触类旁通。而外行往往更能以新的视角来看待问题，不容易迷失于细节。
找投资不仅仅是找钱，更是找人，找最适合创业公司的投资人。每家风险投资都有自己的投资战略、运作方式以及中长期项目的组合计划等，这些都是在融资前需要准备的“必修课”，只有这样，方能做到知己知彼。纸面上的知识的确有很多可以借鉴，但更多时候是在与投资人的合作、互动中得到的，是在实践中学习的，实践得来的感受更深刻。
谈到创业者与投资人的关系，权华用了一个易于理解的比喻：企业好比创业者的孩子，襁褓时往往被视为掌上明珠，不舍得让别人管；但随着孩子逐渐长大，就该送孩子上学，因为这对其成长更有利。创业者的激情和投资者的理性就像船的帆和舵，企业如人，有容乃大，双方都该把眼光放远，胸怀放开。
实录26
中信国健：资本演绎传奇
企业：上海中信国健药业有限公司创业者：王俊林
从300万到1？2亿再到6？8亿，上海中信国健药业有限公司用8年时间不仅缔造一段资本传奇，同时还成功研制出我国首个国产抗体药物——益赛普。目前，益赛普已远渡重洋，销往墨西哥、哥伦比亚等南美洲国家。
＇63＇第63节：企业实录（12）
站在“十一五”开端，中信国健人将目光放得更远，他们希望让世界上更多的类风湿关节炎、强直性脊柱炎和银屑病患者可以享受益赛普带来的卓越疗效。
益赛普：中国首枚“生物导弹”
益赛普上市1年，不仅实现国内生产总值近亿元，而且还成功打开了国际市场，产品已远销墨西哥、哥伦比亚等南美国家，实现50万美元的销售额。同时，中信国健还与印度、埃及签订了销售合同，预计2008年益赛普还将出口到东南亚、东欧等地区。
这样的成绩让上海中信国健药业有限公司执行总裁王俊林颇为自豪。“目前，我们正在和全球2/3的国家进行沟通，希望进一步打开益赛普的销售市场”，王俊林微笑着告诉记者。现阶段，益赛普的海外市场主要是第三世界国家。
2005年11月，中信国健“注射用重组人Ⅱ型肿瘤坏死因子受体—抗体融合蛋白”（商品名：益赛普）获得国家食品药品监督管理局颁发的GMP证书。益赛普，是一种能阻止关节变形，治疗中、重度类风湿关节炎的药物；同时也是能够治疗强直性脊柱炎的药物，还能有效治疗重度银屑病。
研究发现，类风湿性关节炎由人体免疫系统的过激反应所引起，一种叫作“肿瘤坏死因子”的蛋白在这种过激反应中充当着“信号兵”。益赛普的作用在于：它能赶在“信号兵”到达目的地之前将其中途截获，从而阻断过激反应的发生，迅速缓解肿痛，还能有效阻止炎症因子对骨关节的侵蚀，避免畸形和残疾。
益赛普不仅是中信国健的首个人源化单克隆抗体药物，同时也是我国首个国产抗体药物。“抗体药物属于世界第三代生物技术药物，其生产工艺复杂程度要远远超过第一代和第二代”，王俊林介绍说。抗体药物中单支装量最大的超过400毫克，最小的也有几十毫克，远远高于第二代的几微克，二者相差一万多倍。
所谓“抗体药物”，是指模仿人体自身免疫反应，利用现代生物工程技术在体外培养的药物。对抗各类疾病的蛋白质分子单克隆抗体药物是这一家族中最“专一”的成员，与病原分子之间存在唯一对应关系，即一种抗体只识别一种抗原，便于瞄准目标予以重击，这种名副其实的靶向药物，不仅疗效确切，而且副作用小。
眼下，抗体药物正成为未来20年全球范围内生物技术产业的战略制高点。1986年，美国FDA（食品与药品管理局）批准了世界上第一个单抗治疗性药物进入市场，最近10年，抗体药物由鼠源性向人源抗体过渡，其免疫应答与副作用大幅降低，故而逐渐成为市场追捧的热点。
数据显示，美国FDA已经批准了18个抗体治疗药物，近年来抗体药物销售额增势迅猛，1999年的全球销售额仅为12亿美元，2005年飙升到150亿美元。据相关机构预测，抗体类药物市场正以年均30％～40％的速度增长。预计到2008年，全球抗体类药物的销售额将达300亿美元。
“中信国健的强项就是抗体药物，尤其是人源化单克隆抗体。尽管如此，益赛普当前却正面临着生产跟不上销售的尴尬”，王俊林说。因此，中信国健已于近期投入8000万元用于扩大产能。
从去年开始，一场声势浩大的反商业贿赂运动在全国展开。为了反商业贿赂，部分医院索性停止了药品进院审批工作，益赛普进入医院的正常途径似乎被封锁了。“产品推广方面，我们目前更侧重走学术推广之路”，王俊林表示。通过开展学术推广活动，加之益赛普为全国独家的特效药物，第一年全国就有一百多家医院接受了益赛普。
所谓学术推广之路，是先从医生和患者教育入手。由于益赛普是问世不久的新药，很多医生对此知之甚少，因此首先需要让更多的医生了解益赛普。于是，中信国健在全国通过设立临床科研基金、举办学术会议、建立产品网站、开通免费服务热线等途径，一方面解答患者的疑难问题，同时也为医生提供产品专业咨询等服务。
八载春秋 演绎资本三步曲
＇64＇第64节：企业实录（13）
益赛普诞生的背后是中信国健人8年的辛勤汗水。益赛普之所以能够顺利研制成功与中信国健行之有效的“技术 资本”模式密不可分。8年间，中信国健的注册资本从300万到1亿再到6？8亿，缔造药物神话的同时，也演绎了一段为人称颂的资本传奇。
1998年，满怀创业热忱的创业团队在浦东新区张江开发区成立了上海张江生物技术研究中心，注册资金300万。2000年1月31日，上海兰生集团投资1？2亿，成立上海兰生国健药业有限公司。一年之后，香港中信泰富与兰生国健联手，组建了上海中信国健药业有限公司，注册资本6？86亿。至此，中信国健完成了资本积累三级跳。
对于兰生国健成立的过程，王俊林至今仍记忆犹新：“那时候，兰生集团找了很多项目，包括互联网产业等等，最后只投资了张江这边，主要考虑高科技领域将是未来新的经济增长点，投资生物制药领域前景广阔，因此，投入资金的同时，也投入了管理团队。”
上海兰生集团的投资主要用于临床实验领域，建立中试环节，这恰恰是中信国健与众不同之处。在国内，自身建有中试平台的生物制药企业可谓凤毛麟角，这类企业的通行模式是：先从研究所购买一个项目，当产品产业化时，再反过来进入中试等环节，由于中试环节存在诸多不确定性，很多药企被迫止步于中试环节之前。
“我们这个团队一开始就对中试环节的重要性有着清醒的认识，因此，兰生国健决定建立一个完整的产业链条”，王俊林说。
中试环节之后就是产品产业化阶段，而1？2亿元的资本很难实现产品产业化过程。于是，中信国健开始向外寻求资本。2000年前后，国内的创业投资机构刚刚起步，尚不具备投资类似中信国健这样大规模企业的资本实力，而风险投资则无法忍受制药企业漫长的资本回报周期，最终香港中信泰富脱颖而出。
现阶段，中信国健已发展成为集研发、中试、生产和销售一体化的、总投资逾10亿元人民币的综合型企业。王俊林欣喜地告诉记者：“如果按照香港会计准则，公司2006年就已开始盈利了；如按照国内会计准则，2007年才能实现盈利。二者的区别在于研发费用是资本化还是计入亏损账目。”目前，中信国健每年研发投入超过5000万元。
与此同时，中信国健已在澳洲取得一个一类新药的发明专利，另外亦有8项国际专利与10余项国内专利正在审批中，并在美国取得一个产品的注册商标。同时，中信国健已有2个生物新药投放市场，7个生物新药正在实施临床试验，10多个生物新药即将实施临床试验，这些药物都用于治疗肿瘤、自身免疫性疾病、器官移植等疾病。
数据显示，中信国健已申请国内发明专利42项，获得授权21项；申请国外发明专利8项，获得授权3项。王俊林透露，“十一五”规划中，中信国健将承担“863”项目在抗体方面的重大专项任务。
持之以恒 致力创新
经过8年的艰辛努力，中信国健成功突破了欧美等发达国家对生产单抗药物所设置的技术壁垒，建立了具有自主知识产权的单抗药物开发平台，并围绕已掌握的核心技术实施具有企业特点的知识产权战略，逐步发展成为国内最大的专注于开发人源化单抗类药物的生物制药企业。
当记者问及如何看待仿制药时，王俊林回答道：“国内轻视仿制药的态度是不客观的。”据他介绍，在美国，50％以上的药物属于仿制药，在日本，仿制药比例高达70％以上，这些仿制药并非完全抄袭，而是在前人技术上弥补工艺、药效等方面的不足，从而产生不同于原药的技术，这也是创新，即当前国内提倡的集成创新。
王俊林表示，“从中国目前的国情来看，完全原创型的生物制药研究还是相当困难的。包括生物药在内，国内的新药绝大部分不是首创的一类药物，而是国外早已有的同类产品的‘仿制药’。”
益赛普也属这一类型。1998年底，在美国上市的由Immunex公司研制的依那西普（Enbrel）就是和益赛普类似的药物。前者目前在全世界的年销售量已接近40亿美元。益赛普和Enbrel相比，适应症以及临床疗效、安全性一样，但是通过仿制和创新，益赛普具有新的结构，利用全新的工艺生产，是中国科学家研制的具有自主知识产权的生物药物。
当记者问及近期中信国健的规划时，王俊林表示：“近期内，我们主要将精力放在益赛普的市场开拓上。一方面是继续扩大生产规模，同时随着现在研发的新药即将快速推广的需要，公司也需要再次融资，可能会考虑上市。”
至于上市的具体时间表，王俊林指出，预计将在“十一五”期间完成这一目标，最好是在产品销售达到一定规模之后。
王俊林表示：“人才是企业生存的根本，希望浦东新区政府能在这方面继续给予大力支持，尤其是人才落户方面。”
目前，中信国健已经形成以海外科学家为核心、吸引和培养了一支多学科交叉、多专业融合的优秀队伍，其中产业化发展中培养的工程师队伍占23％、技术骨干占21％，他们分别从事着产品研发、生产工艺、工程技术管理、临床医学应用、质量和市场管理等工作。
＇65＇第65节：销售为王（1）
水篇——创业扩张篇
兵无常势，水无常形，
能因敌变化而取胜者，谓之神
——《孙子兵法·虚实篇》
创业者成功推出了自己的产品或服务；拿下了第一单，甚至第二单、第三单……；资金压力不是那么大了，起码知道可以从哪里得到帮助；现在，创业者要全力打一场大战役。
这可能意味着一系列的进攻，创业者要随时调整方向，总结阶段成果，重新部署兵力。是的，这就是市场之战、销售之战。无论创业者有没有来自投资商的压力，这都是一场不可避免的战役。不进则退、则死，不在市场上形成一定规模的根据地，创业企业随时都面临灭顶之灾。
这是金生水的阶段，创业者不但要有激情、要脚踏实地、还要有洞察力，更要有迅速做出判断、随时进行调整的能力。记住水的象征——顺势而为，浩浩荡荡。
水篇
销售为王
创业原则
12克服害怕变化的心理才能抓住机遇。
企业活下去的根本问题，就是自身造血的能力问题。销售就是企业的骨髓，它不断造血以滋养其他部门的工作。对创业企业来说，甚至全公司都要投入到销售中去，全力支撑市场的拓展。
即使是那些靠“输血”为生的网络公司，同样也要拼销售，同样也要跑马圈地，赚取点击率，只不过他们还要想办法把点击率兑现。所以创业者要时刻记住：销售为王。
寻找“大规模杀伤武器”
没有谁会有先见之明，即使惠普（HP）创业时也是摸着石头过河的。“公司成立之初，只要有钱赚，我们什么生意都做。”创始人之一休利特后来回忆说，“我们设计了一种保龄球道犯规指示器；我们发明了一种装置，人一离开小便池，小便池就会自动冲水；我们还制作了一种减肥用的振荡器”。
对于创业者来说，好产品的定义很简单——大家都需要的东西。需要强调的是功能重于形式，因为创业阶段没能力坚持到品牌形成，创业者必须从硬需求入手抢夺市场。大家强调的是市场足够广，创业者可以放手推广，极力扩张。这就是“大规模杀伤武器”的含义所在。
无论是卷筒纸、游戏、外卖，还是彩铃、药品、咨询，创业者确定自己主打产品时，都要解决两个问题：一是产品能满足什么实际需求；二是自己的产品与别人的产品最大的不同是什么。前一个问题要解决的是——客户是谁？后一个问题要解决的是——客户为什么买你的产品而不买别人的。
是的，这是在创业之前就考虑过的问题。现在的讨论是总结前期销售反馈，确定你最初的选择有什么问题。客户提了什么意见？可以通过改善达到客户要求吗？是否还有更准确的客户定位？
要确定是否找到了“大规模杀伤武器”，有时不那么容易。
有时是时机问题。沈南鹏说：“如果早三年创办携程，我们可能成先驱了；如果晚三年，我们可能很难成事。”
有时是习惯问题。我们调研的一个创业者发明了一种无水洗手液，不仅可以消毒，还护肤。在外面吃饭时，如果附近没有自来水洗手，日益注意健康的人们一定需要这种科技产品。他定位的市场也不错，出租车司机和旅游者两大目标客户群体。然而，却迟迟打不开销路。用户一听说都很好奇，但用过后却不敢相信。原来，这个产品的原理相当于在手上套上一副透明手套，以隔绝手上细菌与食物接触。但原来手上如果有污渍，这个产品只是隔离不能清除，人们还是看得见，还是觉得不放心。
＇66＇第66节：销售为王（2）
有时是路径依赖问题。宝钢的钢铁材料可以用于航天，却迟迟没打进汽车市场。这不是性能或价格的原因，而是汽车制造厂都遵循设计公司的方案生产。而当时中国根本就没有汽车设计公司，国外设计公司因为不了解，根本不会轻易更换供应商。另一个是创业者的例子，5年前有人拿着自己的发明来咨询创业问题。这个发明是将电脑显示器和机箱之间的多根数据线和电源线总成在一起，从而更加美观、方便。当我们向他了解，如何尽量少改动现有生产线而生产他的显示器产品时，他无法解决。一家初创小公司，想撼动业界已有的生产规则，简直是蜉撼树，不可能的事。
有时甚至是想象力的问题。正如“桌子防摇器”当初受到无情嘲笑一样。另一个著名例子是3M公司风靡全球的报事贴（Postit）。这种稍有黏性，可再贴的便条纸是3M公司研究员史尔华的一个“失败”发明。1964年，他参加该公司为期4年的“聚合粘胶研究计划”，该计划的主要目的是研制出黏度超强的粘胶。结果，史尔华没有研制出黏度超强的粘胶，反而研制出一种黏度超弱的粘胶。由于它的“内聚性”较强，而“附着性”较弱，所以它能把两种物体的表面粘在一起，但粘不紧。这种不粘的粘胶丝毫不受公司的重视，因为研究部