合带来一定阻碍。
我准备通过两个部门间的交叉人事安排，使其形成融洽的工作氛围，并最终打造出行政自治部新的组织文化。行政自治部应消除过去给民众留下的权威形象，重新塑造一个亲切、和善的组织形象。
然而，在第一次的人事改革中，除了相重叠的部门之外，其他部门几乎没有变动。这是因为，部门之间对彼此的业务并不是特别熟悉，而我对每个职员的情况也不是特别了解。所以，在改革初期，最大限度地保持部门的稳定比改动更为必要。
因此，在人事安排上，我采用了一对一的之字形方针。如果局长出身于总务处，则主管科长就由内务部人员担任；反之，如果局长是从内务部选拔出来的，主管科长则由总务处人员担当。在办公室的安排上，不管是出身于内务部还是总务处的局长，对办公室都有共同使用权。
在进行第二次人事改革时，为了使两个部门能像化学物质一样快速反应并最终结合在一起，我对两个部门的人员进行了大规模混合安排。即让原内务部的人到总务处任职，而原总务处的职员则到内务部来工作，这样的交叉率达到了60％。
不过，在实施人事改革的过程中，也曾遭遇到部分人的反对。他们反对的理由是怕出现业务上的混乱。当然，他们所说的也是实情，不同的业务确实需要不同的专业经验，他们都需要各自的专业和经验。所以，我在调整人员时，尽量减少诸如内务部的地方税制、地籍、消防等专业性较强领域的混合型人事安排。在进行第二次人事改革之前，我要求人事部门收集公务员对其去向的要求及对人事标准持有的意见，并在调整人事之时继续调查职员对人事调度的满意度，且将调查结果公之于众。结果显示，大家对于第二次人事改革较为满意。不过，要将两个部门完全整合成一个组织，仍需要我们在今后很长的时间进行不懈的努力。
在两个部门合并后不久，还余有一个政府电脑信息管理局局长的职位，该位置曾为总务处所有。在我要求大家推荐一名合适的人选之后，内务部和总务处各自推选了一名其所属成员。我再次要求双方经合议后共同举荐出一名人员担任局长一职。可是，过去近一个月的时间之后，双方依然没能达成共识。在名义上是“一家人”的行政自治部内部，都存在“我们的人，对方的人”这种帮派主义现象。两个部门的合并尚且如此艰难，东西融合和南北统一的难度就可想而知了。
所以，每当人事调整的时候，难处颇多。比如，若是任命一名内务部的员工为总务科长，则有传言说：“部长只照顾内务部”，而为一个总务处的职员安排其他职位，内务部的人又会说“部长偏向总务处”。
我曾经因为在总务处的公务员退休金管理公社董事长位置上安排了一名内务部出身的副部长，致使总务处的人发牢骚说“我们总务处现在一点地位都没有了”。据说，每次出现类似情况时，两个部门的干部们都会各自聚集在副部长助理和企划管理室长的办公室里召开会议。
每当此时，我总是开玩笑说：“我每做一件事情，你们内务部和总务处都认为我更偏向对方。看来，这次的人事安排是很公平的。既然是这样，你们倒不如说‘部长更加照顾我们内务部’、‘部长更加照顾我们总务处’呢。”然而，事实上这些事情确实很难处理。
随着政府组织改组的推行，这种部门间的整合事件会时有发生。组织改组要想取得成功，组织的管理者必须持续关注并通过不断的努力改变组织文化。
人事为万事之根本（1）
“人事为万事之根本”这句话诠释了人事安排的重要性及困难性。茶山丁若镛先生在其着作《牧民新书》中强调了用人之道，他认为“为邦在于用人”。另外，哲学家？？谷先生也充分强调了“任人唯贤”的重要性。
我任部长时，恰逢政府精减组织和人员。因此，在人事任用方面遇到了许多棘手的事情，令我感到有苦难言。
上任初期，我大举更换了高层公务员。根据现行国家公务员法，国家一级公务员的身份没有任何保障。如果一级公务员六个月没有得到任职机会，其公务员身份将会被自动免除。
在两个部门合并初期，为了缓解沉重的人事压力，我不得不辞退部分一级公务员。另外，在已经精减10％公务员的情况下，又辞退了一些将要退休的高层公务员，借此把位置留给年轻的职员。
最终，在行政自治部14名一级公务员中，辞退了7名40岁以上的人。当然，这一过程也并非一帆风顺。行政自治部所属机关的一名公务员，一直拒绝提出辞呈，强烈要求在下属机关为其安排一个职位。就这样结束公职生活，我想他心中肯定会留有遗憾，但目前的局势是多数国民和公务员都在受苦，我希望大家能用长远的目光看待这个问题，一切以大局为重。
经过行政自治部的两次组织改组，很多公务员处于待业状态。在内务部和总务处合并之前，两个部门总人数为975名，合并为行政自治部后缩减到855名。经过第二次的改组，又精减了两个局和五个科室，总人数减少至804名。
在第二次改组之后，等待分配的职员人数已经达到145名，其中包括局长级职员11名、科长级职员20名。而改组后的总部局长只剩下10个人，精减人数达到一半以上。待业人员如果在1999年上半年依然没有找到工作，那么只能被免除公务员身份。
因为公务员的身份是受法律保护的，一般不容易被辞退。1980年军人政府执政时期，政府曾辞退了8；000多名公职人员。然而，由于政府事后在法庭诉讼中败诉，不但补偿了公务员被辞退期间的工资，而且还将这些人官复原职。
另外，解聘在任职前后出现过问题的公务员时也遇到重重困难。新政府执政后不久，政府对那些在成为公务员之前和在其任职期间受过刑事处罚或其他处罚的2；400名公务员，进行了整顿。
当时，甚至出现过一名教师因工作之前曾偷食他人养的鸡，在退休期将近之时被予以退职，而后含羞自杀的事件。那些被撤职的公务员自发组成“取消公务员任用对策委员会”，整日在政府办公楼和国民议会办公楼前静坐抗议。
有一次，对策委员会的五、六名代表向我哭诉。听到这些诉苦，我得知他们确实存在很多难处。而且，政府聘用公务员时没有对其应聘资格进行彻底调查，也存在一定错误。如果当时能够对聘用人员进行严格审核，或许可以使他们选择其他职业。政府有保护弱势群体的义务和责任。所以，我不希望出现由于政府过失导致国民遭受冤屈的事情。但是，对这些代表，我只能用“我会从你们的角度出发考虑问题，寻求更好的解决办法，但是希望各位也要站在政府或部长的立场上考虑这个问题”的话语来安慰他们。
虽然他们希望能够得到复职，但在此之前已经有数千人因上述原因失去了公职。更何况当前的形势是，随着政府的结构调整，即使是没有任何前科的公务员，也将面临被辞退的危险。他们接受了我的提议，解除了静坐并答应对话。我任命一些干部组成政府协商代表团，积极主动地与他们进行对话，并且再三嘱咐这些干部“不要以为政府有随意辞退公职人员的权力，希望你们能站在对方的立场上客观对待问题，另外一定要与之积极对话。在尊重他们名誉的同时，还要慎重考虑对其他公务员的公平性”。 txt小说上传分享
人事为万事之根本（2）
对话开始后，政府门口的静坐现象消失不见。经过几次协商，双方都得到了满意的结果。按照原来的规定，那些不符任用资格的公务员，只能在自己交纳税款的范围内享受退休金待遇。但经过协商决定，根据劳动法，他们至少可以拿到正常退休金一半以上的薪金。
特别是那些因政府的过失，在被聘用前出现问题而被辞退的人，可以得到正常退休金90％的薪资。而且，经调查后发现确有冤情的人，政府给予其所属部门自由裁决权重新聘用。此事是政府与上访人通过对话成功解决问题的一个典型事例。
政府人事的目的是使公务员最大限度地发挥其能力，并不只是单纯的提拔或辞退人员。选用优秀人才、适才而用和教育培训等对在职人员的人事管理、运营旨在保障退职后生计的退休金制度等都属于人事范畴。可以说，行政部门是从人事开始并以人事结束的。
那么，今后行政部门的人事制度应该如何进行改革呢？我想应该把改革的中心放在“开放、竞争和激励”的策略上。将这三种因素相互联系，加以调和，使其最终为提高政府的效率做出贡献。
“开放”是“竞争”的前提条件。以内部组织人员为对象进行的封闭性人事安排，会导致组织灵活性的下降，并有可能出现论资排辈的问题，致使竞争机制不能取得其应有成效。特别是那些决定政策的高层职位，亟需各界专家的参与。
在发达国家中，美国和英国各自采用被称为SES（senior executive service）、SCS（senior civil service）的人事管理体系，允许行政部门从外部引进专家担任高级公务员。韩国今后也应该增加一些开放型职位；以合同制的形式聘用公职人员。目前，我们正在研究引进从专职公务员和外部专家中选用合适的人才担任高层职位的高级公务员团制度。
“竞争”要通过严格的评定体系加以促进。只有在摆脱以论资排辈为中心的人事制度，以业绩和能力作为评价标准进行人事管理时，竞争意识才能体现出来。为了使行政部门引进竞争机制，加强职员竞争意识，我准备实行目标管理制和分数制。即先设定个人业务推进目标，并根据目标的完成情况给予业绩评定分数的竞争策略。
当然，在行政领域实施目标管理制和分数制的过程中，较之民间，各行政组织的收益概念较差；因此在制定成果计量化评定制度方面存在一定的难度。而且，政府很难开发出适用于各个行政领域的统一评价标准，而且考虑到我们特有的“求稳”人事惯例；估计会出现诸多错误。但是，为了能够执行严格的评价制度，我们将继续进行研究这些问题。
“激励”是指根据竞争结果给予相应褒奖的做法。我们要实行以目标管理制和分数制为衡量标准的严格的人事评定制度，并根据其结果提供公平、客观的升职机会。另外，应加强薪酬与业绩挂钩的等级计件工资制度，分阶段引进年薪制。迄今为止；政府虽然部分采取了激励措施，但是因为受益人少，所以并没有真正激发出公务员的积极性。
在报酬体系方面，我们目前正在研究在减少公务员津贴或福利费的同时，增加与其职责和业绩挂钩的绩效工资；或取消自动上涨方式而依据其生产效率确定提升幅度的等级工资制度等多种方案。
关于工资制度，我们准备引进“薪水封顶制（PEAK WAGE SYSTEM）”；即依据不同年龄段考虑其生活费和劳动生产率的差异，在进入一定年龄段后，停止上涨反而下调工资的薪金制度。
将来，在行政部门中除了内部人员之间的竞争以外，将不可避免地产生公务员与社会专家之间的竞争，所以公务员不能安于现状。同时，公务员也要做好积极的准备，最大限度地提高自身能力。因为只有在自己所负责的领域成为顶尖人才，才能够得以生存下去。
少开会议
“关于‘南北统一费用’的研讨会，举行次数实在太多了。表面上说是为了准备统一大业，但是大家聚在一起无非就是饮酒聚餐，这也该算做统一费用的一部分。”这是我在参加某大学举办的“统一费用研讨会”时，一位教授发表论文时的讲话。
华而不实、只重视形式的陋习，是我们在进入先进社会之前必须尽快解决的问题。其中，最具代表性的就是会议文化。
民营企业开展经营创新活动时，在第一阶段所采取的措施就是改变会议文化。为了缩短会议时间，他们不是站着开会，就是预先准备沙漏，督促在规定时间内结束会议。
有些企业不召开全体会议，只是以组为单位对其必要的主题进行讨论，并提出相应创意。据说，某些大集团的领导人为强调员工的全球化思想，带领员工巡回国际大都市召开会议。
但是，官僚社会目前仍保持着传统会议模式，将大部分时间和精力都消耗在会议中。而在会议进行方式上，仍然没有摆脱以作报告、下达指示为主的低效率会议文化。这种陈旧的会议体系，无法达到通过讨论获得预期效果的目的，
行政自治部自然也不例外。任职部长后，给我的第一感觉是各种会议频繁，而且效率不高。当天若是举行会议，准备资料的公务员早晨7点钟就要上班，科长则需要在7点30分上班检查资料，并与各方面负责人开会商讨，而8点左右又要在局长室再次举行议会。由于内务部和总务处刚刚合并，并没有行成真正意义上的统一组织，所以内务部和总务处的局长们分别在副部长助理办公室及企划管理室各自召开会议。随后，这些局长们又集中在副部长办公室开会商酌，最终才在部长办公室举行会议。而会议精神传达过程则又是一次上述程序的倒置版。
从早晨7点到10点，宝贵的时间被会议毫不留情地浪费掉。我认为要改变这种状况，第一步要做的就是改变行政人员对会议的态度。另外，需要将以往“单方面的报告和指示”的会议形式，向以“对话、讨论”为主要内容的会议文化方向转变。为了融合行政自治部的内部气氛，首先，我要求他们取消在副部长助理办公室和企划管理室各自召开的会议。并且，大幅度地减少开会时间。平时，由部长主持的会议只允许副部长、部门负责人及与方案相关的局长参加，将会议时间规定为20分钟。而每周召开一次的局长扩大会议，时间也以1小时为限。其中，20分钟用来提交报告，其余40分钟进行会议讨论。
另外，为了减少职员在制作资料时浪费掉的时间，我规定在每周三召开无资料会议，而周六则干脆定为无会议日。
每月召开一次的科长会议，主要负责讨论公务员关注的问题或主要的政策事项。会议之初，由于尚不熟悉讨论文化，大家都不愿发表自己的意见。不过，在经过一段磨合期后，职员们讨论问题的气氛愈加热烈起来。
首次通过讨论方式进行的科长会议，是以行政部门“目标管理制和分数制”的引进为主题开展的。过去，国家保障公务员的身份直至其退休为止。但是，随着目标管理制、分数制、计件工资制等竞争制度的引进，那些能力不足、懈怠的公务员必然会处于不利局面。所以，制定怎样的制度框架成为公务员心中最关心的问题。
分数制的基本方向如下：如果是高层管理人员，在为其制定政策目标后，依据其完成情况进行业绩评价；而下层业务职员，则根据其业务领域及国民满意度进行评定。不过，大家一致认为，在实施评定措施之前，首先要制定出客观的评价标准。
另外，他们又提出“在公共行政领域无法进行计量化，很难引进分数制，采用等级制较为妥善”、“由于行政业务不同，难以实施统一评价标准，应以部门分类自行制定评定制度”、“在为个人制定工作目标时，为�