一名企管顾问艾维？李对施瓦布说：“我可以教你如何提高公司的效率。”施瓦布问：“费用是多少？”李说：“如果无效的话，免费；但如果有效，希望你能拨出公司因此省下的费用的1％给我。”施瓦布同意说：“很公平。”
接着，施瓦布问李要怎么做，“我需要与每一位高级主管面对面谈10分钟。”施瓦布答应了。李开始与所有高级主管会面，他告诉每一位主管：“在下班离开办公室前，请写下6件你今天尚未完成，但明天一定得做的事。”主管们都同意这个主意，并在开始实行这个计划后，他们发现自己比以前更专心了，因为有了这张表，他们会努力完成表上的事情。不久之后，公司的生产力有了显著的改善，几个月后因为效果惊人，施瓦布开了张45000美元的支票给艾维？李。
玛丽凯说：“当我听到这个故事后心想，如果这个方法对施瓦布而言值45000美元，对我也会有同样的价值。”因此，她开始在每天下班前写下6件明天要做的重要事情，而且也鼓励业务员这么做。今天的玛丽凯化妆品公司拥有20多万业务员，印制了上百万份的粉红色小便条本，每一张便条纸上写的都是：“我明天必须做的6件重要事项。”
做好时间管理
虽然每个人的时间都是一样的，每天都是24小时，不会多也不会少，你花费时间做这件事，就一定无法再用于其他事，时间是不会越用越多的。
这当然没错，可是你仔细观察一下身边的人，是谁老是抱怨“时间不够用”？哪些又是做事最多的人呢？
正相反，整天埋怨时间不够用的人恰恰是那些做事最少的人，这是怎么回事？问题在于不同的时间利用率，时间利用率高的人，可以节省下很多时间，这正相当于实现了时间的增值。
一位闲来无事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，足足花上一整天的工夫。找明信片要一个钟头，寻眼镜又一个钟头，查地址半个钟头，写文章一个钟头零一刻钟，然后，在准备送往邻街的邮筒去投邮时，又因为考虑是否需要带把雨伞而用掉了20分钟。照这样，一个人总共3分钟里可以办完的事，在另一个人却要犹豫焦虑和操劳整整一天，最后还不免累得七死八活。
一个做事迅捷、工作效率高的人，即使同时应对几件事也能愉快胜任；而一个行动迟缓、推三阻四的人，也许一天下来连一件事也做不成。两人的区别在哪儿？就在于前者已经养成了习惯，而且掌握了做事最简捷的方法。而后者，只是学会了拖延，他的事情总是完不成，所以时间也总是不够用。txt电子书分享平台
第2章 制订简单的计划（8）
下面是时间管理的一些技巧，只要你好好掌握，一定能够事半功倍。
1．遵循10／90法则
大多数管理者90％的决定是在他们10％的时间里做出的。管理者们很容易陷在日常事务中，那些有效地利用他们时间的管理者，总是确保最关键的10％的活动具有最高的优先级。
2．了解你的生产率周期
每个人都有日生产率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提高管理效率。他们在生产率周期效率最高的时候处理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。
3．记住帕金森定律
帕金森定律（Parkinson's law）指出，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。
4．把不太重要的事集中起来办
每天留出一些固定的时间打电话，处理未办完的事情，以及其他零碎的事情。理想的情况是，这段时间安排在效率周期的低谷阶段，这样做可以避免重复、浪费和冗余，还可以使你在处理重要的事情时免受琐事打扰。
5．避免将整块时间拆散
只要可能，就应留出一天中工作效率最高的一部分时间作为整块的可支配时间，然后，尽量将自己与外界隔离。在这段时间里你应当限制别人进入你的工作场所，避免被别人打断，谢绝电话和来访者。你每天可以另外留出一段时间，敞开你办公室的门接待那些没有事先预约的来访者，打电话或接电话等等。你能够在多大程度上将自己隔离开，取决于你的组织文化，你的上司和下属对你的信任程度，而最重要的是你在组织中的位置。
一般来说，你在组织中的地位越高，你就不必在任何紧急情况下都到场；相反，大多数领班因故离岗的时间就不能太长。
6。担心糟糕的会议所浪费的时间
会议占去了管理者的大部分时间，而且趋向于越开越长。如果由你来主持会议，你应当在会议开始时就宣布会议的时间，你应当准备一份书面的会议日程并贴出来。
还有一个建议是要求所有参加会议的人站着开会，虽然这有点不近情理，但确实能够使会议大大缩短。只要人们坐下来并找到一个舒服的姿势，他们就失去了使讨论紧紧围绕问题的动机。
有些管理者的办公室没有为来访者准备椅子，从而使来访者意识到他应避免浪费管理者的时间，而管理者通常将那些需要长时间的充分讨论的会议移到会议室去开，在那里有足够的和舒适的椅子供大家坐。
凡事必有顺序
一个员工首先要知道的不是工作的细节，而是确定事情的大致方向与优先级。例如，应该先确认好哪些事项，才能开始进行后续的作业；哪些事情应该排在最后，以避免其它流程的变动而必须一再的重做；各项流程之间应如何协调与整合等等。
每一个管理者每天都面对许多工作，它们有的互相牵连，有的互不相关；有的很重要，有的不太重要；有的急需处理，有的不太紧急；但哪一件事情都不能不做好。如何统筹安排好这些工作，是每一个管理者都不得不面对的问题。
在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应延后处理，甚至不予处理呢？
第2章 制订简单的计划（9）
任何工作都有它自身的运作规律，企业运作与行政事务也一样，都有其固定的做法。聪明的工作人员是根据这些规律寻找出更有效的工作方法，然后设计一套适合我们习惯的操作程序，帮助自己驾轻就熟地开展工作。
譬如，上班规范。开门后先定格观察一下办公室内有无异样，如有异样，迅速锁门保护现场，等候同事相助。如无异样，则一路进去，左手拿什么，右手理什么。顺路顺手做进去，边做边想着另一些马上要做或刚发现要做的事的做法。就像纺织厂的挡车工那样迅速地眼观六路，耳听八方，眼明手快，干净利落。
再譬如，用足我们的大脑，用心记住一切相关事物和信息，养成记笔记与迅速分门别类办理事务的习惯，如起草文件、打电话、打印文件、接待客户等等。在我们的大脑中迅速合并同类项，先干什么，接着干什么，最后干什么，做出准确反应，和原先已定妥的事儿归类，迅速重排顺序，条件反射性的马上成为一个新的行动计划。
没有顺序，很多希望都会落空。假定你正要买一幢房子，房地产代理商打电话过来说：“房子的主人同意你出的价钱，看来这笔交易稳成。”“太好了。”你说道。“是啊，这太好了。”对方回答到，然后电话就这样结束了。
好，如果事情到此为止，就什么事情也没有完成，也许房地产代理商正等待你做下一步决定，而你却认为他应该采取下一步行动，结果便是僵持。反之，如果你问他：“下一步该怎么做？”或者他主动说：“那么接下来我们应该这么做。”那么你们便可以理顺事件的先后顺序。
当然若真的是在买房子，或者处理其他重要的个人事情，你可能不会让这种情况发生，但像下面这样的会议想来大家都不会陌生：会议达成一致意见，每个人都一致认为问题需要得到解决，并且就下一步采取的措施也达成了统一的意见，然后大家一个接一个地离开了会议室。
但奇怪的是，结果什么事情都没有完成。什么事情都没有完成就是因为没有排列出事件的先后顺序，更糟糕的是由于没有人总结（最理想的是书面总结）会议所讨论出的结果，因此每个人都各自形成一套事件的先后顺序，这无疑使整个事件呈现出一种无序状态。
在《商业七宗罪》中，作者爱琳？夏皮罗谈到了使公司陷入困境的原因。第一条“致命的罪恶”就是很多的公司设定了一个远大目标，然而却很少关心“如何”实现这一目标。这正是我们所讨论的：如果没有事件的先后顺序，什么事情都完不成。
此外，事件的先后顺序还是预测未来的最好方法。简而言之，事件的先后顺序就是我们的计划，或者说得更确切一点，合理的事件顺序是一个完美计划的基础。
有的时候，也可以找出适用同一顺序的所有事件，借鉴同一个顺序模式来做。人们很多时候是在重复做相同的事件。举个例子说，同样的事情可能会在公司的几个地方相继发生，而你或许也被牵涉其中。如果是这样，一旦发现了一个事件中的先后顺序，便可以把这个顺序应用到其他事件当中。这个工具就是让我们知道到底有多少这样的事情要做。
对于安排工作顺序这个问题，麦肯锡公司给出的答案是：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们越应延后处理。简单地说，就是根据“我现在做的，是否使我更接近目标”的这一原则来判断事情的轻重缓急。
在麦肯锡，每个人都养成了“依据事情的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在开始每一项工作之前，总是习惯于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。
人们习惯地按照事情的“缓急程度”决定行事的优先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事区分为如下的三个层次：
——今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）。
——今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）。
——今天“可以”做的事（即最不紧迫的事）。
但遗憾的是，在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进营运方式的建议，长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些“必须”做的事（诸如不停的电话、需要马上完成的报表）无限期地延迟了。克服这一问题的法宝是：做要事，而不是做急事。这也是麦肯锡卓越工作方法的精髓之一。
运用这样的工作方法，常常使我们的工作变得相对简单，做起来得心应手。
制定简单计划的技巧
1．别依赖随处涂鸦的纸片记录、桌上的即时贴，或是用胶水粘在冰箱上的字条。如用你的备忘字条七零八落，反而制造了很多遗忘事情的漏洞。
2．确定自己至少可以在同一个地方看到所有的待办事项，并且能检查其进度。
3．在每天下班前写下6件明天要做的重要事情。
4．一个目标连同其实现标准不应该超过250字。任何人都应该能在一分钟之内把这个目标读一遍。写好目标描述之后，领导和下属每人一份。
5．记下工作就表示你许下了承诺，如果一件事不值得记下来，大概也不值得做。
6．一个员工首先要知道的不是工作的细节，而是确定事情的大致方向与优先级。
7．不管从事什么工作，事先的调查和分析都会有助于你找到实现目标的最佳方案。
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第3章 用最直接的方式（1）
两点之间直线最短。事情能否简单解决，关键不在于事情的难易，而在于解决问题的人是否能够用最简单的方法。保持高效的最好办法就是用最直接、最简单的方法解决问题，建立简单的工作模式与习惯。
解决复杂的问题，肯定会有很多方法，但总有一个方法最简单，最实用。古希腊的哲人告诉我们：要让生鸡蛋直立在桌子上，最快最简单的办法就是轻轻敲破鸡蛋壳。
如果一个人从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
许多你必须做的计划和工作就像跨栏一样，你不应该碰倒栅栏，但是高出每一个栅栏很多不会有额外的加分，你只要跳过去。最好的跨栏选手会仅以细微的差距跳过栅栏。
什么因素能使企业更有效运转，能赚到更多利润，什么因素就是管理核心，就应该全力以赴的投入，而不要去关注全面管理，甚至分心去研究还缺什么。
以问题为中心，就事论事
解决复杂的问题，肯定会有很多方法，但总有一个方法最简单，最实用。古希腊的哲人告诉我们：要让生鸡蛋直立在桌子上，最快最简单的办法就是轻轻敲破鸡蛋壳。
有一家精密制造公司，拥有一批世界著名企业构成的客户群。在2000年的上半年，该公司连续出现了几次较严重的质量问题，客户纷纷退货，并按程序发出停止供货通知书。该公司内部人员人心惶乱，不知道公司是否能够面对已经到来的危机。
面对这种不利的情形，总经理立即采取了一个简单而坚决的做法——调换制造部经理，全力制订改善方案。结果，在很短的时间里，质量问题得以解决，人际关系也被理顺，客户也发来了新订单，表示愿意继续合作。
或许你觉得制造部经理可能被冤枉了，因为问题发生的原因和责任还没有分辨清楚。可是，当遇到复杂的问题时，简单而直接地进入解决问题的程序可能会更好。因为管理的目的就是为了解决问题。
如果管理者在问题面前过于强调是非、追究责任，四面出击，反而会把问题复杂化，从而耽搁了解决问题的最佳时机。弄不好还会助长相互推委、逃避责任的不良风气。
至于问题的真正责任者，在解决问题的过程中，自然就能分辨出来。而他本人也会在此过程中深刻反思，积极贡献力量，争取将功补过。
实践简单管理，很重要的一点就是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走入歧途，迷失目标。比如你不懂铸造，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题。
按照不分是非的方法，管理者先不问这是谁的责任，先分析原因是什么，有什么好的解决方法，大家的思维转过来了，当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通也就开始了，原因找到了，方法也出来了，于是明确这件事情由谁负责。
对于事情的负责人来说，他用心带动其他人去做了。至于造成这件事的人和因素，在讨论过程中已经不言而喻了。
举一个很简单的例子来说，如果所有的员工坐在