在麦克纳尼看来，利润和资本投入应该完全在业务部门经理的控制之中，他期望他们负起全责以控制和管理好这些因素。这种负责方式的一个必然结果是，如果这些领导者没有完成业绩指标，就不会再试图寻找借口。毕竟，如果麦克纳尼期望他们能够控制利润和成本，事后推卸责任的做法将使他们看起来似乎不太称职。
从长期来看，如果公司的业务部门能不断获得高额资金回报，投资者就会为公司的股份支付管理佣金。为了让管理者将注意力集中在资金回报，而不是短期利润上，麦克纳尼要根除掉任何可能驱使业务部门领导者为取悦华尔街而作出的、只能提高短期效益的决定的影响因素。麦克纳尼关注为业务部门领导者所支付的奖金，是期望能将他们的注意力集中在公司长期健康发展上。这些业务部门的领导者能够将公司的长期资金回报最大化。 电子书 分享网站
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（2）
麦克纳尼依据这个规则在波音公司采取了新的年度奖励计划。具体方法是，按照公司总体经营情况的“公司评分”，和对每个管理者完成预设业绩指标的“个人评分”形成一个规则。波音的“公司评分”范围在（不可接受）和（杰出）之间。拿2006年来说，由于公司评分为，高于计划目标的，且调整后超出了预期的经济效益。波音公司的评分反映了“影响现金流和净值的两位数的收入增长、持续提高的生产率、创纪录的商用飞机订单和影响现金流及净资产的总存货量”。
然而，2006年有一位管理者在薪酬上遭受了很大的打击。作为波音综合防御系统部的负责人，詹姆斯·阿尔鲍（James Albaugh）看到他2006年的奖金比2005年的160万美元减少了54％，只有73万美元。阿尔鲍在公司总体表现方面所得评分与公司其他高管一样，但是比较差的个人评分使他的薪酬受到了影响。
2006年，波音入侵检测系统（IDS），在波音737空中预警控制系统（AWACS）这个军事项目上的表现不佳，花费掉亿美元，并使该系统的利润下滑了。2006年削减阿尔鲍的奖金时，麦克纳尼明确表示，他让阿尔鲍对空中预警控制系统项目的问题及对波音公司收入的负面影响负责。
相反，当涉及管理者控制之外的费用时，麦克纳尼的要求就没那么严格了。这种宽容体现在，不计较对2006年两大费用支出的业绩预算—一笔是向联邦政府缴纳的亿美元，用于解决与两起国防采购丑闻有关的所有法律案件；另一笔亿美元是用于终止波音业已失败的机舱互联网风险投资。由于委员会认为目前波音的这些高管对这两项费用并不负有责任，因此在制定管理者奖金制度时没有考虑这个问题。
麦克纳尼是依据对员工能控制的因素的考评来支付其薪酬的，事实证明了这会给公司业绩带来积极影响。具体来说，他的这一薪酬支付方案具有如下的优点：
建立问责制—使管理者对他们能够控制的季度经营利润因素和用于创造此项利润的资金成本因素负责。
最大限度地减少找借口的机会—将利润确定为净营业收入，不包括管理人员无法控制的企业费用，这就减少了管理者因无法完成经营指标而找借口的机会。
运用金融理论—麦克纳尼运用了最基本的财务概念，即收入需要高于公司的资金成本。
奖励实现目标的管理者—给能够达到目标的管理者提供丰厚的分红机制，麦克纳尼认为，这样做会带来更大的股东价值。
既重视利润，也重视流程
获得经济利润和实现业务部门的其他目标对麦克纳尼来说都很重要，不仅如此，他认为员工选择何种方式实现这些目标也是非常重要的，他不希望员工在实现销售目标的时候损害公司的利益。我们在第1章看到了麦克纳尼是如何与员工一起定义领导力特征的。这些特征给员工以清晰的信号，即他们知道在努力争取实现目标的同时，哪些行为是麦克纳尼所希望看到的。麦克纳尼设计的薪酬体系强化了这些领导力特征。
麦克纳尼按照他认为需要强化的价值观，为他所任职的每家公司量身定制了一套方法。例如，当他到3M公司上任时，发现需要制定一套比他前任所制定的更为远大的财务目标。但在他制定目标的过程中，他必须应对3M公司企业文化中的两个问题。首先，员工已经深陷于他们的习惯之中；其次，这些习惯导致行动迟缓和自满情绪。麦克纳尼意识到，要让3M公司完成他设定的更快发展的目标，就需要改变3M公司员工的工作方式。为了做到这点，他明确了员工在生产中要达到的利润额指标和流程标准。
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（3）
然而，与流程在麦克纳尼评价领导的重要程度中所起的作用一样，麦克纳尼管理变革的流程对3M公司的员工也十分重要。尤其是，假如麦克纳尼只是介入其中发号施令，要求员工实现双倍的盈利增长，或要求员工更加主动地工作，那么这样的措施很可能不会奏效。最糟糕的是，3M公司的老员工可能会抗拒并破坏他努力采取的措施。最好的情况也就是，老员工会对麦克纳尼努力提高业绩的措施感到不满，尤其是在麦克纳尼要求又高，又没有就如何实现目标给出任何具体指导建议的时候。
为了激励员工为实现目标而努力，麦克纳尼竭力营造一种前景光明的愿景。负责3M公司业务发展和企业服务的高级副总裁鲍勃·布格斯塔勒（Bob Burgstahler），在谈到麦克纳尼与员工举行的无数会议时说，“吉姆不会说‘你必须这么做’。相反，他会说，‘3M公司因良好的声誉加上卓越的技术而蜚声全球。如果我们可以并肩作战并彼此帮助的话，就可以利用如此多的机会’”。
麦克纳尼刚进入3M公司时，发现员工作起决定来很缓慢，项目进展也如此。3M公司缺乏对纪律执行情况的审查和问责制。按业绩制定激励机制已经退化为一种权利形式。
麦克纳尼把工资结构比例中的一大部分与经济收入和目标实现情况联系起来，通过这种方式强化了激励机制。除了改进问责制外，这个方法也使麦克纳尼挑选出了具有很大潜力的员工。他将这些员工引入领导层发展计划中，在计划的执行过程中他们也能够带动其他员工加速发展。
为了找到这样的员工并给他们提供宝贵的机会，麦克纳尼需要调解3M公司内部的青年员工与老员工之间紧张的关系。除了3M公司，这些老员工没有在其他地方工作过。他们对这种任职期间享受的报酬支付体系很满意，但这种平庸的业绩使3M公司年青一代的员工很沮丧。年轻员工迫切希望创新并为公司更快速的增长贡献力量，但是3M官僚主义的环境使他们窒息。
麦克纳尼给那些希望3M公司快速发展的员工提供了一些利于他们施展的空间和权利。为了做到这点，他要求3M公司的管理者给员工向其汇报的权利，即一个3M公司版本的通用电气“评级与*”政策。员工在过去的调查过程中，曾为3M公司那些表现不佳者所受到的过度保护而抱怨过，借助提醒员工这一点，麦克纳尼和他的高管竭力使新的评分系统获得大家的认可。例如，在麦克纳尼前任管理期间，3M公司一定级别以上的管理者每年都能获得优先认股权。
麦克纳尼按照评级标准重新分配了3M公司的优先认股权。在麦克纳尼执行的新计划中，只有那些表现优于平均水平的员工才能获得优先认股权。就像麦克纳尼所说的那样，“3M公司且有高估经验价值，而低估领导力价值的倾向”。富于进取的年轻员工则很喜欢这种体制。在过去，他们就不得不遵循规定得很狭隘的职业上升通道的标准。麦克纳尼的新体制鼓励他们摆脱这些职业桎梏，甚至要超越那些表现欠佳的老员工。
麦克纳尼给那些有所创新的员工一定的优先认股权作为奖励，借此向3M公司的员工发出了哪种行为表现会得到奖励，哪种行为会被惩罚的信号。麦克纳尼的这种新的评级—报酬标准激发了那些富有雄心和潜力的员工。相反，这使表现比较差的老员工感觉到被标准排除在外，这迫使他们离职。
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（4）
麦克纳尼到波音公司上任时，曾用相似的流程为管理层评级。然而，麦克纳尼认为波音公司存在着一系列不同的企业文化问题。3M公司的旧制度是依据工龄而不是业绩来决定给员工支付报酬，这导致企业萎靡不振。而波音公司的主要问题是其企业文化纵容管理层为了完成财务目标，而态度恶劣地对待下属。
麦克纳尼在波音公司的员工评级中采用了不同的方法。他希望能改变波音公司管理层的行事方式。麦克纳尼认为管理层才是问题的根源，而不是员工。因此，他要求员工对他们的管理者进行评估。通过这种方法，麦克纳尼让管理者明白了一个道理：如果他们对待员工的态度恶劣，那么他们在波音公司内部的工作机会就会受限。特别值得一提的是，麦克纳尼还要求下属对波音公司的管理者在“激发他人”和“体现波音公司的价值观”两方面的工作表现进行评价。麦克纳尼终结那些只在“递交工作结果”方面成绩合格，而没有遵循波音公司价值观的管理者的职业生涯。
在制定员工报酬支付标准的政策时，麦克纳尼既重视利润也重视流程。因为，以长远眼光来看，能够让波音公司的未来发展得更好的目标实现方式才是更重要的。他实行的这种方法为领导者提供了几点建议：
单纯地以财务业绩衡量管理者是危险的，因为这会促使管理者以长期的价值创造换取短期效益。
当试图改变业绩的衡量标准的时候，流程起着重要作用。不要因为太猛烈或太快地推进变革而疏远了员工，这是很重要的一点。
领导者应该为每个企业量身定制一套改变利润和流程的方法。
流程和利润不是相互排斥的，流程反倒是利润的先导。也就是说，如果管理者注重正确的价值观，员工就会以能够激发高效生产率的方式工作。
使股东重视额外收获的价值
麦克纳尼鼓励员工不要把过多的精力放在公司的股价上。而他的前任则将分红与提高股价联系在一起，麦克纳尼认为，管理层把注意力集中在那些他们可控范围内的可变因素上会更有价值。如果管理者在坚持公司价值观的同时，实现了经济利润指标，那么无论股价如何他们都会分得红利。
尽管麦克纳尼非常明白增加股东价值的责任，但他也意识到航空工业的产品开发周期长，如果将注意力集中在季报上也是不正确的。在麦克纳尼看来，如果波音公司在新项目上作出了正确的长期投资，完成了里程碑式的任务，那么股东价值自然就增加了。这就是麦克纳尼改变波音公司财务奖励制度的原因。在麦克纳尼之前，波音公司执行的长期激励制度就是所谓的“绩效股份”，就是按照较高的股价给管理者支付报酬。但是这种体制没有考虑到在行业固有的周期性低迷阶段给管理者的管理绩效带来的影响。因此，在管理者无法控制局势的行业低迷阶段，没能为他们提供改善业绩的激励方法。然而，麦克纳尼看到很多激励措施对于使波音公司的股价成为行政补偿计划的重要组成部分有利。而且麦克纳尼并不反对波音公司补偿计划的各项内容。事实上，麦克纳尼在波音公司的行政补偿计划中发现至少有一方面是很有帮助的，即要求波音的管理者在职位晋升时要买入更多股票。因此，在麦克纳尼成为CEO后他继续沿用了这个方法。txt电子书分享平台
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（5）
麦克纳尼认为，要求波音公司管理者购买公司的股票很重要，理由是：
鼓励高层管理者持有更多股票。作为在波音公司行政职位级别里不断晋升的管理者，麦克纳尼希望他们能将他（她）的职业生涯和个人财务权益与公司股东的利益联系在一起。
驱动整个公司，而不是公司的小部分运作起来。激励管理者为了波音公司的利益而努力，而不是只做利于他们各自部门的事。
将管理与股东利益结合起来。让波音公司的股东知道波音高管的利益和股东的利益是捆绑在一起的。股价升高，高管会受益。如果股价下跌，高管的日子也不会好过。
鼓励关注长期利益。这点强化了麦克纳尼以下的观点：如果管理者实现了麦克纳尼为他们制定的公司及个人目标。从长远来看，他们将从波音公司的股票升值中受益。
那么这个计划是什么呢？在麦克纳尼成为CEO之前，始于1998年的股票回购计划是根据与管理者的行政级别相关的基本薪酬的倍数来制订的。股票所有权说明中要求，在三年中，波音公司的管理者应随着他们职位的升迁，所持公司股份和对公司股份的投资要达到一定水平，具体内容如下：
CEO：基本薪酬的6倍。
执行副总裁和高级副总裁：基本薪酬的4倍。
副总裁：基本薪酬的1~2倍。
其中的关键因素是，管理者必须持有公司的股份。麦克纳尼希望管理者与波音公司的长期股东共同承担发展中的激励措施。麦克纳尼要求，随着管理者在公司的职位上升得越高，他们自己投资到公司的就越多。麦克纳尼在强制推行这一要求时，旨在阻止管理层作出可能增加波音公司的短期收入，却牺牲波音公司的长期价值或声誉的决定。更为重要的是，麦克纳尼希望鼓励管理者在提高波音公司的长期价值时，不只是考虑他们自己的业务部门，更要考虑到公司的整体利益。
总结
麦克纳尼给领导层支付薪酬的方法是为他们寻找做正确的事的正确方法。让管理者将精力集中在他们能控制的范围内，这也就意味着使他们在不利于股东和客户的事情上少浪费时间去争论。这本身就可以提高企业的生产力。不只是关注结果，也关注过程的策略意味着吸引和鼓励高管变得更容易。由此产生的额外好处是，法律纠纷和规章制度问题也可能随之减少。此外，如果麦克纳尼关于华尔街会奖励那些盈利超过其资金成本的企业的看法是正确的，那么补偿实现了公司和个人目标的企业管理者也会得到股东的认可。
第四章基于顾客需求制定策略
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