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第4章 进行简单的沟通（5）
渴望理解是人的一种本能，当讲话者感到你对他的言论很感兴趣时，他会非常高兴与你进一步加深交流。所以，有经验的聆听者通常用自己的语言向讲话者复述他所听到的，好让讲话者确信，他已经听到并理解了讲话者所说的话。
所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是，“这一讯息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？”下面是有效沟通的一些简单建议。
——以最婉约的方式传递坏消息句型：我们似乎碰到一些状况。
你刚刚才得知，一件非常重要的案子出了问题；如果立刻冲到上司的办公室里报告这个坏消息，就算不干你的事，也只会让上司质疑你处理危机的能力，弄不好还惹来一顿骂、把气出在你头上。此时，你应该以不带情绪起伏的声调，从容不迫的说出本句型，千万别慌慌张张，也别使用“问题”或“麻烦”这一类的字眼；要让上司觉得事情并非无法解决，而“我们”听起来像是你将与上司站在同一阵线，并肩作战。
——上司传唤时责无旁贷句型：我马上处理。
冷静、迅速地做出这样的回答，会令上司认为你是名有效率、听话的好部属；相反，犹豫不决的态度只会让任务繁重的上司不快。夜里睡不好的时候，还可能迁怒到你头上呢！
——表现出团队精神句型：迈克的主意真不错！
迈克想出了一条连上司都赞赏的绝妙好计，你恨不得你的脑筋动得比人家快；与其拉长脸孔、暗自不爽，不如偷沾他的光。方法如下：趁着上司听得到的时刻说出本句型。在这个人人都想争着出头的社会里，一个不妒嫉同事的部属，会让上司觉得此人本性纯良、富有团队精神，因而另眼看待。
——说服同事帮忙句型：这个报告没有你不行啦！
有件棘手的工作，你无法独力完成，非得找个人帮忙不可；于是你找上了那个对这方面工作最拿手的同事。怎么开口才能让人家心甘情愿地助你一臂之力呢？送高帽、灌迷汤，并保证他日必定回报；而那位好心人为了不负自己在这方面的名声，通常会答应你的请求。不过，将来有功劳的时候别忘了记上人家一笔。
——巧妙闪避你不知道的事句型：让我再认真地想一想，三点以前给您答复好吗？
上司问了你某个与业务有关的问题，而你不知该如何做答，千万不可以说“不知道”。本句型不仅暂时为你解危。也让上司认为你在这件事情上头很用心，一时之间竟不知该如何启齿。不过，事后可得做足功课，按时交出你的答复。
——智退性骚扰句型：这种话好像不大适合在办公室讲喔！
如果有男同事的黄腔令你无法忍受，这句话保证让他们闭嘴。男人有时候确实喜欢开黄腔，但你很难判断他们是无心还是有意，这句话可以令无心的人明白，适可而止。如果他还没有闭嘴的意思，即构成了性骚扰，你可以向有关人士举发。
——不着痕迹地减轻工作量句型：“我了解这件事更重要；我们能不能先查一查手头上的工作，把最重要的排出个优先顺序？”
首先，强调你明白这件任务的重要性，然后请求上司的指示，为新任务与原有工作排出优先顺序，不着痕迹的让上司知道你的工作量其实很重，若非你不可的话，有些事就得延后处理或转交他人。
——恰如其分的讨好句型：我很想知道您对某件案子的看法…… txt小说上传分享
第4章 进行简单的沟通（6）
许多时候，你与高层要人共处一室，而你不得不说点话以避免冷清尴尬的局面。不过，这也是一个让你能够赢得高层青睐的绝佳时机。但说些什么好呢？每天的例行公事，绝不适合在这个时候被搬出来讲，谈天气的话，又根本不会让高层对你留下印象。此时，最恰当的莫过一个跟公司前景有关，而又发人深省的话题。问一个大老板关心又熟知的问题，在他滔滔不绝地诉说心得的时候，你不仅获益良多，也会让他对你的求知上进之心刮目相看。
——承认疏失但不引起上司不满句型：是我一时失察，不过幸好……
犯错在所难免，但是你陈述过失的方式，却能影响上司对你的看法。勇于承认自己的疏失非常重要，因为推卸责任只会让你看起来就像个讨人厌、软弱无能、不堪重用的人，不过这不表示你就得因此对每个人道歉，诀窍在于别让所有的矛头都指到自己身上，坦诚却淡化你的过失，转移众人的焦点。
——面对批评要表现冷静句型：谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议！
自己苦心完成的成果却遭人修正或批评时，的确是一件令人苦恼的事。不需要将不满的情绪写在脸上，但是却应该让批评你工作成果的人知道，你已接收到他传递的信息。不卑不亢的表现令你看起来更有自信、更值得人敬重，让人知道你并非一个刚愎自用或是经不起挫折的人。
良好的沟通其实也就这么简单，只要真心付出，就会有相应的回报。总的来说，有效沟通并不复杂，只要记住几个简单原则就可以了，一是，能用说的就不用写的，采取最简捷的方式；二是，尽量用面谈而不用转告，缩减中间环节；三是，要从对方立场考虑，使用大家都听的懂的语言。
直截了当的沟通就是最简单的沟通方式，尽量省略一切中间的过程，以确保沟通的最佳效果。
不做无效的争论
沟通前，经理人员要弄清楚做这个沟通的真正目的是什么？要对方理解什么？漫无目的的沟通就是通常意义上的唠嗑，也是无效的沟通。确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。
沟通过程中不可避免地存在争论。软件项目中存在很多诸如技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止。无休止的争论当然形不成结论，而且是吞噬时间的黑洞。终结这种争论的最好办法是改变争论双方的关系。
争论过程中，双方都认为自己和对方在所争论问题上地位是对等的，关系是对称的。从系统论的角度讲，争论双方形成对称系统，而对称系统是最不稳定的，而解决问题的方法在于变换这种对称关系为互补关系。比如，一个人放弃自己的观点或第三方介入。
项目经理在遇到这种争议时一定要发挥自己的权威性，充分利用自己对项目的决策权。
如果你是一个下属，为了避免无休止的争论，你可以先确定你的主管是否是可以沟通的。主管对于你的意见通常会有以下5种可能的回答：
——完全同意：“我完全同意你的看法，也会全力地的支
持你。”
——同意：“我并不是完全同意，但是我相信你的判断。”
——不置可否：“我不同意你的看法，原因是……不过很谢谢你的意见。”
——不同意：“就照我的方法做。”书包 网 。 想看书来
第4章 进行简单的沟通（7）
——完全不同意：“我绝不允许有这样的想法，更不允许其他人有这样的想法。”
如果你发现，在沟通的过程中，主管的回答多半是前三种情况，就表示这个主管是可以沟通的，愿意接受别人的想法。如果多半属于最后两种的情况，就代表他是不容易沟通的人。总是听不进别人的意见、冲动做出决策、不愿意反省、只为了个人的利益或权力……不论你提出什么样的想法或意见，每一次都是吃了闭门羹。
如果真的遇到这样的主管，完全没有沟通的可能时，这时候你就不必再浪费时间或精神做无谓的沟通或是尝试改变。这时你必须做出选择，你是否能够接受这样的工作环境，凡事只依照主管的意见做事；或是你比较喜欢有自己发挥的空间。这是选择的问题，无关乎好与坏。你可以有以下的做法：
——微笑点头
你已经决定不会将所有的精力投入在这家公司，只当这是一份工作，做好份内的事情就可以。这份工作不是你生活中非常重要的一部份，你宁愿花更多的时间在家庭或是自己的兴趣上。
——寻求其它发声渠道
你仍然相信这家公司，也认为这是不错的工作环境，只是遇到了不好的主管。所以你还希望再做一些努力：公司内是否有其他的渠道可以让你的想法或是建议被公司其他的人或是更高级的主管听到，例如全体员工大会等。
——准备转换跑道
你已经知道问题是无法解决的，也许是这家公司不愿意解决，或是缺乏健全的制度与渠道，这时你应该当机立断，转换新的环境。
不要轻信心领神会
在美国哈伯德的著名畅销书《致加西亚的信》中有这么一个故事：
一位经理坐在办公室里——有6名职员在等待安排任务，他将其中一位叫过来，吩咐他说：“请帮我查一查百科全书，把克里吉奥的生平做成一篇摘要。”
这位职员静静回答：“好的，先生。”
然后立即去执行吗？我敢肯定这位职员绝对不会去执行，他会用满脸狐疑的神色盯着你，提出一个或数个问题：
他是谁呀？
他去世了吗？
哪套百科全书？
百科全书放在哪儿？
这是我的工作吗？
为什么不叫乔治去做呢？
急不急？
你为什么要查他？
在这位经理回答了他所提出的问题，解释了如何去查那些资料，以及为什么要查的理由之后，那个职员会走开，去吩咐另外一个职员帮助他查某某的资料，然后回来告诉他，根本就没有这个人。
在《致加西亚的信》中，哈伯德极力贬低了上司与部属的沟通，认为杰出的员工应该能心领神会，然而再简单的问题也有理解错了的时候，再默契的配合也有沟通不到位的时候，我们应该要沟通到位，“说话说到位”。古语说“问路时宁可多问一百遍，也不可走错一遍。”交流工作也是一样，宁可多说十遍，也不可办错一件。
著名管理学家克劳士比时常提起这样一个故事：
一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时他手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”
可师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径，太轻信了心领神会。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对，就要清楚地告诉别人：该做什么，何时去做。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的“对”的标准去做。
进行简单沟通的技巧
1．能站着沟通，就不要坐着沟通。任何管理人员到车间现场不准坐下来。
2．主动与上司沟通，应懂得主动争取每一个沟通机会。
3．每个月询问你的主管：“我做得如何？”、“原先的工作安排有没有必要调整？”尽量提出具体的问题。
4．想让员工很好的完成任务，就要对其工作不断督促、检查，主动走出办公室，主动找员工了解情况。
5．与他人说话时必须依据对方的经验；要从对方立场考虑，使用大家都听得懂的语言。
6．有经验的聆听者通常用自己的语言向讲话者复述他所听到的，好让讲话者确信，他已经听到并理解了讲话者所说的话。
7．能用说的就不用写的，采取最简捷的方式。
8．尽量用面谈而不用转告，缩减中间环节。
9．当没有沟通的可能时，不要浪费时间想要改变。
10．沟通的目的是传达信息，而不是为了说服对方。
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第5章 制作简单的报告（1）
人类不擅长处理大量的新数据和信息，一般的人们在短期内最多能记住6～7条数据或信息。因此，庞大的信息量对于人们来说往往都是累赘。事实上，由于人类思维方式的限制，简单的信息量远比复杂的信息量更有利于人类的思考和决策。
？实时的沟通，让我们觉得必须随时让人找得到、必须响应每一件事情、必须立即完成每一件事情。所有人都因为这种不切实际的期待而工作过量、过度消耗自己。
？电子邮件以及实时通讯技术是一种幸福，同样也是一种诅咒。因为它，你可以看到全世界，也因为它，你被杂乱、没有焦点、不必要的讯息给淹没了。
？最容易阅读、理解与回复的信件，最吸引我的注意。太多的信息会变得没有重点，如果又缺乏解释，对于老板一点帮助也没有。
？一页报告的威力就在于，它比那些重点分布于几十页的“纸堆”要简明有效得多。事实上，任何建议或方案多于一页对我们来说都是浪费，甚至会产生不良的后果。
？要写出言简意赅的工作报告，你的文章就不能像读书时参加作文竞赛那样，用大量无用的累赘的词藻，而只能用简单的、恰当的词语表达出准确的意思。
？良性互动是相互理解与相互沟通的最好方式。在你来我往的信息中，相互间可以很快摸清对方的意图，了解对方的关切，从而将报告引向正确的方向，上司关心的方向。
只有一页的报告
1995年，一位中国留学生在中德（西门子）合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管理的妙处。
有一次，要开董事会了，他就把明年的人力资源计划交给了总经理。过了两天，总经理的秘书叫他过去，他说我们德国人很懒。
中国留学生问为什么呢？秘书说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变成几行字来说。
听他这么一说，中国留学生茅塞顿开。因为中国人总是一句话要变成几句话来讲，几句话要花费几个小时来讲，几个小时要变成一个上午来讲，几个字要变成一个大文章，几分钟的会议要变成一天的会议，这是一个完全不同的思维模式。能用一句话说清楚的，为什么要用几句话呢。理念不同，后面什么都不同了。
优秀公司的制度一般都具有简洁的特征，宝洁公司也是个很好的例子。宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，该制度与宝洁公司雷厉风行的行政风格相吻合。宝洁公司这一“深刻简明的人事规则”的制度推动顺利，沟通良好。
宝洁公司品牌部经理说：“宝洁公司有一条标语——‘一页报告’，它是我们多年的管理经验的结晶。事实上，任何建议或方案多于一页对我们来说都是浪费，甚至会产生不良的后果。”
我们可以把这一风格追溯到宝洁公司的前任总经理理查
德？德普雷（Richard Deupree）