公司何去何从？“我可以代理别的产品，比如B超，但那是很常规的产品。某家医院的坏了，你可以补一台，每年充其量不过20％的更新。”通过实际销售所了解的信息，张晟和专家们都坚信时间分辨荧光分析技术是未来的发展方向。“原来中国并没有这个技术，现在刚刚出现，因此会有非常大的、非常规性发展。”张晟判断，“像这样处于革命性关口的换代的关键时期，机会并不太多。”
张晟决心将研发进行到底。他开始四处拜访专家和科研院所。开始时，研究人员不愿意冒风险。虽然当地的工资每月不足千元，但他们依然不愿意放弃原来的工作到上海来。张晟干脆就跑到合肥，租房子，一呆就是半年。研发人员终于被这种诚意和决心感动，下决心到上海参与创业。
2000年初，新波生物正式成立。年底，成功研发出中国第一台拥有自主知识产权的时间分辨荧光分析仪及配套设备，并取得医疗器械注册证。
不断创新的冲击波
“当时觉得并不难，就干脆自己做。如果当时知道这么难，可能就不敢做了。”依旧书生般坦率的张晟笑着总结，“我们是和药监局一起成长的”。
1999年国家药监局成立，2000年上海药监局成立，但直到2002年，诊断试剂的相关法规还一直在变化，标准也在提高。原来凭十几个人，不要什么场地就能做诊断试剂的公司马上就面临新法规的困境。“还没赚钱就得先造一个大房子。所以压力很大。”张晟在2000年后期，把主要精力都花在与风险投资的接触上。
按照新法规，试剂生产厂一定要达到GMP标准。之前销售积累的百万资金与建厂的投入比起来缺口巨大。“大的风险投资机构我接触不下50家，”张晟回忆道，“我们当时什么都没有，就是有这么一个技术。仪器拿到号了，试剂还没有”。尽管有不少风险投资公司感兴趣，张晟还是因为风险投资商要价太高而放弃了。最后融到的330万资金都不是来自风险投资，除了一家希望多元化发展的公司投入200万元之外，新波生物的一家代理商和一家供应商投入了其余130万资金。厂房则是说服当地市政公司建设，新波生物再租赁的。
“痛苦是很痛苦，但公司毕竟快速成长起来了。”每一次挑战反而成就了新波生物，每一次全力以赴使新波生物很快脱颖而出。
凭借独到的技术，当年的集装箱顶厂很快成为隐形冠军；代理国外的产品，现实的迫切需求却常常石沉大海。“感觉还是要走自己的路，”张晟如此感慨，“我们不断推出新的产品，新波的核心竞争力就是研发的力量”。正是基于这样的认识，新波生物每年的研发投入高达公司营业收入的15％。
短短几年，由多名博士、硕士带领的五十多人的研发团队，成功开发出了我国第一套时间分辨荧光检测系统和我国第一套时间分辨技术体外诊断试剂盒，填补了国家空白，并在全世界首次将时间分辨技术运用于肝病的检测。现在，新波生物自主研发的时间分辨试剂比原来代理的国际巨头的项目还多。除了传染病方面，糖尿病、心血管疾病等方面的诊断试剂越来越全面。“对时间分辨的推广已经超越国外公司了。”张晟对此欣慰而自豪。企业标准被采纳为国家标准后，新波人更将“不断创造新的国家标准”作为自己奋斗的目标。
实录14
禹华通信：做消费者需要的产品
企业：禹华通信技术有限公司创业者：吴晓钟
做一个企业，对于禹华通信创始人吴晓钟来说有着应接不暇的考验，而缺钱只是刚刚开始。
天有不测风云，2003年“非典”流行之时，很多人都不出门消费，手机市场也同其他市场一样十分冷清。但是吴晓钟却不能闲着，这个刚刚走上正轨的公司还需要把自己的产品更好地卖出去。吴晓钟一个人去北京谈项目、搞销售，用他的话讲，“没办法，企业刚运转起来，销售主要就是靠我一个人，企业还得生存。”他从北京回来之后，因为是从重疫区回来，需要隔离，因此他不能进办公室，为了不耽误工作，他只能选择在办公室外的一个葡萄藤下处理公司事务。
＇38＇第38节：企业实录（4）
多少个晚上我的床都是湿的，整晚都在出冷汗，在跋涉的过程中有前进也有跌倒，这5年每年都有这样的时候。吴晓钟不仅仅是一个拼劲十足的人，还是一个工作狂，因为公司的大事小事都等着他处理。他说自己没有休息日，自从回国后每个星期工作7天，回到上海后在浦东住了快6年，却没有去过一次东方明珠。但吴晓钟很乐意这样的生活，公司正在高速运转和发展，他停不下来。
不过从一个角色转换到另一个角色，并没有那么简单，即使是对于像吴晓钟这样的在很多大公司工作过的人来说也是一样的。
“我们当时对真正的市场销售情况还是不懂，这对我们来说是一个比较大的考验，但我相信如果有好的产品的话是能够销售出去的。”工程师出身的吴晓钟很坦率地承认，对市场销售经验的欠缺是他一个比较大的障碍，但是基于自己技术和产品的优势地位，他对公司产品的销路很有信心。
企业发展的现实始终在教育着吴晓钟，从工程师到商人，吴晓钟坦言自己经历了一个痛苦的过程：“最关键的是思维方式要改变。企业不是要去做最好的产品，而应该做市场需要的产品；不是做工程师的产品，而是做消费者需要的产品。”
对于这几句简单的话，吴晓钟有着太多说不完的酸甜苦辣。他用了一个最简单的例子来说明，“工程师一般会尽全力来展示自己的技术，和同行在技术上一比高低。但是现在我发现公司在做产品时不能这样，我们曾经开发出了在世界范围内都很先进的手机产品，当时做出来的是世界上最薄的手机，有很高的高科技含量，手机架子是不锈钢的，手机的盖子是铝合金的，LCD的框架是镁铝合金的。但是我们却发现这样的产品卖不出去，因为我们的合作方都是中国国产手机厂商，他们根本无法承担这样高价格的手机产品，因此这样的手机很难有销路。如果是大的国外厂商比如诺基亚或摩托罗拉他们去搞，那么凭借他们的品牌影响是能够销售出去的。”
从那以后，禹华更加注重对市场的研究，在销售团队的建设上也花了很大的力气。“Who are our customers？”这是吴晓钟经常问自己和员工的问题，他认为以前的禹华很强调自己的技术优势，但现在不是了，而是要求体制更加完善。
实录15
复旦张江：“创新是血淋淋的”
企业：上海复旦张江生物医药股份有限公司创业者：王海波
300万人民币显然不可能在短期内形成一个新药创新体系，复旦张江只得选择见效快的途径，首先尝试医药中间体的精加工生产。由于产品质量精良，很快销往东南亚、西欧等地。到第二年年中，销售额就达到600万元人民币，利润70余万元人民币。
然而好景不长。国内许多企业开始大规模、低水平地进行该中间体的粗加工，为获得订单，这些企业甚至不惜大幅度压低售价。同时，随着东南亚金融危机的到来，产品出口量严重下滑，库存大量积压。复旦张江当时仅有流动资金两三百万元，而银行贷款却已高达500万元，公司岌岌可危。
所幸的是，复旦张江以一份高质量的项目报告引起张江高科技股份有限公司的关注。经过深入考察，张江高科对复旦张江雄厚的科研力量和创新志向充分认可，决定参股复旦张江。1997年底，复旦张江增资到3000万元人民币。
摆脱了最初的危机之后，复旦张江面临着艰难的抉择——公司是走产业化之路还是走创新之路？
争论的导火索是：钱要怎么用？刚刚经历过的危机使公司许多人心有余悸。因此大多数人认为，现有的资金实力足以建造一间符合GMP（药品生产管理规范）的药厂。有了厂房，就可以源源不断地产出产品，从而获得利润。哪怕只是使公司的外观焕然一新，也可以提高复旦张江的无形资产。
但是王海波心里清楚，即使国内产业规模最大的制药企业也不及美国辉瑞公司的十几分之一。单纯仿制一些国内外的中药或西药产品，迅速展开销售，硬着头皮走产业化道路，尽管只要操作得好在短期内也可以有一定的市场回报，但最终只能是昙花一现。
＇39＇第39节：企业实录（5）
摒弃产品的诱惑是艰难和痛苦的，经过足足3个月的深入讨论，复旦张江人下定了破釜沉舟的决心，立志“杀”出一条以拥有完整知识产权为核心的医药创新之路。复旦张江明白自身的优势不在于规模和资金，而在于知识和人才。因此公司最终决定近期内不会投建厂房，然而对于技术研究和开发所需的巨资，却绝不能省。“虽然复旦张江拥有了一定的资金，但必须使有限的资金实现最优化的配置”。
“外面很热闹，你不可能和别人一样热闹。因为你知道那没有用。”王海波一针见血，“你最终的东西是什么？是有价值的东西”。青灯黄卷，真正的创新者注定是寂寞的。“我们像和尚一样，很安静。坐禅一样，在悟道。慢慢地熬，慢慢地往前走”。
然而，“十年面壁图破壁”仅仅是精神层面上的代价。“创新是血淋淋的。创新是需要成本的，对创新成本的理解要远远高于创新本身。”王海波激动之情溢于言表，“创新是需要成本的，一个巨大的成本，可以把你掩埋掉的成本。我们有多少人注意到成本了？”
10年投入四五个亿，作为唯一一家研发型香港上市公司，复旦张江至今仍然亏损。复旦张江研发出的生物新药已有十多个，最大的一个，其转让费有2000多万元，但相对于研发投入来说只是杯水车薪。
其实这样的研发投入已经相当节省了，根据美国普强公司称，一个新药的平均开发成本1980年为8000万美元，1985年为1？4亿美元，1990年为2？3亿美元，1995年为4亿美元。2003年这一数字已上升到七八亿美元。2004年，美国生物医药产业研发总投入达到了493亿美元的规模。
“美国做生物医药，差不多一半经费来自于国家。美国民间资本那么多，为什么政府还要投入这么多呢？因为美国政府明白这是成本。”王海波解释道，“你今天通过商业模式募集资金来做，没关系。但有一个条件，成本总要消化的。怎么消化？当企业研发出新药，政府要有专利来保护，让企业从社会上把这个成本收回来。”
自1955年链霉素获得美国专利局的专利许可后，医药产业就确立了一种基于专利制度、依赖技术创新的盈利模式。在这一模式下，新药几乎是制药企业盈利的唯一利器。在全球医药市场，为数有限的专利药品占据着超过一半的市场份额。2003年，在全球4918亿美元的药品市场上，10个最畅销的药品销售就占了近10％的市场份额，这些畅销药品全部是专利药品。2002年全球销售排名第一的立普妥当年销售额为70亿美元，到2004年，该品种的销售收入更高达104亿美元。
“创新没有什么高尚和不高尚的问题，它就要以财富效应作为激励。没有财富效应，谁也不会跟着你走。”王海波语重心长地说，“这需要一个很完善的体制，使大家只要创新，就有机会，那大家就去做了。如果大家看到的是，我只要做创新就一定亏本，那就没人去做”。
但不创新就只能落后，落后就要挨打，这是一个同样血淋淋的事实。医药巨头罗氏公司和诺华公司相继在上海启动中国的药品研发工程。诺华以150万美元的投入，进一步夯实了与中科院上海药研所在中药研发项目方面的合作。而罗氏更以1100万美元——迄今为止跨国制药企业在中国最大的研发投入——开始全面编织与中国科研单位的合作网络。“中国政府历年累计数十亿元的药物基础研发投入所取得的成果，正在成为跨国制药企业的猎物”，中科院药研所一位专家悲叹。
“也许我们无为而死，也许未来从商业上来讲我们什么也没有，但我们在为创新‘买单’，想想看这多么不容易。这是一个民族的需要。”王海波和他的团队坚守着“创新”这盏理想之灯，“你只要创新，也许你做不成，但别人接下去做，总有一天会成功的。我们只是希望做的事能对社会有价值，能为社会创造点东西。这确实是我们内心的真实想法”。
实录16
昂科：树立典型用户
＇40＇第40节：企业实录（6）
企业：昂科信息技术（上海）有限公司创业者：邢军
从创建昂科伊始，邢军就认定昂科是一家为行业用户提供无线解决方案的服务商，但当时的医疗行业并未显示出对于无线技术的依重与青睐，而在国外，其实已有不少医院开始运用这项高科技成果来解决传统网络无线解决的问题，比如利用PDA或平板无线电脑随时随地进行生命体征数据采集、医护数据的查询与录入、医生查房、床边护理、呼叫通信、护理监控、药物配送、病人标识码识别，以及基于WLAN的语音多媒体应用等等，充分发挥医疗信息系统的效能，突出无线数字化医院的技术优势。
随着近几年来国内医疗体制的改革与医药分离的出现，医院之间的竞争也更为激烈，这不仅仅体现在医疗水平的竞争上，还包括服务及医院信息化建设水平的提高上。邢军表示虽然国内大部分医院都采用了医院信息系统（Hospital Information System，简称HIS）来提高效率、提升竞争力，但实际上，不少医院的信息系统化在很大程度上只是医院管理流程的计算机化，并不是真正的医疗信息化，而无线医疗解决方案的出现，使“网络无处不在”的美好愿望成为现实，它所具备的移动性和灵活性，使得医院部署特殊的信息化应用成为可能。邢军认为借用WLAN网络与医疗临床信息系统和移动终端相结合，可以提供实时的信息查询和数据记录，从而大大提高医院的运营效率，减少人为错误，提高医疗质量。
2005年，昂科与INTEL公司一起为解决数字化医院的真正信息化问题正式开展了“INTEL—昂科数字化医院WLAN临床应用体验计划”。在邢军的带领下，富有经验的昂科WLAN工程师深入分析了国内大型医院的各种应用需求和特点，针对这些需求提出了“INTEL—昂科数字化医院WLAN天馈覆盖方案”。这是一项专利设计方案，采用了天馈覆盖方式，即一个信号发射源（AP）通过特定的器件连接多个无源设备，对指定的区域进行无线覆盖，同时结合昂科无线网络控制器（AC）及无线网络管理软件（WNMS），构成一个安全、稳定、易管理的无线网络。该专利设计方案与传统无线解决方案相比，具有更高的安全性、稳定性和可管理性，符合了医院对内网建设稳定、安全的高要求。在项目实施过程中，其灵活的应用与用户管理模式受到了用户的肯定和好评。昂科依靠典型客户案例，在无线医疗行业势如破竹：北京天坛医院、安贞医院、和睦家医院、中国人民解放军总医院，上海曙光医院，广东南海中医院等多家国内知名医院都成功部署了昂科无线医疗解决方案。
实录17
桑迪亚：声誉引来第一笔订单
企业：桑迪亚医药技术（上海）有限公司创业者：王晓川
留在美国工作，使桑迪亚创始人王晓川见识了学术之外的广阔天地。从靶点到临床，从技术到管理，14年来王晓川几乎涉猎了新药研发的各个环节。虽然从1994年开始，王晓川因工作每年都能回国几次，但她直到自认为积累了足够的经验才着手�