“何谓人的问题？”林福鹏这回用非常严肃的口气说：
“这里牵涉到三个方面。
第一、“一人得道，鸡犬升天”；这是部分民营企业最先迈不过去的第一道门槛。
民营企业的老板，初创成功后；不是向现代化企业发展；走高科技发展的道路。讲句通俗的话；就是向生产队、合作社、家族化、亲缘化、地方化的方向发展，使自己的子女；亲戚朋友；父老乡亲共同得到好处。这无疑等于自杀！
为什么会出现这种情况呢？这是因为这些民营企业不讲原则和纪律，把个人的声誉视为比生命还重要。
为什么这样说呢？因为民营企业大都是土生土长的，老板一旦有作为了；他周围的人就想尽千方百计施加影响！如果他得罪了这一班人或者一个或几个人，马上满城风雨、四面楚歌；走投无路；于是只好委曲求全；和气生财。
这种影响一般来自干外界和内部两个方面。
外界的影响一般又来自于两个方面：
〈1〉、政府机关。企业有了成绩；经常组织人员参观、访问。
〈2〉、老板的亲朋、好友、父老乡亲，熟人、死党、老友，有关领导亲属等等。他们都要求安排到公司工作，而且要求在重要部门，待遇不能差。
内部的影响呢？也来自于两个方面。
〈1〉、妻子，妻子娘家的至亲。
〈2〉、子女；子女的至亲好友。
由于有了这两个方面的影响，就必然出现了内人才排外人才的现象。
这个内人才，就是指‘升了天’的那一帮老板的亲朋好友等等。
如果企业的职业经理人；依法管理企业，得罪了这班已经升了天的内人才，只能是死路一条！理由很筒单：老板是大家长；升了天的人；亲如子女，你到老板家做客；无论老板的孩子做错了什么，都不可以施以惩罚；只能报告老板；让老板来处理；不然就是犯规。
试问：在这样的情况下，企业还能讲纪律和原则吗？不讲纪律和原则的企业能生存下去吗？
第二、“怕鬼、惧内、独断、盲目、投机”，这是部分民营企业跟着迈不过去的第二道门槛。
一、“怕鬼”
“鬼”，常指地方上几种不务正业的人。比如：地痞；官痞；职业流氓。就是说有的企业老板创业有成后；这群“鬼”，就一定会主动找上门来。
“成事不足；败事有余”这八个字是对这种人的真实写照。
对于这种人；老板是万万不可得罪的；于是必须花费大量的“黑钱”来摆平这些人，满足他们的要求；以免“鸡犬不宁”。
如果单是用钱来“摆平”，也就罢了，最怕的就是把他们的“亲朋狗友”安排到重要部门任职，这样一来；企业不“短命”才怪了！
二、“惧内”
“内”常指老板的老婆、子女、兄弟姐妹、内部管理人员。
在企业里；这是一个特权阶层；家企不分；相互间无规矩可讲；企业发展越好；看得越紧；管得越宽；每一个人都怕功劳薄上少了自己的份儿。
也就是说有的企业老板在创业中；违法现象比较普遍，非常惧怕他们；害怕他们知道。比如：
〈A〉、企业认为：〈1〉、在国家税收政策上：国有企业享受的优惠政策民营企业享受不到，国有企业享受技术改造贴息，国有、集体和股份制企业，技术开发费以及技术改造投资，购买国产设备可以部分抵扣所得税，民营企业却不行；〈2〉、国有企业的一些开支，如住房、福利等可以记入成本，民营企业则不允许；〈3〉、民营企业与外资企业之间也存在着税负不公平的问题：外资企业的有效税率比国内企业要低１０到１２个百分点；除此之外，民营企业存在双重征税问题：公司的净利润除了要交３０％以上的各种保险费，还需交３３％的所得税，个人收入超过征税基数的还要交个人所得税。所以；企业为了生存；不去寻求其它发展方法，却在税收上做文章。为了偷税、漏税，安排财会做“三假”。何谓三假呢？即是：假帐、假亏损、假支出；
〈B〉、企业有时为了达到某种利益；还要进行“五请一行”的不正当交易。何谓“五请一行”呢？即是：请吃、请喝、请玩、请赌、请嫖、行贿。
〈C〉、企业老板发迹后；追求享乐；奉行“守1稳2发展34567”的享乐标准。
何谓“守1稳2发展34567”呢？“守1”，即是守住结发妻子；每天晚上都坚持和妻子在一起；特殊情况例外；“稳２”，就是金屋藏娇；包养二奶；“发展34567”；就是在此基础上；寻花问柳；凡看上了的靓女；明星；模特；不惜重金；只要有机会；不管用何种手段；都要搞到手；风花雪月一番。
惧内，说穿了就是由于有的企业老板存在有以上这三种现象，就非常惧怕他们；尤其是参与这些事的人或知情人就更加不用说了；简直是怕得要命。而且这些人越无能越缺德；老板就越依赖他们。尤其是“帐房先生”，当“帐房先生”主政时，企业就开始走上了死亡的“短命”之路，市场一线的采购和营销精英，都会被“帐房先生”一分一厘的斤斤计较的算帐方式中算走了。
三、“独断”
就是说企业的董事会是空的；职业管理人是做给人看的。决策是老板一个人说了算。
美国CEO失败的原因就在于糟糕的执行。
A、办不成事，
B、优柔寡断；
C、不能兑现承诺。
而中国民营企业的失误却不在执行而在于决策；在于企业老板没有学会用科学发展观审时度势，缺乏卓越的“产业洞察力”、“创业修正力”；在于企业老板凡事独断专行，尤其是那种决策权、经营权、所有权集于一身的企业；在于企业不能阻止老总的“决策浪漫化、决策模糊性、决策急躁化”！
也就是说：企业没有建立一个有独立权力的董事会；制定一套有效的约束机制；制定每一阶段可以量化的指标；使一旦经营管理层达不到董事会的奋斗目标；就可以召开董事会；逼使企业家以个人的失败辞职或解职来避免整个企业的失败的企业管理体制。
四、“盲目”
就是企业家因为一时的成功；被胜利冲昏头脑；认为自己天下第一；无所不能，于是生发出了一种毫无节制的没有止境的对利润、对财富的追求的欲望。于是做出“超常规多元化”；“超常规扩张”的战略计划；恨不得这个世界上的钱，都由自己一个人来赚。结果，终于因企业扩大到了无法掌握的地步，而一败涂地。
比如：以软件起家的中国著名企业“巨人集团”的惨败，就是因犯了“超常规多元化”，业务横跨电脑、保健品、房地产三大领域；终因战线太宽；规模太大陷入资金危机跨掉。
“三株口服液”集团，则成了“超常规扩张”惨败的典型！三株扩张的疯狂指数，当惊世界；独一无二；令人咋舌：1994年三株老总的决策为：1994年销售1个亿；1995年保3亿争６亿；1996年保９亿争16亿。而到1995年的第一个5年计划的奋斗目标却比1994年的计划翻了几倍：1995年将争６亿改为20亿；1996年要达到100亿；1999年则要达到令人膛目结舌的900个亿。
五、“投机”
文雅一点；就是“营销技巧”，说得难听一点；就是赌徒一夜暴富惯用的“旁门左道”。
中国有一个“疯狂的故事”。这个故事，也算得上是家喻户晓的了。
故事说的是一个山区贫困县的一个小厂，在一夜之间“誉满神州”并因此发迹，但却很短命；仅风光二年就跨掉了；且成为中国企业创业失败的典范。
故事的经过是这样的：企业的决策者不把主要力量用于提高产品质量和服务质量上；而是利用中国经济转型期和市场经济不成熟期的空档；利用不成熟的市场和不成熟的消费者的空档；在一些“策划大师”的鼓捣下；开创一个所谓的“营销技巧新时代”，也就是说；筹措一笔款子；弄出一个产品；设计一个商标；注册一个品牌；抛出一堆产品；疯狂地造名；企图炒作起一个中国驰名品牌，争取一夜成名，一夜暴富。他们“每天给电视台送去一辆桑塔纳；赚回一辆豪华林肯”，继而又“每天送去一辆豪华奔驰；赚回一辆加长林肯”每年花去的广告费高达3。2亿元人民币。然而好景不长；两年即败下阵来。
随着我国市场经济体制不断的完善以及消费者的觉醒和成熟；舆论界和消费者对企业的炒作行为的深恶痛绝；一切以赌徒式的投机策略经营企业都注定短命。。
“谁投机取巧谁死！”
这句话已经成为了企业家的座佑铬。恶炒的投机行为；在中国已经日渐成熟的市场经济下是再也没有生存的机会了；所以；现在中国各大公司都十分注重产品质量，狠抓产品质量和品牌建设；他们的广告和营销都是委托专业广告公司和公关公司操作。再也没有人敢用这种投机取巧的旁门左道。
第三、“管理混乱、英雄主义、好高骛远、迷信高科技”这是部分民营企业最后迈不过去的第三道门槛。
一、管理混乱
这里有两个概念：
〈1〉、什么叫做管理？管理，就是企业老板和内部高层组织机构控制整个企业运行的所实施的强制性措施，也叫“基础管理”；也叫做内部制度管理。
内部制度管理分为两个方面：
A、产权制度
产权制度，就是指企业的创业人、所有人。是企业制度的核心。
B、治理制度
企业内部制衡资本、经营和劳动三大主体之间的责权利的规章制度。
〈2〉、什么叫做混乱？
混乱，就是企业基础管理不到位；令出，不行；令禁，不止。
常见的管理混乱有：
〈1〉、没有规范的一套科学的法治的系统管理制度。
创业之初，大多是家族企业，父子、夫妻产权各占多少并不清楚。没有清晰的产权结构，到了一定的程度，矛盾出现了，即使不分家，也难免出现“谁都说了算，谁都说了不算”的局面，企业的兼并、重组，缺乏坚实基础；难以融合社会上的金融资本、物质资本、人力资本。
〈2〉、人治色彩浓重；企业创建者，多数对自己的成功充满自豪，充分相信自己的才智，在企业决策、市场经营中，说一不二，表面上有一套规章制度，但这是给人看的，实际上起作用的，是游离于文件和制度之外的潜规则。一切老板说了算；没有规范；没有制约；顺者昌；逆者亡。
〈3〉、基础管理的地基没打牢，组织结构、风险控制、薪酬体系、业务流程、项目管理、财务监督、激励制度、人才管理等等。这好比在沙滩上建房子；一遇冲击；必然应声而倒。
〈4〉、放弃或不注重企业文化核心理念建设。
关于这个问题；有必要重讲一下，因为这个问题就等于是企业的“魂”，也可以说是企业的灵魂。
谁都知道：创办企业的目的，首先是使企业能够生存。其次，才是发展。
生存至上；快速地创造利润，这才是企业管理的目标！
但是；怎样才能保证企业能够生存、发展、壮大呢？
这就必须塑造企业文化；提炼企业精神、企业哲学；形成一个企业文化的核心理念：
“企业靠我们振兴；我们靠企业生存！”一个企业的员工如果都有了这个意识，这就意味着企业已经成功地建设了一个企业文化的核心理念。
这是每一个企业的员工都应该具有的坚定的信念；企业文化的核心理念一旦形成，就必然会促使全体员工紧密地团结在一起；开拓进取；共创辉煌。
但是；怎样才能形成一个企业文化核心理念呢？
企业文化有很多；不同的创业经营者；建设的企业文化核心理念就不同。
有一个例子很能说明问题：
中国“蒙牛集团”的牛根生；他讨厌组织内部的官僚主义，创业之初；在管理层和企业员工中就形成了这样的企业文化核心理念：“不准搞官僚主义；堵住腐败的决口，同心同德创大业。”明文规定：上下级之间只准“向下经营”，不准“向上经营”，上司看望员工是关心，员工回头看望上司是行贿；过年时；上司可以给部下拜年；部下去上司家就不正常；只准上级请下级；不准下级请上级。
可见；企业文化核心理念的创建很重要。不同的企业；不同的企业家；对创建企业文化核心理念的标准都不尽相同，但有一点是相同的：为实现企业的生存、发展、壮大而战。
没有企业文化核心理念的企业；是一个愚蠢的企业，是一个没有灵魂的企业！是一个没有主见的、随波逐流的、经不起风吹浪打的、一盘散沙的企业。这是造成企业短命的重要原因之一。
〈5〉、错把人材当人才。
据全国工商联调查情况中得知，人才短缺，尤其是高级管理人才、高级技术人才和熟练技工的短缺，已成为民营企业的难题。浙江省，是中国民营企业发展最快的省区之一；以台州为例，预计汽车摩托、医药化工、缝制设备、家用电器、塑料模具等五大支柱产业在２００３年中，人才缺口将达到或超过３万人，预计到２０１０年，缺口将达到９万人或超过10万人，而整个台州市的人才缺口将达到２８．５万人至30万人。人才短缺已经成为制约治理结构优化、管理水平升级、研发水平提高的瓶颈。
人才难得！错把人材当人才；是民营企业短命的一种重要的原因。
一切事业成败的决定因素是人！
“以人为本”！是一切企业生存和发展必须坚持的准则。
我们知道：企业的创建、生存、发展；需要有很多资源；但我们必须分清楚那些是死的资源；那些是活的资源。
一个企业中；除了人是活的资源。其它的资源都是死的；如果没有人去激活它；就不是资源；只能算是一种摆设。
所以；企业要生存；要发展；就必须网罗人才。
但是，什么是人才呢？
人才有几种；可以分为：庸才、蠢材、人材、人才。
庸才、蠢材；很多人都知道是什么意思；但人材、人才，这两种资源就分不清了。
人材――通常指学历高、长相好的员工。很多企业为了支撑自己的门面；必须对外声称拥有多少本科生、研究生、博士生，占企业的比例是多少；多少。此外；为了使企业在对外交往中有好的形象；同时招收一些身高标准、长相好的帅哥、靓女。其实；这些都是死的资源！当然，能真正给企业带来效益，具有真才实学的大、中、专、毕业生、研究生、博士生例外。
人才――指具有真才实学的人；真正能给企业带来效益的人员，并不管他们是什么学历出身。只要能够给一束光他就可以灿烂！也许他们没有很高的学历；更没有靓丽的外表；但是；只要你把他放到合适的地方；他就能发光；他就能干出最好的成绩来。这些人才，才是真正的人才！真正的活的资源！
人材；对企业来说；无法创造价值。
现代企业的人材高消费症不仅不能为企业带来财富；而且还会给企业带来灾难；使真正的人才在企业中失去光亮。
企业最活跃的资源是人。
有的企业，不是不想“两权分离”，但由于职业经理人市场未充分发育，经理人和企业主都存在诚信不足的问题，两者的磨合成本很高。
因此，有的企业主认为：不引进职业经理人是等死，引进职业经理人是找死。
其实这种想法是极端错误的。
可见，人才管理是民营企业经济制度创新的焦点。
企业能否将人力资本真正以资本的形式引进企业产权构成，比如给予经营者现股、期权或期权激励，采取技术入股、股权激励给科技人员股权，以及给予员工股权来把企业管理得更好呢？这也许会给企业带来不可估量的生机。
二、英雄主义
什么叫英雄主义？常见的表现在两个方面：
〈1〉、在企业管理上：企业家创业有成后；追求名誉，找不到功成身退的路，尽管力不从心；还要坚持过足那种支配资源、控制全局的“癔”；认为当今天下；舍我其谁？迟迟不肯将管理宝座让给职业管理人。
他们认为：�