的苦味指标却超过了350，而售价却比美国流行的啤酒（比如说百威啤酒）高了快两倍了。结果，消费者开始“两极分化”，要么喜爱它，要么讨厌它。那些喜欢“劲辣牌”啤酒的人们购买它，称颂它，推荐它，这种“一传十，十传百”的宣传效果，若是要想通过做广告来达到的话，那费用可是公司担当不起的。结果，在一个固定的、愿意付出高价的消费群体里，“劲辣牌”啤酒俨然成为了一种消费时尚。
Lager啤酒在卡威拉斯基和巴契特在推出“劲辣牌”啤酒的同时，胜利酿酒公司还有一种新品——Lager啤酒也面世了，只是其与前者形成了鲜明而有趣的对比。Lager在研发之初，就被定位为一种口感温和、淡色的、用料力求高档的啤酒。同时，Lager啤酒有着其他的美国传统高档啤酒（比如说
Bud和Miller）相同的特性，因此，
卡威拉斯基和巴契特对它寄予厚望，期待其能迅速取得相当的成功。然而，和它的兄弟产品“劲辣牌”啤酒大相径庭的是，没有人讨厌Lager啤酒，但同时也没有人喜欢它，这对胜利酿酒公司来说倒是个难题了。
在最后7年里，“劲辣牌”啤酒以每年40％的速度飞速增长，并为胜利酿酒公司贡献了一半多的销售额，而Lager啤酒最终则被证明为是一个市场失败。
领导力课程胜利酿酒公司同时推出了两种截然不同的产品，其结果也是大不相同的。“劲辣牌”啤酒冒了很大的风险，而最后却抓住了使自己得以生存的细分市场，而Lager啤酒却显然没能经得起消费者的考验。胜利酿酒公司向我们揭示了一个有趣的悖论：对于一个小厂商来说，大胆原则可能太过于完美，但是在很多时候，保守反而是一个不够安全的战略。
第五章 大胆沃伦·巴菲特钢铁般的决心
沃伦·巴菲特不愿对技术“泡沫经济”进行投资，说明面对可能不乐观的情景时，大胆有时也意味着坚决地放弃。
20世纪90年代末期，在美国股市狂潮中，沃伦·巴菲特拒绝随波逐流，绝不参与这种“集体自杀”行为。在大胆这个原则上，他给我们上了很有启发意义的一课：有时，小心即大勇（Discretionisthebetterpartofvalor）。
在股票市场如火箭般暴涨时，因为伯克希尔·哈萨威公司（BerkshireHathaway）的主席兼CEO——巴菲特全然不投资于飞速发展的科技股和通讯股，因此遭到了商业评论家们的全面攻击。《时代周刊》就曾刊登过一篇名为“巴菲特的陨落”的文章，谴责他游离于科技股之外。美国之外的杂志也对巴菲特的价值取向大肆攻击：伦敦的《泰晤士星期天报》（SundayTimes）就更过分了，它甚至建议巴菲特应该解散伯克希尔·哈萨威公司，并认为在网络新经济里，这个公司就像“一条离开了水的鱼”一样。
巴菲特仔细研究了暴涨的股市所带来的潜在利润和伴随的风险——不能在股价高位退出，在权衡了收益与风险后，他认为没有必要进行科技股的交易。尽管面临着铺天盖地的责难和自己公司股价上升的迟滞，巴菲特还是毅然决定坚持自己经得起时间和空间考验（triedandtrue）的投资方法，即投资于自己熟悉的，能产生实际现金流的公司，而且这些公司还须有着良好的品牌效应，并得到消费者和大众投资者的青睐。
终于，从2000年末到2001年初，“科技泡沫”破灭了，在此之后，那些商业评论家们又开始转而高颂巴菲特有着“钢铁般的神经”和原则性很强的投资方法。《泰晤士星期天报》这一次不再叫嚣着巴菲特的终结，而恰恰相反，它刊登了一篇名为《如何成为一名成功的投资者》的文章，高度赞扬了巴菲特精明的投资模式，并宣扬应该推广这一模式。而《财富》杂志则宣称，“全世界最伟大的投资者又重登宝座了”。然而，在2002年的7月，巴菲特甚至把一家“新经济”公司的股票放入了他的资产组合中。他领导一家财团投资了50亿美元（译者注：疑为原文错误，应为5亿美元）于Level3公司——一家濒临破产的、但有着高质量光纤网的电信公司。当时，Level3公司的股价仅为其历史最高价的3。3％（注：Level3公司的历史最高股价为2000年3月10日的130。19美元），但在巴菲特购买其股票的当天，股价就上扬至历史最高价的5。3％，上涨幅度接近60％。领导力课程巴菲特承认自己有科技恐惧症，因此他很清楚自身的局限性，并在科技股形势一片大好的情况下抵制住了诱惑。当他在2002年被问及那些谴责是否“曾经”让他烦恼过时，他回答道，“从来没有……若你不进行独立思考的话，你永远也不能在投资上做得很好。事实上，人们同意你与否和你是否正确无关。若你对了，则是因为你的事实和推理是对的。要知道，这一点很重要”。在科技泡沫幻灭之后，巴菲特可以几乎完全释放他的能力，以抓住公司估价很低这个机会，因为他才是“能够在一周内拿出现金的（公司）购买者”。就这样，靠着自己的独立思考和自信，巴菲特又满载而归了。
第五章 大胆案例综合分析
总体而言，麦克阿瑟、郭士纳、张伯伦和皮吉特的案例，胜利酿酒公司的“劲辣牌”啤酒这些案例虽有其相似之处，但还是表现出了各自鲜明的特点。麦克阿瑟、张伯伦和巴菲特都进行了适当的，甚至是非凡的风险收益平衡。然而在葛底斯堡战役中，李将军在既没有很高的成功概率，又没有进一步利用胜利的适当计划的情况下，做出了让一个师冒险一试的决定，着实令人费解。这也告诉了我们，必须把握好大胆和悲剧性的铤而走险之间的尺度。此外，麦克阿瑟、郭士纳、张伯伦，还有“劲辣牌”啤酒的推出，都向我们展现了：我们必须全力以赴于正确的战略及相应的收益。反之，李将军的战略错误导致了皮吉特最终的失败；Lager却是因为过于保守而无法创造消费者价值，总体而言，这二者都败在了其战略不当上。最后，在麦克阿瑟和郭士纳的案例中，我们还能看见对战略僵局的成功打破，而这恰恰是皮吉特所不能的。
在麦克阿瑟、郭士纳和巴菲特这三位“大师”中，只有麦克阿瑟做了非常周详的准备，进行了面面俱到、谨小慎微的计划及信息收集，从而大大减少了隐藏在他的计划中的风险；而郭士纳和巴菲特却非如此，我们不难看出，他们更加依赖于自己的直觉。并且，在他们三个人中，郭士纳是最具灵活性的一个：他的天才就在于能审时度势，随机应变，很快地把自己的原有计划推倒重来。当然，巴菲特也会改变他的计划，但他需要很长的一段时间进行观察。而麦克阿瑟则通过改变条件，从而严格地遵循着自己的计划。
大胆……向海军陆战队取经海军陆战队把大胆视为其“兵力倍增器”，并在各个层面上，创造了激励着机动战第二大指导性方针的部队文化。他们训练下级军官在信息不足的情况下做决定并充满自信地开始行动。而且，海军陆战队还鼓励队员们在决策过程中肩负“持有异议的责任”（obligationtodissent）。错误是可以容忍的（除了优柔寡断、畏首畏尾或心怀不轨），甚至，即使任务失败了，但只要是经过了精心策划，也是值得赞扬的。最后，当其他一切行动都失败时，海军陆战队则默认大胆行动为他们的最后一线希望。不难看出，海军陆战队的这些实践能够很好地引导你的组织成员，以形成锐意进取的公司气氛。
“80％”规则海军陆战队用“80％”规则来训练下级军官，即阻碍他们的决策，以至于在决策过程中，他们所得到的80％的必要信息都不够清晰。在经过最初的训练之后，海军陆战队又会不断地故意设计一些场景，迫使这些新进军官们在信息不充分的情况下进行困难的决策。比如说，在城区冲突训练中，中尉们被放到一个模拟的城镇［美国联邦调查局（FBI）的“hogansalley”］，在那里，他们必须面对充满敌意的“居民”和暴动的人群。中尉们不知道将会发生什么，而且连敌我也没法分清，但却必须根据有限的信息做出决策并采取行动。起初，在这种情况下，个人可能会束手无策，但时间一长，他（或是她）在这种信息不足的情况下做决策的能力就会越来越强。
“持有异议的责任”，第一部分在海军陆战队中，指挥官在制定战术计划时会鼓励他的下属大胆进言并提出行动建议，这与海军陆战队一贯的等级制度并不冲突。这种“持有异议的责任”并不只限于让下级士兵说出自己的洞见，资历�