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承受适量风险海军陆战队深知，在大胆进行行动时，难免有失精准，因此，他们摒弃“零伤亡”的思想。领导者纠正，而不是惩罚由于锐意进取而导致的错误，比如说像一位中尉在夜间训练时将自己的队伍带错了方向。同时，对于优柔寡断，缺乏诚信等一切软弱行为严惩不贷——这些行为足以结束职业生涯了。
马桶座圈奖海军陆战队庆祝失败的次数，怕是和庆祝胜利的次数差不多了。我们都知道，海军陆战队有正式的嘉奖，比如说奖章、表彰信或是由于在同级面前表现出色而获得的赞扬。但是，海军陆战队的指挥官们每个月还会在自己的部队里，颁发独一无二的“马桶座圈奖”（ToiletSeatAwards）给一位最积极主动却以失败告终的下级军官。陆战队员们会认为得到这个奖项是一种特别的荣誉，离一个真正的奖章或其他官方正式嘉奖只有一步之遥了。很明显，这种将过程与结果分开考虑的奖项将激励队员们充分发挥自己的创造力，随机应变，并勇于尝试。
最后一招最后，当其他方法都用尽了却还是毫无进展时，海军陆战队则默认大胆行动为他们的最后一线希望。他们知道，这个时候，与其请求上级的许可，不若请求上级原谅他们由于大胆而导致的损失。
商业应用你完全可以仿效海军陆战队的实践，将大胆原则运用于组织内部。在训练中，你可以创造出一些方法，把你的员工置于不确定的环境之中，并迫使他们做出决策。如此一来，他们将越来越习惯于在真实的不确定环境下自主决策。激励你的员工在计划的制定过程中说出自己的意见，并用经过充分论证的改进建议去挑战已经成形了的计划。还有，我们都知道，形成自己的观点并挑战公众意见，是需要非凡的勇气和自信的，因此，一旦成功的话，将大大增强下级的自信心。不过，你必须明白，在组织内部中，越来越频繁的冒险行为不可避免地会导致更为普遍的错误，因此要尽可能快地纠正那些“诚实”的错误，并对不可原谅的错误严惩不贷（比如说优柔寡断、畏首畏尾或是缺乏诚信）。此外，我们必须发现和奖励大胆的行为，无论其结果如何。
至关重要的是，我们必须记住大胆的行为要求进行风险评估：适当地权衡风险与收益，能够使你在追求突破性成果的时候不至于太过草率。当你在评估一个潜在的行动时，你不妨可以用下面的这个公式，相信它对你应该有很大的帮助：（成功的概率×潜在的收益）…（失败的概率×潜在的成本）＝预期收益这个公式就本身而言相对直观，但是填入里面的参数则需要深思熟虑。当然，你的经验可以指引你估计这些参数，但是不要忘记，你还可以让同事帮助你修正这些估计并指出你考虑不周详的地方。此外，还有其他一些关键因素你必须考虑到：完成正面临的挑战的时间，你潜在的优势和劣势的对比，在事情进展不顺时全身而退的能力，退出的成本（若有必要退出的话）。
在权衡风险和收益时，切记要保持耐心和遵守纪律，并等待适当的时机以采取行动，同时一定要注意，无论这个机会是多么的诱人，你都要不停地问自己：“有什么不利的方面吗？”同时，还必须有清晰的目标和清晰的制胜之道以量化成果。倘若资源有限，则打一场精巧的战争吧！此外，你还得学会像管理投资组合那样管理多重风险收益平衡。通过管理资产组合的风险收益平衡来分散你的风险。记住，总是追求少数的高回报而低风险的机会，但更多的应该是中等回报且中等风险的机会，再加上较多的低回报而高风险的机会。最后，记录你以往的成功和失败的风险收益平衡，从中汲取经验教训，并像一个老练的风险承担者一样加速自己的发展。
第六章 出其不意行踪隐秘
尽可能地去迷惑、误导和奇袭你的敌人吧！
——“石壁将军”托马斯·杰克逊（LieutenantGeneralThomasJ“Stonewall”Jackson）
为了取得出其不意的效果，机动战的实施者必须抢先采取行动，以恶化敌方所获得信息的品质。这一多方面努力的结果，可以改变战场竞争条件，并创造出有利于我方的信息不对称，从而主宰不断变化着的战场态势。一旦敌方的决策和部署的能力呈弱势，则大出奇兵，使得敌方在措手不及的情况下无法采取有效的反应。
我们可以通过运用以下三个要点中的任一个来做到出其不意：行踪隐秘（stealth）、云遮雾罩（ambiguity）或瞒天过海（deception）。行踪隐秘之计使得“敌方对于即将发生的事情一无所知”。一旦将敌方获知的重要信息降至最少，或是令敌方在突袭之前一直都蒙在鼓里，则我方就能打他们一个措手不及。云遮雾罩之计，则是“以一种敌方无法预期的方式进行活动”，可以通过发送明显的信号，以达到误导敌方的目的，使得他们不得不分散其兵力以应付种种可能出现的情况。一旦敌方要绞尽脑汁去对付每一个可能出现的情况，则必然会使其兵力过于分散，结果，空门大开，我方自然乘虚而入，从而抓住最有效的攻击机会。瞒天过海，则是指“敌方所预期我方的动向，并非我方真实的动向”，这将直接导致敌方在部署力量时出现失误，去重点防御我方佯攻的地方，而对我方真正的突破点，却显得关注不足。可以精心设计并发布一个假信息，以达到发送假信号的目的，不过还有更高明的方法，即做出一些敌方可以看见的假动作，从而引敌方上钩。
本章中，我们以这三个要点为线，给出了六个战例或案例，同时，从海军陆战队中而来的现代课程也一并奉上。为了展现行踪隐秘的魅力，我们应用了两个例子，其一为在1836年得克萨斯反抗墨西哥统治的独立战争中，萨姆·休斯顿（SamHouston）将军大胜墨西哥山特·安那（SantaAnna）将军的经典战例，另一个则为2001年百事可乐公司成功推出“饮料激浪之红色代码”（MountainDewCodeRed）系列的汽水。而为了说明模棱两可的威力，我们也举出了两个例子，一为1991年联军在“沙漠风暴”行动中的对伊军的奇袭，一为微软公司为其新产品提供全程式（across…the…board）升级服务的战略。而在瞒天过海的说明中，我们也有两个精彩的案例，一为第二次世界大战中著名的诺曼底登陆，一为美林证券公司（MerrillLynch）在20世纪70年代末期推出现金管理账户（cashmanagementaccount）时，成功地延缓了竞争对手的反应。
美国海军陆战队近年来在“信息战”（informationoperations）上所取得的成就，可以有效地指导你对信息进行管理，从而在商业环境中出奇兵，得奇效。最后，我们本章的目的就在于通过运用他们的经历以及从历史战例而来的一些课程，从而向你揭示如何保护公司关键的信息，以及如何合理利用媒体及其他可能的途径去影响竞争对手的预期和行为，同时，还将告诉你如何在组织内部构建一个小组，直接负责以信息为导向的行动。
行踪隐秘：萨姆·休斯顿将军在圣·哈辛特的大胜1836年4月21日，在圣·哈辛特（SanJacinto）战场上，萨姆·休斯顿将军带着他的得克萨斯劲旅，利用行踪隐秘之计，在与山特·安那将军领导下的墨西哥军队的对决中，取得了决定性的胜利，从而确保了得克萨斯脱离墨西哥完全独立。
继1836年3月6日在阿拉摩（Alamo）大败于山特·安那之后，得克萨斯军陷入了被围困的窘境，但却依然斗志昂扬，一心要雪洗前耻。不过士气虽高，但境况却是糟糕透顶：得克萨斯军只剩下783个士兵了，而且大部分人的装备极为简陋，连制服也没有，休斯顿要想战胜山特·安那，就必须寻找一个最有利的时机和地点发动进攻。皇天不负有心人，机会终于来了，时间锁定在了1836年4月20日，地点则是距离现在的得克萨斯州休斯顿市数十英里远的一个小小的半岛上。得克萨斯军紧跟着敌军渡过了圣·哈辛特河，并隐秘地集结起来，在他们南面仅四分之三英里处，就驻扎着1500名墨西哥士兵。休斯顿将军认为：“我们的位置，给了我们一个做好进攻准备却不会为敌军所发现的机会。”
休斯顿将军深知他已拥有了进行奇袭的必备要素，并断定在圣·哈辛特，来一场赢者通吃的大胜将是他赢得得克萨斯完全独立的最佳机会。在4月21日的清晨，休斯顿命令他的骑兵破坏了这个半岛通往外界的惟一一座桥梁——文斯桥（Vince‘sBridge），由此把山特·安那的军队困在了这个充满了沼泽地带的半岛上——同时也包括他自己的军队。
下午3点30分，在这个墨西哥雷打不动的午休时间，休斯顿下达了进攻的命令。得克萨斯军不得不离开了藏身的树林，冒险穿过了一个暴露在墨西哥军队火力之下的开阔地带。为了不暴露自己的行踪，休斯顿的士兵们直到非常接近沉睡中的墨西哥军队时才开火，并大声吼着“记住阿拉摩！记住戈里亚得大屠杀”（Goliad，译者注：1836年3月27日，山特·安那将军在戈里亚得下令杀害了400位得克萨斯人，史称戈里亚得大屠杀），随之，便开始了近身射击（point…blankrange）。
整个战斗仅持续了18分钟，得克萨斯军俘获了730名幸存者和全部的武器及其马匹。山特·安那被发现于距战场不远的一片树林里，并被带到了休斯顿将军的面前。看着自己的部队正像没头的苍蝇一般乱撞，溃不成军，山特·安那知道大势已去，再加上对死亡的恐惧，他不得不同意全军向得克萨斯军投降。就这样，萨姆·休斯顿宣告了得克萨斯共和国的成立，并且在以后成为了新共和国的第一任总统（译者注：萨姆·休斯顿曾任得克萨斯共和国首任与第三任总统）。
领导力课程此役中，得克萨斯军之所以能够克服资源的限制而取得最后的胜利，关键就在于把行踪隐秘的精髓发挥得淋漓尽致，即在敌方丝毫没有防备的情况下进行攻击。山特·安那与1967年的埃及空军犯了同样的错误，他知道自己身处战场，但完全估计不到得克萨斯军在何时何地出现。
休斯顿一直在隐藏自己的行踪，悄悄地接近猎物，直到最后一刻，才突然发动攻击，从而在墨西哥军队毫无防备之际击溃了他们。墨西哥军全然没有注意到得克萨斯军的伏进，还以为自己高枕无忧，结果，在突然的袭击面前，他们措手不及，全无抵抗之力，也不能发动反击，只能束手就擒了。此外，休斯顿成功地使他急于复仇的部下保持安静，足以证明他非凡的领导力和其军队铁一般的纪律。要知道，只要得克萨斯军中出现一声不合时宜的枪声，或是一声愤怒的吼声，就会给墨西哥军队以受袭的警告，并使其准备防御，如此一来，结果可能会截然不同——对正在通过开阔地带的休斯顿及其部下的大屠杀。最后，山特·安那万万没有想到，较自己为弱小的对手竟然有勇气发动一场“赢者通吃”的战斗，正因为这种错误的预期，使得山特·安那相对更难以发现休斯顿的进攻。
第六章 出其不意百事公司隐秘推出“红色代码”汽水
在可乐市场上，百事可乐公司与可口可乐公司一直进行着一场旷日持久的战争，其中，有一场精彩的战事发生在2001年：百事可乐公司成功地运用了行踪隐秘之计，在没有引起竞争对手注意的情况下，对准目标市场推出了“饮料激浪之红色代码”汽水。
当时，碳酸饮料正在茶类饮料、咖啡饮料和运动饮料的攻击下逐渐丧失领地。时任百事公司CEO一职的，正是一位前海军陆战队上尉，史蒂夫·雷蒙德（SteveReinemund），这位1970年毕业于美国海军军官学校的高才生，正在试图开发出一种饮料，使其能够增加长期占据非可乐碳酸饮料市场第一的品牌——“饮料激浪”系列的销量。百事公司的战略家们意图开发出一种口感敏锐、高能量、且略带粗野的饮料，从而锁定为数众多的市区更为年轻化的群体。结果，“饮料激浪之红色代码”饮料诞生了——一种含咖啡因、樱桃口味的汽水的衍生品。
一般来说，可口可乐公司和百事可乐公司在推出碳酸饮料时，必然斥重金长期在全国进行大张旗鼓的媒体轰炸。这种精心设计的阶段式努力太过于显眼，其弊端就在于暴露了公司的意图，并给了竞争对手充分的反应时间。但是，话又说回来，针对一个范围广大的市场，你必须开展大规模的广告攻势，在全国范围内进行口感测试，并系统性地建立公众关注度，不是这样吗？其实，并非如此，百事公司在推出“红色代码”汽水时，就采取了“地下的”行动，并取得了压倒性的胜利，建立了数量巨大且多样化分布的顾客群。
百事公司为了使新产品“润物细无声”，对推出的细节进行了精心的设计，留给顾客和竞争对手满脑子的疑惑。起初，百事公司悄悄地在街上打上了广告，并在一些街头运动会上，比如说冬季极限运动会（WinterXGames）进行产品推广，即派发宣传礼品和宣传材料，却不提供试饮。百事公司此次产品推广的发言人巴特·卡斯波纳（BartCasabona）说道，“人们可能会猜到这种汽水是和饮料激浪系列相关的，但却不能肯定这一点”。此外，百事公司的“街头行动队”以类似的行踪隐秘战术渗透到街头少年的居住地、便利店、滑冰场和篮球馆。同时，百事公司还建立了一个提供“优惠广告”（teaserads，译者注：通过提供额外的或免费的东西来吸引顾客的广告）的时尚网站，其并不泄露太多的关于新产品的细节，但是却提供了足以调起消费者胃口的信息：网站包括一个名为“红色代码高分任务”的互动式的挑战游戏，1500个获得最高分的挑战者可以在新产品正式推出数星期前就先“品”为快。
随后，百事公司坚持进行了一个为期仅10个月的短期产品推出战役。新产品于2000年7月开始孕育，2001年5月就呱呱落地了，并仅在便利店销售。要知道，便利店可是孩子们和少年们，而不是他们的父母们购买饮料的好去处。最后，尽管，供应的规模和渠道都有限，但“红色代码”汽水还是取得了飞速的增长，百事公司实现了其17亿瓶的预定销售目标，而这辉煌成就的取得，仅用了短短5个星期，而不是原定的34个星期。到了2001年7月，在20盎司级的软饮料市场上，“红色代码”已位居销售排行榜的第5。热销到什么程度，你简直难以想像：商店无法维持足够的库存，苏打饮料机里出来的饮料在一分钟之内就会卖光——甚至有时候，来买饮料的顾客竟然在商店前排起了长龙队。此外，这种走“草根路径”的行销还有一个令人很是开心的副产品，即省去了一大笔开销：百事可乐公司直到2001年10月才开始进行耗费良多的电视广告宣传，而此时，“红色代码”早已在大街小巷的便利店生根了。在2001年，百事可乐公司已销售了7。5亿瓶的“红色代码”，