回到原来的自行调整的状态。随着调控的器官增多，他每天没时间做别的事，时时需要监控各器官指标。故事的结局是，他被累死了。
创业者随着公司的发展、人员的增加，需要处理的事务自然不断增加。这就要求创业者不断提高自身管理水平，学会用制度运行企业，否则，只能像小说的主人公一样疲于奔命。这样的企业不但长不大，更会因为日益激烈的竞争而被淘汰出局。
好制度要真
企业是制度在管理，还是创业者自己在管理？一个简便的测试是，创业者离开企业一段时间，看企业是否能运转正常。不然，创业者就还是那个事必躬亲的“保姆”。
所以王石去登山，是对万科管理水平的最好宣传。这种管理水平是日常点滴中积累起来的。通过1998年初万科公司发生的一件事就可以体会到这一点。
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。
1997年末，万科从总部派出新的三驾马车，分别担任上海分公司的正、副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1997年大年三十，劳累了一年的万科人力资源部总经理刚处理完年底最后一点工作，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任飞抵深圳总部，向总部投诉——上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，以致于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正、副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被解雇的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在解雇员工的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见后方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。
人力资源部经理接到投诉后，拿起电话调查此事。调查过程中了解到：上海分公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤销这个决定，他就立刻辞职。人力资源部经理为难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海分公司已经出了公告。让其收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海分公司管理层的权威和尊严，人力资源部经理还是决定支持上海分公司，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。
本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。不愧是万科这个富于理想主义公司的领头人，王石经过同上海分公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两驾，销售经理辞职了。
＇85＇第85节：自行运转的机器（2）
做房地产生意的人都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把它在深圳取得的成功在中国其他城市进行复制，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规范人的行为。离开了真制度再完善都等于没制度。
好制度要细
听说过这样一个故事。大学生们看到一本书——《MSDOS操作系统》，厚达789页。所有人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书来讲解，太夸张了。后来，其中一个大学生被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，他真正被震撼了。
我们调研一家台湾制造企业的时候，同样见到类似的“愚蠢”制度。这家企业生产计算机机箱，工人需要手工往机箱上拧螺丝。螺丝放在操作台上的一个盘子里，盘子被分割成一排小方格，每个方格里都放有螺丝。工人们按顺序依次取一枚螺丝拧到机箱相应的位置，非常纯熟。我们仔细观察发现，即使机箱背面的6个螺丝是同一规格的也被放在6个连续的格子里，而不是放在一起。请教的结果是，这样不用工人记忆不同的数字，效率更高，且不易出错。
量化、细致的管理制度可能显得笨，却是确保结果的唯一方法。越是在复杂系统中，越能显示出这种制度的优越性。正如“牛顿找针”的测试：
据说牛顿在一次实验中，将一枚针掉在地上。牛顿会怎样寻找这枚针呢？
测试得到的答案有——
（1） 蹲下仔细找。
（2） 把所有的灯全都关上，然后只开一盏灯，逆着光线的方向在地面上观察反光现象，发现针的位置。
（3） 用一块强磁铁在地面上移动总会找到的。
（4） 不找了，使用备份的针。
原题的答案是，牛顿在地上打格子，并且按照顺序编号。然后按顺序查找，终于在某个格子里把针找到了。
很多人都会想这是个极其愚笨的办法，有打格子的时间，早就把针找到了。
这个测试考察的正是管理者需要的思维方式。管理者是方法的研发者，所以目标不是解决一个具体问题的最优技巧，而是解决一类问题的通用制度，要学会提炼一定会解决问题的一般方法。因此，好的制度不是要求执行者具有多高的智商或者有什么特长；恰恰相反，即使一个新人也可以按图索骥，并达到预期目标，这才是好的制度、有效的制度。这就要求制度要细，创业企业在这方面要注意积累并不断细化。
好制度要美
好的制度在真和细的基础上要不断优化，精简制度条款，提高执行效率。这是更高层面的要求。这样的制度，已经从管人的层面上升到激发人的层面，因此而具有美的特征。
一位叫阿克顿（1834—1902）的英国历史学家讲过一个分粥的故事，可以给创业者们一些感性的体悟。
有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等的。他们没有凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题——分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的容器。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度，大体说来主要有以下几种。
制度一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿的结论是：权力会导致腐败；绝对权力绝对腐败。
制度二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人为自己分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。
＇86＇第86节：创业者留人三法（1）
制度三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。
制度四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。可见，如果制度效率不高，就要吃凉粥，就要影响当初制定制度时所要达到的那个目的。
制度五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。
好的制度浑然天成，清晰、简洁、高效，令人觉得美不胜收。
这是一个现实的案例：某著名跨国公司上海分公司食堂，外包给外面的餐厅，负责给员工供应午饭、晚饭。问题有两个：第一，众口难调，400个人的饮食很难大家都说好，需要多样化；第二，很难控制饭菜的成本、质量，供应商很有可能追求以更低成本赚取更高利润，导致质量下降。该公司行政部的几个小女孩就商量出一套供应商管理方法，让人刮目相看。这套方法其实非常简单：
（1） 增加到两家供应商，一家提供午饭，一家提供晚饭；
（2） 每三个月对员工做一个调查，了解员工更倾向于哪家供应商；
（3） 让员工喜欢的供应商提供午饭，另一家提供晚饭。
吃午饭的人数大大超过晚饭，所以两家供应商都非常希望供应午饭。供应商清楚地知道还有另一家竞争对手，而做出判断的是吃饭的员工。为了更大的利润，供应商必须在合理的利润空间中提供最能让员工更加满意的饭菜。于是可以看到供应商请人为员工打汤、做随机调查、逢年过节提供特别食物等等。
行政部只是设立了一套规则，却有非常好的收效。这就是制度完美的力量。
真—细—美，这是制度不断完善的一般路径。创业者需要沿着这一路径，从粗到细、从少到多、从低到高不断建立和完善企业制度，把企业打造成为一架自行运转的机器。只有这样，创业者才能从日常事务中脱身而出，得以专注思考战略，带领企业拓展、提高。
创业者留人三法
人的重要性毋庸多言。不仅仅是员工，创业企业需要的各种资源归根结底都是人的问题。资金投入的决策者是人，客户订单的决策者是人，合作达成的决策者是人，受聘选择的决策者是人……无论是股东、客户、合作伙伴还是员工，创业就是与人打交道的职业。
令创业者苦恼的是底子薄、实力弱，如何吸引并留住人才。我们研究的成功创业者的留人之道，几乎都可以概括为“情感留人、待遇留人、事业留人”三大方法。
情感留人是基础
创业者“揭竿而起”时，事业还只是脑海中的蓝图，待遇自然比不上大公司，能吸引人才“屈就”的只有创业者自己。能否用自己的理想引领别人的理想，能否用自己的激情点燃别人的激情，是创业者必须经历的考验。
创业者的为人是无处不在、无时不在的影响因素。尤其是核心团队的凝聚，情感留人是首要因素。在我们研究过程中，有一个非常突出的感受——无论创业者是外向还是内向，无论他们是否善于表达，我们都会感受到他们的说服力。这种说服力体现的形式可能不同，有的是非常诚恳的态度，有的是超凡脱俗的气质，有的是一针见血的分析，有的是百折不挠的执著，有的是热忱友好的性格，有的是逻辑严谨的理智……但无论形式如何，他们都由此传递出对事业的信仰和达到目标的信心。这种激情如此强烈，你可能不赞同但你愿意提供帮助，这就是创业者的魅力。
这只是情感留人的“第一印象”。创业都有一个过程，团队每天摸爬滚打在一起，一起抛洒汗水、一起承受压力，创业者的为人在一次次挑战中将不断被验证。所以能最后拉出一支队伍来的，毋庸置疑一定是基于相互间的信任。所以说情感留人没有技巧，任何技巧只是一时的，真正持久的只能是人的本质。这就是我们耳熟能详的“商道即人道，做事先做人”的道理所在。
＇87＇第87节：创业者留人三法（2）
曾听一位原来当过厂长的国家部委领导讲过一件小事。厂里有一位女工结婚，跑到厂部请他当证婚人，他答应说一定去，但可能不会留多久，因为工作排得非常满。婚礼那天，正是厂委开会的日子，他中途请假去证婚。几位厂委领导很奇怪，为最一线的女工婚礼休会是否有必要。他郑重地请大家体会一下，一个大厂普通的一线女工，她提出这个请求需要多大勇气？这是一种怎样的信任和希望？然后，他恳请与会同志们暂短休会，相信婚礼来宾会理解他尽快返回会场的重要性。这位女工此后的表现，以及厂里此后的氛围，大家可想而知。
信任对于团队“神经末梢”的影响尚且如此，对团队核心的影响就更加深刻而久远。
创业“奇人”史玉柱能在惨败后东山再起，团队的因素公认是第一位的。这是怎样一个团队？由史玉柱“珠峰事件”可见一斑。面对巨人大厦的失败，史玉柱打定主意做脑白金。工作计划布置完后，因为报批等工作，一直忙碌的史玉柱有了一个月的空余时间。他决定去他一直很想去的地方——珠穆朗玛峰。
“我们从登山大本营，从5300米的地方往上登的时候，实际上那个地方规定是不准随便上的，要上的话就必须要雇当地的导游，因为上面很危险。但是雇一个导游要800块钱，我们想省800块钱，因为当时我们的经济情况不好，就没雇导游，我们4个人就那么上去了。
上去之后果然在冰川里面迷路了，背去的氧气也吸光了，那时候是认为自己回不来了，我就跟其他三个人说，你们回去吧。我的体力已经耗光了，又缺氧，连一步路都走不动了，如果走一步一定要坐下来休息一会儿然后才能走下一步。
后来觉得要天黑了，只要天黑肯定要冻死的，零下二三十度吧。我让他们走，但他们不愿意走。
还好，我们其中一个随行的后来找到路了，然后他们把我拖着，沿途自己咬牙就爬到路上。到路上就简单了，尽管是很窄的一条路，但是有路就好办了，因为那个路都是下坡，就是机械地走，最终就走下来了。”
就是这一批死都要死在一起的干将，凤凰涅槃，打造了脑白金传奇。我们案例研究的一位同仁曾感慨，这样一个团队，无论他们做什么都会成功的，只是时间早晚罢了。
无论是当初做巨人集团成功的时候，还是中间失败，直到后来脑白金的成功，这支队伍一直都跟随着史玉柱。“很少有被挖走的，总部肯定一个都没有。”史玉柱总结的原因很简单，“我觉得还是大家志同道合，大家还是觉得，我们这些人凑在一起还是能干出一番大事业的。另外一个我对他们还算真诚。就是不骗他们”。
待遇留人是态度
情感是在日常工作与生活中建立并深化的。待遇是其中很重要的一个“测试”。待遇不仅仅是薪水、福利等物质条件，还包括岗位、权限，甚至态度。创业者能不能真正做