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麦克纳尼有秘诀能让组织中级别低于他的人和他分享信息。他个性外向却不失平和，能让员工感到轻松安全。当他站在众人面前时，麦克纳尼会以幽默赢得观众，而不是令人生畏。他会说：“下面是我们必须要做的，怎么才能让马车走得更快些呢？”麦克纳尼也会在不经意间谈起棒球和曲棍球，使人们轻松起来。当事情陷入困境时，他又会和员工一起努力解决。这种风格与韦尔奇形成了鲜明的对比，韦尔奇倾向于把一个犯了严重错误的人解雇掉。而麦克纳尼会在与某个犯了错误的人一起解决问题的同时，让他知道哪里做错了。
麦克纳尼鼓励自下而上的信息沟通的原因之一是借此寻找有才华的人。畅通的信息流帮助麦克纳尼将那些每年把业绩提高15％的人和做不到这一点的人加以区分。麦克纳尼表示他发现这些能提高的人有一些共性，“对变化持开放的态度、鼓励变革、工作努力、有团队精神”。麦克纳尼相信很多人都具备这样的品质，但是“充斥着官僚作风的环境”常常阻碍他们发挥这些优点。在麦克纳尼的观念里，这样的环境束缚了员工，使他们感觉“被远远抛开”。麦克纳尼将他的工作定义为为员工改善工作环境，帮他们释放他们本能的力量而获得成长。
麦克纳尼把机会给予那些他认为最有潜力的人，让他们获得成长和进步。他竭尽全力使这些员工感到他们是“直接与公司使命相连”的，而不是“嵌在由领导者控制的机器上的小齿轮”。以实际经验来看，如麦克纳尼所说“由你来点火启动”—一旦说服员工，他们会在完成公司目标的同时自身也获得发展，这种与公司使命相连的观念最终就会被接受。
第一章 帮助员工再提高15％（4）
同时，麦克纳尼通过采纳能够提高生产率的管理流程，鼓励生产中的信息流通。我们会在后面的第8章发现，当麦克纳尼把六西格玛法引进3M公司时，这个信息流通也就实现了。这项新技术不仅教会员工解决商业问题的新途径，并以此引导其他员工。而且六西格玛帮助经理们取得了更好的成果，使他们变得更加充满信心。当这种良好的感觉扩散到整个组织中后，麦克纳尼相信公司已经进步了。麦克纳尼将员工的成长与公司的成长结合起来。这种结合释放了员工的动力和热情，并最终使公司的业绩得以提升。
在波音公司，麦克纳尼也同样鼓励这种方式。而在他实施这个想法前，首先需要根除公司内信息流自上而下的传递方式，在麦克纳尼看来，这种由来已久的模式压抑了本该令人感到骄傲的企业文化。于是麦克纳尼从提高自我认知开始，让员工认识到波音公司独特的企业文化，这极大激发了员工的自豪感。波音公司的员工与供职于IBM、微软等公司的员工的自我认定是一样的：他们将自己视为行业引领者。献身公司的热情使员工积极工作，并愿意在波音公司度过整个职业生涯。这也使得波音公司的员工流失率低于其他公司。尽管航空工业的波动依然剧烈，但相对而言波音公司的员工具有很高的奉献精神。
早期的管理者并没有想到激发员工与生俱来的企业荣誉感。他们下达工作指令；提升那些毫无怨言执行命令的员工，营造一种工作环境，从而使员工更多地关注内部问题，而不是来自客户和竞争对手的外部信号。麦克纳尼将激情和智慧注入企业员工中去，并鼓励自下而上的信息沟通，以教练的角色替代了前任领导者们发号施令的领导风格。尤其是，麦克纳尼认为教练就该扮演“增加价值的辅助者”的角色，其使命和做正确的事的勇气将最终帮助其他人进步。麦克纳尼对哪些事是CEO不该做的也很清楚。他和那种发号施令，并把自己的意志强加给组织的所谓的“英雄”正好相反。麦克纳尼授予员工一定的权力，并鼓励他们基于知识作出判断，以便抓住机会，而不是等着上级告诉他们怎么做。
然而，在按照波音787的生产进度进行生产的过程中，麦克纳尼赋予波音公司员工权力的决定遇到了挑战。很多人质疑，是否有足够多的自下而上的信息流或者波音787的管理团队是否能够包容这些信息。在三次推迟波音787的交货期限后，2008年4月麦克纳尼亲自介入改组了此项目的高管团队。包括替换掉原波音787负责人迈克·拜尔，由帕特·夏纳罕接任，当时帕特·夏纳罕还是波音公司导弹防御系统的副总裁。麦克纳尼鼓励管理者们更果断地采取行动，为此他不仅多次参观工厂，有时还直接与装配线上的工人交流。此外，他还阅读关于波音787进程的每日简报，并通过将波音公司的员工派驻到每个供应商的工厂，以此来保证波音公司的管理者们也能参与到供应商的运营过程中。正如麦克纳尼所说：“我们公司有240个项目，但现在有一个让我更关注的项目，那就是波音787。我希望最终我们的产品质量是由波音787来定义的，但目前的情况不对劲儿。”
麦克纳尼当然非常关注波音787项目的细节，因为这一项目正陷入困境。他希望这只是被当做影响波音公司声望的短暂污点，但他同时也强化了鼓励自下而上信息沟通的重要性。如果麦克纳尼能够持续融通这些僵化的信息沟通渠道，就能帮助他将波音公司的整体业绩提高15％。
第一章 帮助员工再提高15％（5）
麦克纳尼鼓励自下而上的信息沟通的努力，向我们揭示了领导力的四个重点：
官僚作风会产生非正规的标准，阻碍热情发挥、创造性以及自上而下的信息流。
CEO要采取行动扫除官僚主义残余，激发员工的发展潜力。
CEO鼓励自下而上的信息沟通的一个原因是认同个人发展的潜能。
CEO必须在授权与信任其管理者之间找到恰当的平衡点。做到这点的方法之一就是通过打通渠道，从组织机构的基层获取信息。
清除“障碍分子”
华尔街的分析师们花费多年时间研究一个公司了解其顶级员工的优势和弱势。如果分析师认为这个公司将员工管理与战略举措结合得好，尤其是那些对盈利产生影响的，比如：完成生产进度或产品长期发展，他们很可能会提高他们对这家公司的盈利预期。相反，如果分析师认为一家公司让错误的人负责关键项目，他们就会猛烈抨击，并对该公司的盈利预期作出负面评价。麦克纳尼对关键环节管理者的任命决定，就波音公司能否完成盈利目标这一问题给华尔街发送了一个强有力的信号。因此，通过撤换不合格的领导者，代以更胜任的人选，麦克纳尼知道他可以坚定华尔街对波音公司盈利预期的信心。
麦克纳尼意识到，他管理波音公司人才库的能力对于波音公司内部和华尔街分析师的看法来说，都是至关重要的。麦克纳尼并不想也没有表现得像一个有远见的、能准确预测未来航空业和波音公司地位的预言，而是依赖一个智慧、有效的运营团队。这样做意味着他没有给那些归罪下属而抬高自己声望的人留下任何余地。在伍德看来，比起菲尔·康迪特（Phil Condit，波音公司1996~2003年的CEO），麦克纳尼是一位“更为人性化、周到的、直觉敏锐的领导者”。康迪特能够展望行业未来30年的趋势，但却无法激活企业文化，也不太关注道德规范。管理着波音公司人才库的麦克纳尼不是个航空工业的梦想家，正如伍德所说，管理的一个重要方面是保证“把那些出众的混蛋赶出权力中心”。
最后一点需要解释的是，伍德所说的“出众”是指那些在自身的专业领域很优秀的人。在波音公司，这可能是指具有一些重要的技能，比如：对行业发展具有远见卓识或通晓如何设计高效的飞机制造流程。在她看来，波音公司的高层或多或少都有点儿“出众”。而不幸的是，某些几乎快晋升到公司顶层的人也很混蛋。她是指，这些人可能会把所有有才华的同事拿来当垫背，以提升自己的职业生涯。
在伍德看来，麦克纳尼很善于把这些“出众的混蛋”赶出公司的权力中心。这很重要，因为一旦这样的人获得升职，那么所有已经失去机会的“这个团队的成员”都会很泄气。结果就是波音公司会失去那些所需要的人才，因为这些人会另谋高就。通过巧妙地惩罚那些排挤团队成员的人，并且奖励正直而有才华的人来鼓励和激励他人，麦克纳尼建立了波音公司的人才库。伍德认为麦克纳尼管理波音公司人才库的方式，对于她预测波音的盈利能力很重要。
对一家公司获利前景的预测可以帮助投资者判断公司的股票价格是被低估还是高估了。例如，如果预计一家公司的盈利增长率将超过它的市盈率（P/E），投资者会认为这只股票价格被低估了；相反，如果公司的预期盈利增长率低于市盈率，投资者会认为这只股票价格被高估了。例如，分析师计算出市盈率，在此基础上再算出预计盈利增长率。如果P/E是14，公司的盈利预期增长率为28％，那么分析师就会计算出市盈利增长率PEG（PE/每股年度增长预期）为（14/28）。当年盈利增长率的值小于1时，分析师认为这只股票估值过低，这种情况下，股价被认为是得当的。如果上例中PEG达到了2，意味着股票的P/E是56，分析师就会认为股价过高。像伍德这样观察波音的华尔街分析师，正是通过预估其目前的产品和新产品会产生的利润来估计波音公司的盈利的。对于目前产品的预估对波音公司短期盈利贡献很大，对新产品的预估则帮助分析师分析波音公司目前产品在今后销量逐渐减少时的盈利。
第一章 帮助员工再提高15％（6）
了解波音公司的分析师很清楚，把那些“出众的混蛋”从重要位置上赶走，对于波音公司能否完成盈利目标影响很大。因为这些“出众的混蛋”会抑制那些只想为公司做好工作的“出众的团队成员”。这些家伙这样做是因为如果团队成员的工作效率很高，相比之下会让他们显得很糟糕，并使他们失去觊觎已久的职位升迁机会。
这一切是如何影响分析师预估盈利的方法的呢？由一个“出众的团队成员”或一个“出众的混蛋”负责某个项目的运营，伍德会对前者对公司收入流的贡献有更高的评价。基于她的经验，她认为“出众的团队成员”会激励他（她）的员工更努力地工作，如果有需要，员工会甘愿把每周120小时都用上，因为他们热爱这位领导者。由于这种激励力量，她预测此项目将产生公司公开预期收益的120％。相反，如果项目由一个“出众的混蛋”负责，可以设想，公司只能获得预期收益的80％，因为员工只会在最低限度内完成工作，甚至出于泄愤的目的而给他们的领导者制造些不易察觉的麻烦。
伍德认为，麦克纳尼是将工作与员工管理进行最优匹配的人。在她看来，一个组织中通常存在四个层次的管理者：
1。
无法区分善于阿谀奉承但“出众的混蛋”与“出众的团队成员”的管理者。
2。
能够区分两者，但只要他们能完成任务就不关心这个问题的管理者。
3。
赋予“出众的团队成员”权力，并解雇“出众的混蛋”的管理者。
4。
赋予“出众的团队成员”权力，让“出众的混蛋”留下，但把后者从与他们无关的职位上挪开，同时让他们自以为得到了升职的管理者。
伍德认为麦克纳尼属于上述管理者中的第四个层次，即能为股东生产出最优成果的类型。他给“出众的团队成员”分配管理工作，因为他们会高度激发员工更好地工作。而波音公司仍可以利用那些“出众的混蛋”的知识和技能，只是他们不再有机会影响那些为重要项目工作的员工的积极性。如果麦克纳尼能够让这支聪明人组成的团队负责关键项目，那么像伍德这样的华尔街分析师很可能会将波音公司盈利预估得更高，这会提高波音公司的股价。
为培养新的领导者而投资
为了建立这样一个出众的团队，麦克纳尼在培养领导者方面投入巨大，不惜花费很多时间。他将培养公司领导者看得如此重要，以至于他乐于让一些相对缺乏考验但有潜力的人负责可能影响波音公司未来的重要项目。项目可能失败的风险，可以被看做是波音公司的股东们为培养波音公司未来领导者所付的学费。麦克纳尼花时间培养其他人，不但亲自在公司培训中心授课，通过非正式会议和员工交流思想，而且监督管理者并授予他们权力。
在3M公司，麦克纳尼花了很多时间培养新的领导者，因为他相信这有助于公司成长。他的理论是，如果他能以身作则地帮助3M公司的员工成长，整个公司也会效仿这一做法。“培养领导者的目的就是为了帮助员工成长，”麦克纳尼如是说，“如果我能使作为个体的员工成长，那么我就使这个公司得到了成长。”要做到这一点，根据《工业周刊》（Industry Week）报道，麦克纳尼将“位于圣保罗的3M公司研发培训中心变成培训领导层的研究所，在这里40名高潜力员工参加了这一为期17天的领导者速成培训项目。他们会花17天的时间解决由麦克纳尼挑选出来的3M公司的现实问题，在培训结束时，再和他用两小时的会议讨论解决方案。一个团队创造了一个用于3M公司战略计划实施过程中的市场导向工具”。
第一章 帮助员工再提高15％（7）
麦克纳尼也鼓励那些没有参加领导者培训课的员工讨论公司的未来发展。例如在3M公司，他主持过每年30场100人左右的沟通会议。在这些会议中，他与员工讨论并推广他的建议，告诉人们他考虑的关于公司在做的业务及面临的难题，并征求反馈意见。麦克纳尼营造了一种环境，鼓励诚实的意见反馈，而不是简单地附和老板的想法。通过了解和评估这些来自3M公司员工的想法，麦克纳尼寻求着振兴已经沉寂十多年的3M公司的方法。
麦克纳尼也亲自花时间为波音公司在圣·路易斯的领导者培训中心授课。他分段进行授课，这样员工能意识到麦克纳尼多么重视他们遵循领导力特征以不断寻求更好的结果。麦克纳尼还为培养领导者投入时间，使员工知道他所期待的作为，并让他们知道他会跟踪他们达到要求所需履行的职责。用他的话讲，“我们要让员工明白我们期望他们具备这些领导力特征，无论是在他们的日常表现中还是价值观上。我们要对他们的业绩进行衡量。我们要将职业生涯和工作积极性评估，与他们在这些领域中体现出的进步联系起来。我们要坚持，作为领导者就应该成为整个公司在这些领导力特征方面的榜样。随着员工的成长，波音公司也会成长”。
在课堂之外，麦克纳尼还敦促公司的后备领导者们努力工作，这也是为何他能授权给他们的原因。他说，