共鸣- 第7部分

第一步：发现待解决的问题（5）
创造共鸣器的最好方法是，把顾客分成三个部分，从而专注于整个市场。这三个部分分别为：顾客、观望者和潜在顾客。
　　顾客
　　潜在顾客
　　观望者
　　发现待解决的顾客问题需要进行调研，兼顾现有顾客、观望者和潜在顾客3个方面。上图的比例大小表示市场机会的大小。
　　确切的比例可能有所不同，但大部分业务的经营环境中，顾客和观望者只占整个市场的一小部分。这意味着，你需要把大部分时间花在潜在顾客身上，这样才能发现下一个共鸣器。理解这三种人的需求将开阔你的眼界，帮助你看到未来产品的潜在市场。
　　顾客
　　现有顾客已经购买和使用了你的产品或服务。你知道，自己的组织已经帮他们解决了一部分问题，他们了解你的产品。因此，这是在后视镜里发现问题。换句话说，你所了解到的只是如何对现有产品和服务进行改进。创造取悦现有顾客的产品会转移发现新市场或相关市场中待解决问题的精力。
　　很多组织擅长顾客支持和顾客维系。当然通过这一渠道，你能得到一些重要的顾客。你可以随意使用这个方法！但是记住，现有顾客只能为与已开发产品类似的产品提出战略性问题或建议。
　　现有顾客是共鸣法中很小但很重要的一部分。在访问中你应引导他们稍做拓展，专注于能完善解决方案的问题以及新问题。
　　观望者
　　第二种顾客是观望者。他们主动评估和你的产品类似的相关产品，同样进入了你的销售圈。比如说，如果你卖船，观望者可能已经在船类展览上关注过你的公司，已经从你的公司网站上下载了一些材料，或者试航了你们的船。如果你的公司有直销员或拥有优秀团队的经销商，那么与这些销售人员直接沟通的人也都是观望者。
　　观望者是狡猾的观众，他们积极主动。想象一下，假如你在考虑下周买一辆新车，逛了几家代理店，你的心里已经认准一款车型。由于要买车，你可能不会对代理商完全诚实。同时，代理商也不愿意问你新产品开发方面的问题，因为那些新车一两年之内都不能上市。我们建议你仔细观察销售过程中这些观望者的表现，但是不要做过于深入的调查，不要太看重他们的要求。“如果这辆车是淡黄绿色的，那我今天就买”可能是他们要夺门而出的托词，而不是他们真正的要求。然而，对那些购买决定已经制定1个月左右的观望者（不论他们是要购买你的产品，还是竞争对手的产品）进行深入访问则往往很有价值。我们将这种访问称之为“胜负分析”。访问这些人是如何做出购买决策的以及还有什么待解决问题，往往会让你茅塞顿开。
　　观望者同样也是你需要关注的比重较小但很重要的人群。对大多数机构来说，在销售过程中最好不要去访问他们，这样会有助于后面的深入访谈。
　　潜在顾客
　　我们用潜在顾客一词来形容尚不是你的顾客却具有你的产品和服务可以解决的问题的人。对于大多数机构，到目前为止，潜在顾客代表最多的人。潜在顾客是你的未来顾客，他们代表明年以及此后的新收益。本章中，Magn*ox和Intuit公司代表约见潜在顾客，以了解遥控器跟踪器和Quicken可以解决的市场问题。
　　潜在顾客是你需要花费最多时间的重要人群。他们的问题是什么？为了解决这些问题，你的公司能做什么？了解待解决的市场问题是创造能引起共鸣的突破性体验的最好方法。txt电子书分享平台　

第一步：发现待解决的问题（6）
为什么不让销售人员告诉我们？
　　经常有人说：“我们有自己的销售人员（直销、电话销售或渠道分销）。我们的代表一直都在和可能成为顾客的人交谈。我们为什么不去问销售人员市场上有什么问题？”这种方法的缺点是，销售情况不足以找到待解决问题，销售人员也明显没有足够的能力找到待解决问题。
　　◆ 除非销售人员在接电话或给陌生人打电话，否则他们都没有在和最重要的人*流。他们只是在与现有顾客和观望者（那些已经进入销售过程的人）交流。
　　◆ 销售人员极其善于每次访问一个可能成为顾客的人并把精力转移到那个人身上。但是，这种技能却让他们很难把从那个人身上获得的信息转换成整个市场的信息。如果一个人说他想要红色的草，销售人员就会建议公司开发出一种红色的草，因为这样的话他就能销售“超出顾客需求的东西”。
　　◆ 销售人员极其善于抵制不同意见。这种技能意味着，他们倾向于把市场问题翻译成他们能当即驳倒的不同意见。“我们的青草可以染成红色。”如果顾客表达出一个待解决问题，你却没能用另一种态度说服他们，一个很好的机会就被你错过了。不幸的是，我们经常看到类似情节的发生。
　　大多数销售人员必须在促进购买体验和兜售顾客不想要的产品之间做好平衡。某些行业里，销售人员需要在这方面做很大努力。（哪些人真心喜欢走进一间全自动浴室呢？）因此，很多观望者对销售过程很反感，想尽方法回避这一过程。指派销售人员了解顾客的问题甚至能在谈话开始前就让关系变得紧张。
　　你和你的家人不是你的顾客
　　在第二章中，我们强调，尽管你的意见很有趣，却毫不相关。你的家庭成员的意见也一样。我们经常听说，某些组织把自己的家人当作市场调查对象。团队成员可能会说：“我有一个十几岁的孩子，所以我了解少年的想法。”其实你不了解。当然，你家里的青少年确实是某个顾客群的代表。你应该把他作为调研的一个部分，但他的意见只是样本里的一个个案。
　　曾于1951年至1987年间担任石油设备协会执行副总裁的霍华德？阿普顿讲述了40年前他和几位石油行业高层管理人员在一次商务餐会上的故事。大家正在听一位广告业务主管描述自助加油的想法。与会的管理人员否决了这一观点。因为，尽管他们自己可能会自助加油，这样每加仑能节省5美分，但是他们的妻子永远不会这么做。这些高薪管理人员错失了能源业务中一项最具革命性的市场开发方案，只是因为这个方案不能吸引他们的配偶。
　　我们确信，特有的组织文化会带来同样的不能制造共鸣的思维方式。没人去调研，去了解市场问题。因此，在开发上耗费的诸多努力换来的却是只有公司内部人员觉得很酷的自负产品，而人们却并不买账。然而，一旦公司领导专注于制造共鸣，即专注于市场需求，他们就能开发出像iPod一样的突破性产品——能解决待解决市场问题的产品（如市场上缺少使用方便的MP3播放器），将有超过100万人准备好花钱购买。
　　发现待解决问题的其他方法
　　发现待解决问题的最好方法是在一个合适的环境中对顾客进行访问。访问过程中，你应该提出与他们的生活或工作习惯有关的开放性问题，从而发现你的组织可以解决的问题。txt电子书分享平台　

第一步：发现待解决的问题（7）
当然也有其他调研方法，如：
　　◆ 有些行业，人们经常在各种会议上见面。如果你所在的行业也举办这样的活动，你可以以一个与会者的身份参加。（如果你的公司是活动中的参展商，不要以公司代表的身份出席。）茶歇和吃饭时间，你可以以开放式的问题开始交谈，如“是什么吸引你来参加这次会议？”你往往能了解到人们的很多真实想法。
　　◆ 那么多博客，肯定有一些是你的顾客写的。这些人对某一话题充满热情，渴望和世界分享他们的热情。阅读这些博客，看博客作者是否在讨论某些待解决的市场问题。它们往往能提供重要数据，甚至可以表达所有博客作者的想法，并可直接用在你的工作计划会中。可以使用Google　Blog　Serch等博客搜索引擎寻找对你的市场有重要意义的博客。
　　◆ 在各种会议和行业活动上发言。如果你表现不俗（而不是在演讲台上推销自己的产品），演讲结束后，人们会渴望与你交谈。
　　创造迪斯尼乐园
　　迪斯尼乐园并不是创新的产物。它是沃尔特？迪斯尼充分了解市场问题后创造出来的。沃尔特参观了很多座游乐园，观察游乐园里人们的行为。他最终辨别出市场问题，并创造出迪斯尼乐园以解决这些问题。
　　例如，当时的游乐园都是每个景点单独出售门票。这种方法耽误了很多时间。因此，迪斯尼乐园出售联票。行程分为A、B、C、D、E五种类别，门票采取同样的分类方法。即，如果你买的是E票，则选择E行程，以此类推。一般的游乐园都有只对成年人开发的景点（如啤酒屋）和专为儿童设计的项目（如设置小座椅的交通工具）。沃尔特注意到，这种设置让不同年龄段的家庭成员不得不分头行动。因此，迪斯尼乐园里禁止酒精类饮品，所有景点都可以全家共享。
　　由于普通游乐园只在夏季开放，因此他们只招收季节性临时工。沃尔特注意到，他们的工作只是临时性的（因此并没有专业的工作技能），其中很多人举止粗鲁，嘴巴不干净，让孩子们很害怕。迪斯尼乐园是第一座全年开放、雇佣全职工作人员的游乐园。他们挑选最适合服务行业的人做工作人员。最后，为了让迪斯尼乐园在众多游乐园中独树一帜，沃尔特让“剧组成员”（而不是员工）“在舞台上”和“客人们”（而不是顾客）一起表演，且始终身着“戏服”。这些区别让迪斯尼乐园与其他游乐园产生很大差别，更强化了迪斯尼乐园的特殊性。
　　沃尔特？迪斯尼创造出一个共鸣器。迪斯尼主题公园体验满足了家庭对娱乐性、冒险性场所的需要。通过对市场的了解，他明白人们想要的是一座干净、安全的娱乐场所，而不仅仅是一座游乐园。“迪斯尼并不局限于交通工具。”他曾经说，“迪斯尼乐园的冒险旅程讲述了很多故事。有时，你可以乘坐汽车、船、火车或其他交通工具，不是为了乘车本身，而是进入一个令人兴奋的故事里。”迪斯尼乐园引发巨大轰动，先后落户到佛罗里达、东京、香港和法国。
　　本章小结
　　◆ 获得成功的最好的方法是了解市场，创造可以解决人们愿意为之付费的待解决问题的突破性产品体验。
　　◆ 对熟悉产品和服务开发传统方法的人来说，“待解决的市场问题”这一概念可能比较陌生。大多数组织的产品构想都是在浴室、会议室或研发实验室里产生的。
　　◆ 发现待解决市场问题的最好方法是在非销售环境下面对面访问顾客。
　　◆ 尽管你的意见很有趣，却毫不相关。你的家庭成员的意见也一样。
　　◆ 重要事件不会发生在办公室里；你要寻找的答案在办公楼外。
　　◆ 依靠现有顾客有一个缺点，即现有顾客和潜在顾客具有不同的市场问题。
　　◆ 我们所说的顾客是指可能和你建立业务关系的所有人。顾客包括三个人群：现有顾客、观望者和潜在顾客。
　　◆ 你的组织正在为顾客解决问题，我们鼓励优质的顾客支持和良好的沟通。但是，不要单纯依靠现有顾客帮你发现待解决的问题。
　　◆ 主动评估和你的产品相类似的相关产品并以某种方式包含在你的销售圈里的人是观望者。别去理会他们，不要把他们作为实施共鸣法的一部分来访问（你并不想因此失去可能的销售机会）。
　　◆ 尚不是你的顾客却具有你的产品和服务可以解决的问题的人是你的潜在顾客。他们是你需要花费最多时间的重要人群。
　　◆ 不要派销售人员去做访问，因为他们不善于进行这种访问。
　　◆ 待解决问题的次要来源有很多。你可以参加会议和其他活动，与更多人见面，也可以阅读人们都在看的出版物和博客。但是，不要用这些方法代替面对面的访问。
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第二步：理解顾客群（1）
第五章　第二步：理解顾客群
　　——如何辨别谁会购买我们的产品？
　　Nalge公司素以生产优质的实验室器材著称。公司最畅销的产品之一是轻便耐用的Nalgene牌防碎塑料水瓶。这种瓶子有各种形状和大小，最初专供实验室使用，因为它们比玻璃轻，且防漏、防碎、防污染。很多年来，这种瓶子只有白色半透明一种颜色。
　　后来，Nalge公司取得了非凡的突破。
　　Nalgene瓶开始尝试走向户外，科学家和实验室工作者把他们从实验室中解放出来，用于露营和野外远足。很快，这种瓶子开始出现在童子军营地等活动中。大家都想知道，如此耐用、轻便、超级有用处的容器是从何而来。由此，公司总裁了解到全新顾客群的待解决问题，决定让Nalgene瓶造福全世界的探险家、冒险者和野营者。曾经只销售给一个顾客群的相同产品转向了另一个完全不同的顾客群，他们邀请EMS、REI等户外零售商进行营销和分销。
　　很快，Nalgene瓶开始出现在大学校园里。有了这种瓶子，学生可以带着水去上课，去图书馆时，身边也能有水喝。很多学生都注意到，这种时尚的小玩意儿开始在一些学校里流行起来。公司尽力了解这一个顾客群的想法。这次，他们了解到，大学生渴望个性化和多样化。于是，他们专为大学校园市场推出了一系列的彩色Nalgene瓶。值得注意的是，彩色瓶子的价格几乎是半透明白色瓶子价格的两倍。同时，公司还实施了一项私人标签计划，学院和大学可以把自己的徽章印在瓶子上。当然，瓶子上还有Nalgene的商标。有了私人标签，学生们就可以把Nalgene瓶存放在学校书店里。
　　你也许能猜到接下来会发生什么。随着绿色环保运动的流行，公司又了解到Nalgene瓶另一个重要的顾客群。很多具有环保意识的人觉得购买瓶装水会破坏环境，因为运输水会消耗大量的燃料，几十亿个空水瓶需要进行垃圾填埋。认识到这个新的顾客群的市场问题，公司在2007年发起了一项新的倡议。这项名为“用灌水取代垃圾填埋”的活动鼓励人们重复使用Nalgene瓶，不购买瓶装水。公司更发行了Nalgene瓶纪念版，上面印有“用灌水取代垃圾填埋”的标志。
　　同样的产品，不同的顾客群
　　每个案例中的Nalgene产品都是相同的，而同样的产品为每个顾客群解决的市场问题则有很大差别。Nalgene瓶为实验室市场顾客群解决了专业使用问题。实验室用瓶普遍通过采购部门大批购买，公司为这一顾客群专门设计了网站。野营者以零售形式购买瓶子，一次只买一两个。Nalgene针对这一顾客群的网站是。
　　大学生的另一组市场问题是：需要在一天的课程和学习中一直保持有水可喝的状态。瓶装水很贵，因此，Nalgene瓶开始在大学校园里开发市场。Nalgene瓶可以在大学书店里方便购买，每个只有8美元左右，有很多颜色可供选择，还能不和别人的Nalgene瓶弄混。最后，“用灌水取代垃圾填埋”活动面向环保顾客群，专门设立了网站。“用灌水取代垃圾填埋”活动为消费者提供了信息（“每个人每年平均使用166个一次性塑料水瓶”），鼓励人们为了意义深远的大变化做小小的改变，从而减少每年需要填埋的废弃水瓶的数量。

第二步：理解顾客群（2）
Nalgene品牌专员深入了解顾客群。他们清楚地表达出自己