微波炉战争- 第12部分

　　第九大危机是技术危机。仅是“拿来”不能超越行不行？市场的技术之争已经日益白热化，相信它最终会代替价格之争。作为行业的龙头企业，如果不能在技术上处于领先，而是一味地简单“拿来”而没有超越，这当然是不行的。格兰仕已经有深刻的教训。如果无法解决，未来就不要谈发展。　　　

　　第十大危机是管理危机。如果失去成本优势怎么办？管理危机，简单地说，就是指管理工作的无效性所带来的资金费用内耗，从而导致成本优势的弱化。几年来格兰仕实行“做大再做大”的规模战略，在扩大企业实力的同时降低经营成本，从而反作用于高层的再度扩张。但是，相当一部分资金都在企业相对繁杂的架构设置，相对复杂的生产环节以及相对无效的管理工作中消耗掉了。如果失去成本优势，将意味着格兰仕失去相当一部分市场，以及市场的控制权，这将是致命的威胁。　　　

　　管理专家迈克尔·雷纳在他的一本管理著作中说：在现实世界，尤其在竞争激烈的市场上，总是充满未知数，因此，一心专注于单一战略，既可能带来最大收益，也可能带来最大风险。CEO不应将工作重点放在达成结果上，而应放在管理不确定性上。从这个角度来看，提出“十大危机”的梁昭贤值得赞佩。　　　

　　梁昭贤的使命与担当，便是将格兰仕“从优秀到卓越”的宏大叙事进行到底、绝不妥协。按照笔者的理解，品牌想象力、品牌国际化是格兰仕超越过往、攀越新高的出发点、爆发点。宣泄想象力就是释放创造力，战略规划基于确定未来，并据此进行相对应的资源匹配，创新性地破坏以颠覆过往，实现最大回报。对于梁昭贤来说，最具挑战性的工作，不外乎创造性地实践梁庆德不同寻常的战略构想。　　　

　　从梁庆德到粱昭贤，格兰仕进入“财富二代”。此时此刻的格兰仕必须直面这样的问题：占领规模制造的高地后，下一步何去何从？规模做大的格兰仕，如何增强品牌抗风险能力？　　　　　　　　　

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第39节：过坎（1）　　　　　　　　　

　　过坎　　　

　　从“中国制造”跃升至“中国创造”，依赖怎样的路径？格兰仕的抉择是，技术与品牌，一个都不能少。“战术目标”达成后，“战略层面”践行创新与突破。格兰仕过得了这个坎儿吗？　　　

　　2005年3月27日，在顺德格兰仕集团总部，粱昭贤与笔者“面对面”。　　　

　　笔者：格兰仕发展到今天，价格战是一以贯之的主旋律，因而得了“价格屠夫”的江湖名号。对于价格战，格兰仕向来是不离不弃，但今年以来，格兰仕空调、微波炉先后声言退出价格战，格兰仕的解释是为了维护行业以及自身的健康、可持续发展。对于此种说法，外界并不认同，倒是觉得格兰仕微波炉通过连环价格战获得全球50％市场份额后，反过来通过行使话语权以达到涨价谋利的目的。　　　

　　梁昭贤：这种说法不对，我不同意。烧鹅味道、豆腐价格，高质不高价是格兰仕微波炉一如既往的自律形象，格兰仕的价格战没有尽头，一定会打到底。任何行业都有一个平均利润水平，做到之上并加以坚守就拥有了竞争力。　　　

　　格兰仕的定价策略是“国内便宜国外贵”。近年来，海外市场发展迅猛，为了确保更多的海外订单，格兰仕暂时忽略了国内一些局部的中低端市场，但竞争对手不惜代价，不惜资源，在格兰仕全力开拓海外市场之际，加速扩充国内市场版图。随着格兰仕中山空调基地的投产，微波炉的产能将进一步释放，2004年微波炉的产销规模在1　800万台，以1　200万台的保本经营规模来划定价格底线。奉行低成本扩张策略，为的是把国内那些小作坊式的微波炉生产企业淘汰出局，继续行业整合。价格战依然还是格兰仕的主旋律，价格战让格兰仕保持不灭的狼性，保持着最好的防守与攻击。格兰仕的价格战是战略性质的价格战，刚性的价格战可以成为格兰仕安全发展的防火墙，但这个防火墙需要每一天都去升级、加固，不敢有丝毫松懈、懈怠。　　　

　　笔者：价格战整合行业，加工制造凸显规模效应，但时至今日格兰仕仍难以摆脱“有垄断市场而无垄断利润”的阴影。凭借规模优势具备“垄断”的市场份额后，格兰仕似乎开始有意识地图谋“垄断”的利润。　　　

　　梁昭贤：作为CEO，我最大的权利是保本微利。追求垄断的市场占有率，而不是垄断的利润，这是格兰仕最清楚不过的定位。垄断利润必须坚决放弃，事实上，贪恋垄断利润的企业注定短命，活不长久。但是，3％、5％的利润率绝对要保证，否则我无法向股东交代。薄利多销、微利保本，格兰仕要的是规模优势。总成本领先是格兰仕综合竞争力的外化与具体表现，很多时候，外界低估或者说是低看了格兰仕价格战的内涵。价格战看似简单，真正做好的企业又有几家？如果你只是在下游降价，最终将导致利润趋薄乃至亏本。你必须把规模做大，让自己得以开发核心产品，降低成本，价格战的背后是一个价值链条，必须最大可能地掌控这个价值链条，才能拥有别人所没有的降价空间。　　　

　　笔者：过去的例子都已证明，市场层面但凡有点风吹草动，比如软文攻击、形象诋毁等，格兰仕的销售情况便大受影响。这至少说明，长期主打低价格，没有让客户对格兰仕建立品牌忠诚度，格兰仕自身的品牌附加值也偏低。　　　

　　梁昭贤：树大招风，不正当竞争的事情我不做过多评论，有本事，竞争对手全部放马过来，竞争对手水平越高是对格兰仕越大的促进。格兰仕现在是在跟自已赛跑，坚持将产业做深、做透。制造规模达到后，格兰仕面临新的发展机遇，即由制造品牌向创造品牌跨越与升迁。品牌内涵要不断提高、加以丰富。随着产品竞争力的提升，格兰仕的竞争策略转换为价格、技术、品牌的复合型竞争。以前，格兰仕的形象是低价格、中低档，近年来格兰仕努力的方向是中高端产品。过去、现在和将来，微波炉都是格兰仕的核心产品。经过10多年的努力，尤其是2004年的血战，日本、韩国两家著名企业已经从微波炉行业逐步退出，而另外一家重量级韩国企业也在转移过程中。基于上面的分析和判断，可以说，格兰仕终于可以把重心从市场转向品牌，这是我们多年的努力方向。　　　　　　　　　　

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第40节：过坎（2）　　　　　　　　　

　　格兰仕坚持走规模、专业、集约基础上的薄利多销。过去一直延续这种做法，现在，要向创造方面挺进，为的是提高格兰仕品牌的溢价能力。近年以来，格兰仕在两件事情上用力，一个是技术，一个是品牌。鉴于国外反垄断等贸易政策、法规的限制，2000年开始，格兰仕战略性地收缩自有品牌市场占有。今天，看外销比重，自主品牌与OEM基本实现了各一半。我们也曾提出一个口号，让品牌占有率超越产品占有率。对制造企业来说，创牌之路就像煲汤一样，靠时间去沉淀。品牌是我们当务之急的重大课题。单纯打价格战固然对品牌有伤害，但一个品牌成为价格的代名词也不一定是坏事情。表面上看，格兰仕已经实现了“世界名牌格兰仕制造”，但要成为“创造”的代名词，需要格兰仕人做好再做50年苦行僧的心理准备。　　　

　　2003年1月10日，格兰仕股东扩大会议在广州首家以白金五星级标准建造的大酒店——碧桂园凤凰城召开。　　　

　　在媒体眼中，那次会议的最大看点是“发聘书、改称呼”。那次股东大会上，梁庆德的“总经理”头衔改成了“总裁”，常务副总经理梁昭贤的头衔改成了“执行总裁”。“看似只是简单的称呼改变，但却标志着一场观念的变革，从表面看是与国际化接轨，但表面文章的背后却有着实际的内容：聘书、责任、目标。”梁庆德说。　　　

　　当梁昭贤毕恭毕敬地从梁庆德手中接过烫金的“总裁”聘书时，梁庆德说：“你接过的不仅仅是荣誉，还有荣誉背后的沉甸甸的责任与目标，更多的是压力与动力。聘书是一面镜子，它将照出你的成败得失；聘书是一把尺子，它将量出你的长短高低；聘书更是一条鞭子，它将时时鞭策你勇往直前，知难而进。”　　　

　　《迎接挑战、超越自我——把目光投向管理》，站立在主席台上演讲的梁昭贤浊泪潸然。　　　

　　外人可能不一定习惯也不一定理解，在格兰仕集团内部，有一种发自情感深处的“流泪文化”。“无论是我的父亲、俞老师（俞尧昌），还是专事营销的铁血男儿，都是性情中人，每当我们回忆起艰难做市场的往事，大家都会情不自禁地掉眼泪。我们有着共同的事业目标。共同的事业追求让我们感动，让我们更加坚强。”梁昭贤说。　　　

　　此时此刻，观瞻格兰仕，多了一份理想主义的期许，因其理性张扬了“中国制造”的话语。格兰仕的典型与显著不同寻常、不同凡响。　　　

　　“从价格战到价值战”——梁庆德的信仰与信心、梁昭贤的坚持与坚守。　　　　　　　　　

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第41节：宁可走慢一两步，不能走错半步（1）　　　　　　　　　

　　第三章　美的逐梦　　　

　　宁可走慢一两步，不能走错半步　　　

　　顺德北滘镇，君兰国际高尔夫生活村，满目苍翠、绿荫怡人，这里是美的开发的高端房地产项目，它的亮点与特色是将别墅、家庭住宅与高尔夫运动完美嫁接与融合，积淀人文内涵、尊重财富、安全和健康。　　

　　一辆银白色捷豹汽车从笔者身边轻缓闪过。“哇噻！何老板，是何享健自己在开车。”垂手站立路旁的保安失声惊呼。　　　

　　在君兰国际高尔夫生活村，有一栋属于何享健的别墅。　　　

　　何享健，低调、慎独的粤商领袖，业余爱好乏善可陈，独喜高尔夫，身居君兰国际高尔夫生活村，满足了他对高尔夫文化特质的向往与追逐：追求品质、畅享生活、注重人文。　　　

　　对于美的10万员工来说，何享健是掌舵人，是精神领袖。　　　

　　贵为美的集团董事局主席，何享健悠闲而洒脱，他几乎不用手机，也很少去美的集团，多数时光是在空旷无垠的高尔夫球场轻盈挥杆。人们都说，何享健对职业经理人的大胆放权让人惊诧、让人惊叹。　　　

　　何享健对于中国商界的一大贡献是，破解了“事业部制不适合中国企业”的宿命逻辑。　　　

　　2008年6月中旬的一天，何享健亲率四位副总与著名经济学家吴敬琏喝早茶。那时候的广东正遭受着50年未遇的洪水侵袭，但比洪水更可怕的是高度紧缩、充满不确定性的经济形势，广东省很多中小企业已经走到了濒临倒闭的最后关口。何享健也在加紧思索，美的的未来之路怎么走？美的如何在2010年达到1　200亿元的总收入？　　　

　　此时，受广东省省委、广东省人民政府之邀，著名经济学家吴敬琏赴广东调研，美的邀约吴敬琏造访美的集团总部。吴敬琏显然对广东的民营企业相当关切，当时他问了两个问题，“美的现在怎么样？科龙活得怎么样？”　　　

　　用柳传志的话说，经营企业必须要学会看“天气预报”，只有洞彻“景气周期”，才能在经营行为中实现领先。“宁可走慢一两步，不能走错半步”。这句话可以看做美的集团董事局主席何享健的座右铭。　　　

　　无论从哪个角度说，对格兰仕和美的，2008年都是值得精心典藏、恭敬书写、刻骨铭记的显著年份，这一年，格兰仕30岁，美的40岁。在中国民营企业群落中，格兰仕、美的均属“长寿”，且体魄健康、精神饱满、激情昂扬，基本面良好，稳健可持续，这本身就值得赞赏和敬佩。　　　

　　徜徉在美的集团历史馆，笔者得以全景式阅览何享健的创业故事。由此上溯到1968年，何享健带领顺德北滘公社23位居民每人集资50元，另外通过其他途径共筹得资金5　000元，于5月2日办起街道作坊北滘街办塑料生产组，以“生产自救”的方式开始最初的创业。当时的北滘街办塑料生产组隶属于是顺德北滘街道办，何享健任组长，生产组组建初期，主要生产塑料瓶盖等小型塑料制品。当时的生产厂房由生产组组员手工搭建而成，生产场地约为20平方米，生产条件非常艰苦，生产使用的都是简陋的手工设备。美的的快速发展期始于1980年，那一年美的正式涉足家电制造业。　　　

　　商海沉浮四十年、白色家电竞风流，美的终成长为中国白色家电行业的领袖级企业。40年弹指一挥间，“宁可走慢一两步，不能走错半步”的自醒警句与何享健如影随形。　　　

　　美的经营空调、风扇、电饭煲、微波炉、电暖器、厨具、饮水机、微电机、压缩机等多项产品，拥有最完整的空调产业链，空调器居国内同行业前两位；小家电的经营规模全国最大，是全球最大的风扇、电饭煲供应商，国内第一大电暖器制造商。遍访中国商界，不无惊讶地发现，普遍存在着对美的企业以及何享健本人的推崇与赞赏。　　　

　　美的的成长并无太多奇妙，先是自发成长、突破压抑、超越极限，而后才是“GE事业部制”的移用与活用。综览美的企业40年演进简史，皆由本能的自发自生启端，进化到自觉自然的境界。　　　

　　何享健本人拒绝“神化”，美的企业几无“神话”。　　　

　　整个1995年，何享健的心境与视界都被一个叫胡志标的家伙搅得迷乱不已。105国道路网衔接，中山与美的所在地顺德咫尺之距，在何享健的眼皮底下，一场之前毫无征兆的商业传奇瞬间上演。1995年7月20日，中山人胡志标双喜盈门，一边庆贺26岁生日，一边宣告新公司开张。其时，张学友的一首《每天爱你多一点》风行大江南北，酷爱卡拉OK的胡志标灵机一动，快人快语，“就是它了，公司就叫爱多。”1995年10月，胡志标把他千辛万苦贷到的几百万元钱留下一部分买原材料，剩下的一股脑儿投给中央电视台，买下5秒标版，这也是中央电视台历史上第一条VCD广告。　　　

　　1997年，爱多的销售额从1996年的2亿元骤增至16亿元，赫然出现在中国电子50强的排行榜上。其时，爱多在家电行业的影响力可以说是如日中天、风光无限。作为央视1998年的标王，在招标现场胡志标与步步高VCD老板段永平较劲比拼，最终胡志标以2。1亿元胜出。从那以后，中央电视台黄金时段出现了一则堪称视觉盛宴的广告短片，这部据说耗资数千万元的广告大片——《我们一直在努力》，由成龙主演，张艺谋掌镜。广告片结尾处众声朗朗、铿锵有力——我们一直在努力！爱多VCD！　　　

　　爱多一度被宣传为中国家电行业最具成长性品牌，胡志标本人自然也成为当时民营企业家群体的光辉典范。胡志标、爱多的崛起与兴盛对何享健是个刺激。1997年，何享健是美的家用电器公司总经理，实事求是地说那个时候他还没有足够的实力与精力去考虑介入新产业的战略问题。当年，美的还是中央集权的管理模式，所有事项均需何享健一人拍板、裁决，决策层与执行层断裂、脱节，执行层反应慢、行动慢，这在客观上造成难以应对家电产业的快速发展。1997年，家电行业豪气冲