◆ 这种方法与大多数组织的做法截然不同。大多数组织并不对市场进行分类，而是创造出没有特色的产品，并向所有人推销；或者完全按照自己的想法随意分类。
◆ 你应该为每个创建的顾客群尽可能多地收集信息。你的顾客群存在什么问题？他们愿意为解决这些问题支付费用吗？可以帮助他们的理想产品或服务是什么？怎样对他们进行调研？他们依靠什么媒体寻找问题的答案？
◆ 具体了解每个顾客群最为看重的东西。了解顾客、开发顾客群的最好方法是做顾客访问。毫无疑问，2004年的两大总统候选人对“纳斯卡赛车爸爸”、“保安妈妈”等顾客群的代表都进行过访问。
◆ “神交”就是要深入而发自内心地理解顾客。
◆ 与某一顾客群神交意味着，你对他们的了解深入到和他们对自己的了解一样。
◆ 我们鼓励给自己的顾客群命名。
◆ 没有一个顾客群是完整的。你的目标是开始一个持续的过程，始终深入地理解顾客群。
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第三步：量化影响（1）
第六章 第三步：量化影响
——如何辨别自己是否有潜在的获胜能力？
也许自从出现运动比赛、音乐会、戏剧等活动门票以来，人们就开始发现有一些很好的产品自己无法使用。无数人准备好购买已经卖出的好座位，甚至当所有门票都已经卖光时，他们仍有强烈的购买欲。黄牛党肆无忌惮地倒卖热门活动门票。目前，顾客和销售者别无选择，只得在被黄牛党充斥的黑暗世界里铤而走险。滚石乐队首场演唱会、布鲁斯？史普林斯汀首场演唱会、汉娜？孟汉娜首场演唱会、美国国家橄榄球联盟比赛、美国职棒大联盟比赛、奥运会和世界杯足球比赛门票往往很快卖光。即便等到最后一刻，粉丝们依然无计可施。同时，虽然那些怀揣着多余门票的人知道自己手里的门票具有很高价值，却常常缺乏与顾客联系的方便途径。
2000年，StubHub发现了这一市场问题，很快创造出世界上最大的票务市场。StubHub为粉丝提供了一个网上市场。在这个虚拟市场中，人们可以公平的价格自由买卖门票。很多粉丝都遇到过手里有多余门票转让或者需要购买更多门票的情况。这种问题是可以量化的，因为门票上都印有票面价格。如果你有两张罗格？沃特斯演唱会的多余门票，每张一百美元，那你就有两百美元的待解决问题。你肯定希望能马上解决这个问题。准备好购买门票的人的问题范围也是可以量化的，因为他们都有自己的心理价位。为了得到门票售罄的表演的来之不易座位，他们愿意花更多的钱。
有趣的是，StubHub还发现了一种新的票务市场——为缩短销售期而愿意折价销售部分门票的销售者，和急切希望买到价格低于票面价格的门票的顾客。
了解了这些独特而互补的问题（门票出售者和顾客是两个独特的顾客群），StubHub网上票务市场为粉丝们创造出一个突破性体验，提供了在一个安全、可靠的网络环境下买卖门票的简单方式。StubHub也直接和体育协会合作，帮助粉丝们处理多余门票，从而减少了一些地区的非法倒卖现象。（尽管在市民的强烈抗议下，美国大多数州放松了这项规定。）2007年8月，美国职业棒球大联盟和StubHub签订5年协定，StubHub成为美国职业棒球大联盟官方网站的指定二手票供应商。这一协定同时得到了大联盟各俱乐部的支持。
通过了解门票买卖双方的待解决问题、量化对消费者的影响（本章会具体介绍量化方法），StubHub创造出一种能引起共鸣的突破性体验。公司因此获得巨大成功。2007年初，StubHub被eBay以亿美元的高价收购。StubHub于2000年末成立，仅仅几年后的2007年10月，公司就宣布门票销量已达1000万。而在不到一年前的2006年11月，StubHub刚刚抵达500万张门票销量的里程碑。当然，2006年职业棒球赛的优秀业绩在其中发挥了重要作用。如此之高的增长率相当令人吃惊。这是一个理解市场可量化规模、善于引起共鸣的组织创造出来的共鸣器的力量。
迫切性、普遍性和愿意付钱的顾客
考量产品潜在市场时，有三个重要标准需要考虑：（1） 这个问题迫切吗？（2）这个问题普遍吗？（3）顾客愿意为这个问题的解决付钱吗？（当然，还有顾客愿意付多少钱。）量化这些信息是一个关键步骤，却常常被忽略掉。开发任何产品或服务前，都应该首先执行这个步骤。回答这些问题，就不用再去猜测产品能否成功。
第三步：量化影响（2）
创造出产品或服务前，必须确定需要解决的问题是迫切而普遍的，并且顾客愿意为其解决支付费用。
你需要用“迫切性”、“普遍性”和“购买性”对产品或服务开发构思进行过滤。开始创造产品和服务前，必须保证对这三个问题的回答都是肯定的。如果遇到否定答案，则应该考虑放弃这一想法，转而选择其他方案。
1。 这个问题迫切吗？
一定要保证人们关心你发现的市场问题。它们真的很迫切吗？我们发现，“迫切”是一个有力的字眼。你可能会怀疑是否需要用这一项进行过滤。然而，没有比愚蠢地去解决根本不存在的问题或者人们认为“无关紧要”的问题更让人尴尬的了。
StubHub发现的二手票务市场符合“迫切性”的标准。在二手票务市场中，我们既扮演卖方，又扮演买方。我们确定，热切地希望得到观看表演的机会或者攥着价值几百元自己不需要的门票确实都是十分迫切的问题。问一问滚石顽固分子或者孟汉娜粉丝的父母们，就能了解到这些问题的迫切程度。如果活动还有几天就要开始了，那你必须马上采取行动。StubHub可以为你提供帮助。
2。 这个问题普遍吗？
我们应专注于很多人共有的问题，不具有普遍性的特殊问题不值得组织为其开发产品或服务去解决。因此，量化这个问题的普遍性很重要。多少人有这个问题？有这样问题的人有什么共同之处？
StubHub发现的二手票务市场也符合“普遍性”的标准。每天都有无数场运动会、音乐会、戏剧演出在成千上万的城镇举办，人们会有很多多余门票需要出售，也会有很有人想要购买这些门票。
3。 顾客愿意为这个问题的解决付钱吗？
发现人们愿意为其解决掏腰包或动用公司银行帐户的问题。一定要重视这一点，因为大多数人都有各种他们不愿意为其解决付钱的问题。例如，你可能很讨厌去杂货店，但你愿意花钱雇人替你去杂货店买东西吗？很多人明显不愿意，因为近几年很多杂货店提供送货服务，并在努力搜寻愿意花钱购买这项服务的顾客。
StubHub发现的二手票务市场也符合第三条过滤标准。门票出售者很高兴向StubHub支付少量代理费用，并借机适当提高门票价格。同时，顾客也准备好高价购买门票售罄活动的门票。而StubHub开发的一种新的服务，可以使那些购买未售罄门票的人，即便在缴纳代理费用之后还能以低于面值的价格购票。
从迫切到普遍
到此为止，关于共鸣法，我们描述了如何对市场问题进行调研，走出舒适的办公室，与人们面对面地交谈，访问不同顾客群。在发现你的组织可以为顾客解决的引人注目的问题之后，必须量化产品或服务对顾客的潜在影响力。这能帮助你决定这些问题是否值得你为顾客解决。量化影响这一步帮助你真正建立商业方案。
一定不要跳过这关键的一步。我们发现，很多公司将这一过程简化，将内部想法外部化，在会议室里编造产品，而不是走出去了解顾客的问题。然后，用衡量工具验证那种不能引起共鸣的构思。不要陷入这种恶性循环！
StubHub人发现市场问题后，简化了考量过程。因为门票有明确的面值，如果你买了两张门票，却没法去看，只要把两张门票价格加在一起就是你的损失总额，把它们卖掉才能消除损失。同样，当人们想要观看一场表演，而门票已经卖光了，市面上的门票价格往往等于或高于票面价格。运用一些统计方法，我们可以计算出某个城市每年举办大型活动的场次和出售门票的总量。 电子书 分享网站
第三步：量化影响（3）
到了这一步，你可以开始使用调查等衡量工具。但是记住，我们不推荐用调查方法发现待解决问题。还记得遥控器追踪器吗？如果Magn*ox问：“你的电视有什么问题？”很少有人会说：“我经常弄丢遥控器。”人们往往不能自己发现问题。因此，想和Magn*ox一样发现待解决问题，你应该亲自进行访问。
考量问题解决的影响力有很多方法：
◆ 公共可用资源和免费资源，如来自美国人口普查和行业商会的数据。
◆ 专家研究报告，很容易购买，价格从几百美元到几千美元不等。
◆ 自己进行或委托调研公司进行调研。这些调研可以通过电话、面访或邮件进行。
◆ 网上调查。如果你有自己的邮件通讯录或者方便使用的网站，可以通过网上调查发出问卷，得到所需信息。
◆ 电话销售是一个好方法。委托电话销售公司或指派公司内部人员进行调查而不是销售。给一些人打电话，调查多少人存在你发现的问题，询问他们是否愿意为这个问题的解决付钱。
胜利属于拥有最佳数据的人
我们在第二章中讨论过，很多公司只是盲目猜测决定将某种产品和服务推向市场的时机。猜测现象存在于很多组织中，共鸣法则是结束猜测的最佳方法。我们监测过使用共鸣法的公司的转变过程，很多管理者都对共鸣法的效果吃惊不小。
会议室里没有真实的数据，只是充斥着各种意见。
一位员工用数据展示某个新发现问题的迫切性和普遍性，以及人们为了这个问题的解决愿意付多少钱。会议室里一片寂静。我们喜欢这种时刻。寂静过后通常是一阵兴奋。在场的人都知道，产品开发团队现在就可以加入会议，开始用公司的特殊能力开发创新解决方案。（第七章我们将详细说明这一过程。）如果会议室里的其他人持有不同意见，团队可以要求他们提供市场数据支持其观点。没有数据，就没有意见，他们的意见则因此毫不相关。我们知道，这听起来很不舒服。我们也知道，大多数公司不是这样做的。
在意见面前，数据总是都是胜利者。
影响度
我们需要现实一点。虽然我们主张从顾客身上获取产品构思，但我们也知道很多设想同样可能来自公司成立者、首席执行官、产品开发部、顾客，甚至是竞争对手。我们知道，很多人在采纳这种有悖常识的观点时，有时会面对难以克服的压力，甚至是直接命令。记得第二章中的苏珊？安东尼头像的硬币吗？共鸣法能解决这种一般现象，我们称之为“酸测试”。当你面对内部想法外部化产品开发的压力，就让市场去决定这是不是个好主意吧。酸测试不需要长时间的准备，也不需要耗费很高的成本。
首先，需要一些顾客原型。不需要完整的产品或服务，你可以用销售人员经常使用的产品介绍向他们展示组织的产品开发计划。不要告诉他们你的产品或服务有什么好处，只需展示产品功能，并提出以下问题：
◆ 这种产品或服务能解决什么问题？
◆ 使用这种产品或服务对他们有什么好处？
◆ 这种产品或服务对他们自己、他们的家庭或公司将有什么影响？
最后，测定新产品或服务构想有哪些地方符合“影响度表”。例如，有些人认为阅读日报是他们一天中最有价值的部分，有的人则觉得报纸订阅和其他日常杂务没有什么区别。他们常常走到大街上捡起报纸，还没打开过就丢进了垃圾桶。书 包 网 txt小说上传分享
第三步：量化影响（4）
低影响 高影响
“影响度表”为顾客提供了一个简单方法，比较现有产品和潜在产品对他们的相对影响程度。
表的最左端是对顾客的生活或工作没有影响或影响很小的产品和服务。表的最右端代表突破性的产品和服务，这些产品对顾客的影响真实而有意义，就像医学的进步可以挽救你的生命。当然，大多数产品位于两者之间。因此，需要访问足够多的顾客，这样才能较为精确地确定新产品或新服务在影响度表上的位置。
我们不能断言，低影响总是不好的，而高影响必然就好。低影响的产品也可能盈利，如橡皮筋。然而，你经常能看到很多介绍挽救人们生命的医学突破的文章，却看不到平凡的橡皮筋行业的任何信息。低影响产品通常是日用品，它们在相对平稳的市场中安静前行。
重要的是，未来顾客觉得产品会给他们的生活、交往或工作带来什么影响。
进行“酸测试”和测定影响度能让组织真实地了解产品或服务的获胜潜力。你也许会错误地假设自己的产品会对顾客很重要而大量投入，酸测试能让你在此之前发现低影响产品。你对产品的想法和投入的数额并不重要，重要的是顾客怎样认为。另一方面，高影响产品需要承担很大风险，因为其开发成本高，开发时间长。因此，投入前有必要进行酸测试。糟糕的产品构想，越早消灭越好。
为未开发产品访问未来顾客、进行酸测试时，应在纸上或白板上画出影响度表，让他们在上面给自己使用过的产品定位。例如，如果你销售软件产品，就问他们有没有用Microsoft Word。如果他们的回答是肯定的，就让他们指出这一产品在影响度表上的位置。完成了这一步，下一个问题是：你为什么选择这个位置？他们的回答将提供有价值的信息，反映出这一产品能为顾客解决哪些问题。
再针对一两个产品做这样的测试，让他们说出一些（自己拥有的）低影响产品和高影响产品的名字。到了这一阶段，顾客可能已经喜欢上了这个“游戏”，很高兴地在影响度表上指出其他产品。向他们展示你的产品原型或样本，询问他们会在影响度表上为它选择什么位置。很多和我们合作的公司被他们发现的结果震惊了。你确定所有人都会喜爱和重视的“杀手锏产品”飘到了影响度表左侧，被顾客放逐到了低影响区域。另一方面，我们也看到，非常简单的产品，甚至是公司免费赠送的产品，在影响度表上却表现不俗。
为商务旅行者解决问题
开发了黑莓（BlackBerry）品牌的Research In Motion（RIM）公司是一家生产通讯设备的公司。该公司发现了一个普遍问题：经常出差的商务人士无法及时收发邮件和获得数据。几年前，除了在提供拨号上网服务的酒店房间里，你将无法及时获得有价值的信息。拨号网络服务网速很慢，可你别无选择。
黑莓的最初顾客群是专业人员，如销售人员、个人顾问、金融服务专员（他们可能购买一个产品）和部门经理（他们可能购买一些产品，分给团队里的每个人）。很多天或很多个星期不在办公室的商务人士需要在会议前了解相关情况。有人给我发送重要电子邮件吗？有什么新闻？总部有人及时更新重要数据吗？移动设备专家需要回答所有的问题。如果他或她能在会议开始前及时获得信息，他们就能跟上工作的