家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才，后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”
一个比喻是管理咨询师白金汉①（ ①白金汉（Marcus Buckingham）是畅销书《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》的作者。）说的。
白金汉根据对8万名经理人的调研，发现了伟大的经理人的唯一共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换；象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们，协调作战。
用人之长的第二点深意，就是每个人的长处各有不同；经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要“量身订做”。
经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么，员工最能为怎样的方式所激励，以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作，激励他表现，帮助他学习。
不要试图把象变成马。管理是“解放”，而非“转变”。
人力资源工作的三层境界
“我们为什么讨厌人力资源部？”这是美国商业管理领域的Fast pany杂志2005年8月号封面上的大字标题。内文中列举了四条理由。
第一条，人力资源工作者不懂商业。
进入人力资源部的也许是些有头脑的人，但很少是有商业头脑的人。鲁齐①（ ①鲁齐（Anthony Rucci）当时是Cardinal Health公司的执行副总裁，之前曾在Baxter International同时负责人力资源部和企业战略部。）为美国某大公司执行副总裁，他是业界公认的既懂人力资源又懂商业的例外。他说：“当今美国的人力资源工作者，最缺乏的就是商业头脑。”
他认为人力资源工作者要能够回答三个问题。第一，谁是公司的核心顾客？“你最近和顾客交谈过吗？他们面临的挑战是什么？”第二，谁是公司的竞争者？“他们什么地方做得不错，什么地方做得不行？”第三，最重要的是，我们是谁？“就赢得顾客和击败对手而言，我们什么地方做得不错，什么地方做得不行？”
第二条，人力资源工作者重过程、轻价值。
他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作，人力资源管理权威乌尔里克①（ ①乌尔里克（Dave Ulrich）是美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师，据说是“人力资源”这一概念的提出者。在美国《商业周刊》网站2001年举行的调查中，乌尔里克是最受欢迎的进行企业内训的管理大师，排在科特、德鲁克、波特等人之前。）也在场。高管说：“80％的员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说：“干得不错。”乌尔里克说：“且慢。你说的只是你们做了什么。我想知道，你们达到了什么效果？”
第三条，人力资源工作者重规章、轻变通。
员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。
第四条，人力资源工作不被公司一把手看重。
这其实不全是人力资源部门的错。韦尔奇主张人力资源负责人应当是任何组织中第二号重要的人物。但是他在全世界巡回演讲时向听众做了调查，发现只有大约1％的企业做到了这一点。
我把这四点在这里转述，是因为这些怪现状不是美国的特产。哈佛商学院教授米尔斯②（ ②米尔斯（D。 Quinn Mills）是哈佛商学院在领导力、战略和人力资源领域的名誉退休教授。）指出，运营企业有三层境界：第一层是“处理”，是制定并且执行规章、制度、标准、程序等；第二层是“管理”，是要有效率地取得成果；第三层是“领导”，是设定愿景并且激励员工为之奋斗。这三层境界，虽缺一不可，互为补充，但是仍有高下之分。
txt小说上传分享
第三章 管人（3）
中国绝大多数企业，都在“人力资源处理”的境界上：人力资源工作不外乎是处理员工的考勤、休假、绩效评估等，以规章为本，重程序和规范，轻价值和结果。少数进入到以绩效为本的“人力资源管理”的境界的，就已经是中国企业的佼佼者了。也许我们暂时做不到“人力资源领导”的境界，但是至少应该有这样的眼界。
第四章 职 场（1）
假相：向下管理是经理人最主要的职责。
真相：向上管理也是经理人的重要职责。
管理最重要的那一维
经理人管理什么？初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“下属。”他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。
失误之一是把管理的对象看作了人。而实际上，管理的对象是关系。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系——这样想，才会把管理变成互动，而不是一厢情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。
而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系——这样想，才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。
失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了其他的维度，尤其是向上的维度的重要性。
在以集权式决策、命令层层下传、跨部门运作匮乏，以及人的能动性并不重要等为特征的早期企业组织形式中，向下管理曾经是最主要的一维，因此那时对经理人的定义是“对下属的工作负责的人”。
管理大师德鲁克早就指出：这个定义过时很久了。德鲁克对经理人的定义是：“对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。”
站在德鲁克的巨人的肩膀上，我把管理概括为五个维度。
第一，向下管理，管理下属和团队。
第二，横向管理，管理其他部门。比如，作为销售部经理，你怎样管理对你的业绩有直接影响的市场部经理，怎样管理人力资源部经理。
第三，向上管理，管理你的上司。
第四，向外管理，管理外部客户及利益相关者。
第五，自我管理。
其中最容易被忽视的向上管理，其实在###的管理空间中往往是最重要的，理由很简单：你的绩效往往最依赖于你的上司的绩效。因此，如何帮助自己的上司发挥绩效，是经理人最重要的任务之一。
德鲁克提供了三点建议。
第一，分别找出你帮助和妨碍了上司的工作的地方。
第二，“下属的工作不是去改变上司、教育上司，让上司遵循商学院或管理书籍上传授的做上司之道”，而是了解你上司的工作习惯、长处和短处，帮助他作为一个特定的个人取得成功。
第三，是让上司了解能对你有何期待，以及你和你的团队的目标等等，这样上司才会对你授权。
过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵。这都是对管理上司的误读。听听那些既不过分天真也不过分世故的经理人的经验和大师的建议吧。
怎样当好二把手
比当CEO更难的是什么？答案：当COO（首席运营官）。这不是脑筋急转弯，而是商业世界的残酷现实。可以算是一条“二把手定律”：当二把手，比当一把手更难。
在2006年8月，美国有两家大公司的二把手在三天之内先后丢了饭碗，就是这条定律最新的两条证明。
一家是美国第三大无线通讯运营商SprintNextel，在2006年8月21日宣布其COO劳尔①（ ①劳尔（Len Lauer）在Sprint和Nextel于2005年8月合并前担任Sprint公司的总裁和COO，并担任合并后公司的COO。他从Sprint Nextel公司离职后在Qualm公司担任执行副总裁。）离职，由CEO福西②（ ②福西（Gary Forsee）由于业绩不佳，已于2007年10月被解除CEO职务。）代行其职能。Sprint Nextel最近业绩不佳，股价低迷，可是，难道所有责任应该二把手来扛？明眼人都知道，口碑不错的劳尔是只替罪羊。
另一家是连续40个月销售增长的餐饮巨人麦当劳，在8月23日宣布其COO罗伯茨③（ ③罗伯茨（Mike Roberts）在麦当劳工作了29年，在当COO之前担任美国麦当劳的CEO。）辞职。他2004年底和CEO斯金纳④（ ④斯金纳（Jim Skinner）在1971年加入麦当劳，2004年11月开始担任CEO。）一起上任以来；麦当劳股价涨了23％；公认他为复兴麦当劳立了大功，为什么也要下课呢？原来，55岁的罗伯茨要求明确他接任CEO的时间表，而61岁的斯金纳拒绝了。
第四章 职 场（2）
业绩不好时，一把手可以把你一脚踢开，让你做替罪的羔羊。业绩好时，一把手可以把你两手盖住，自己独享无限的风光。当二把手，咋这么难呢？
管理学教授贝内特①（ ①贝内特（Nathan Bennett）是佐治亚理工学院下属的管理学院的教授。）和猎头顾问迈尔斯②（ ②迈尔斯（Stephan A。 Miles）是猎头公司海德思哲的合伙人。）也在思考二把手问题。他们发现，认为每个公司的COO的工作职责差不多，是一个普遍存在的误解。
CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作职责大同小异，但是COO的角色在不同公司却可能迥然不同。这是因为：其他的职务围绕工作而设，而COO的职务却是围绕CEO而设。有多少个莎士比亚，就有多少个哈姆雷特；CEO有多少种不同需求，就有多少种COO。
贝内特和迈尔斯总结出七种COO。
一是“执行者”，负责日常运营，而CEO负责战略规划。
二是“变革代理人”，负责扭亏、组织变革或者战略扩张这样的具体项目。比如，甲骨文公司曾经引进莱恩③（ ③莱恩（Ray Lane）在加入甲骨文之前为咨询公司博思艾伦的资深合伙人。他在甲骨文担任COO的8年期间，成绩斐然，但最后还是跟CEO不欢而散。现在莱恩是风险投资基金KPCB的执行合伙人。）作为COO，负责变革问题重重的销售和市场部门（莱恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不欢而散）。
三是“导师”，辅佐经验不足的CEO（往往是创始人），比如辅佐过戴尔④（ ④戴尔（Michael Dell）是以直销模式快速崛起的戴尔公司创始人。他曾经放弃了CEO的职位，但是因为戴尔公司业绩不佳，他在2007年初解雇了CEO罗林斯，重新出马担任CEO。）的托普佛⑤（⑤托普佛（Mort Top…
fer）1994年离开工作了23年的摩托罗拉公司，加入戴尔。2000年离开，当时担任戴尔公司副董事长。），又比如辅佐过谷歌两位创始人的施密特⑥。（ ⑥施密特（Eric Schmidt）从2001年起担任谷歌公司CEO。之前担任Novell公司CEO。）
第四种叫“另一半”，是在经验、风格、知识或者脾性上跟CEO的互补者。在微软公司与盖茨搭档过的两位COO就是如此。
五是“伙伴”，两个人共享领导力。在2007年初离职的戴尔公司的CEO罗林斯⑦（ ⑦罗林斯（Kevin Rollins）从2001年起担任戴尔公司COO，当时和戴尔“共享权力”。从2004年起担任戴尔公司CEO，直到2007年初被解雇。），以前就是作为COO和戴尔两个人并肩管理、分享权力。
六是“继承人”，把未来CEO放在这个位置上培养。
七是“最有价值成员”，一般作为一种荣誉，授予某个不希望被竞争对手挖走的高管。
在不同的角色上，COO的成功因素各有不同，这也是二把手不好当的一大原因。不过，贝内特和迈尔斯还是发现了以下共同的成功要素：尊重CEO；甘当无名英雄；执行力强；善于教练和协调。
他们同时发现，要保证COO成功，CEO也要做到以下几点：清楚沟通战略；明确权力分工；不听取越级汇报；分享荣誉。问题是：要是CEO不这么做呢？COO又不能命令CEO必须这么做。
所以，二把手要成功，首先要找对一把手。其次，要清楚自己的角色。如果是被请来当“导师”的，就不要妄想当“继承人”，也不要把气力花在做“变革代理人”上。
我有一个朋友，在某IT服务公司当COO。我向他请教COO和CEO的不同。他说：“CEO对收入（也就是销售）负责，COO对利润（在收入确定的情况下就是成本）负责。”如此清楚自己的角色，让我好生佩服。果然，不久他被提拔当了CEO。
公司八卦的积极作用
我所在的公司有点大，占了大厦的好几层。林子大了的问题，不是什么鸟儿都有，而是尽管都在同一个林子里飞，但是两只鸟儿之间很难碰得上。那天，在一个会议室碰上“在美丽的女人中最八卦，在八卦的女人中最美丽”的女同事C，我赶紧问：最近有什么公司八卦？
txt小说上传分享
第四章 职 场（3）
看来C憋了一肚子八卦要找人倾诉，于是欣然邀请我第二天共进午餐，我也欣然同意。这是丰盛的午餐，是我吃过的最昂贵的午餐套餐，而且是她请客。这也是团结的午餐，客人很满意，主人看起来也很满意。当然，这更是八卦的午餐。
八卦如下……很抱歉，我还是决定不告诉你。除了面对面，任何其他渠道都不是传播公司八卦的好方式——我的老板也懂得使用Google，公司的服务器上存有所有员工的往来邮件和上网记录。不过，我可以告诉你一些关键词：离婚、加薪、生孩子、新任命、离职、调职、老板、错误……绝大多数的八卦，都与某个具体的人happy还是unhappy相关。
关于公司八卦，管理学中有专门的研究。比如达文波特①（ ①达文波特（Thomas Davenport）为百布森学院管理学和信息技术教授，与人合著有《注意力经济》等书。）和普鲁萨克①（ ①普鲁萨克（Laurence Prusak）是知识管理研究院的创立者和执行总裁，并为百布森学院驻校学者。他和达文波特合著了《工作中的知识》一书。）认为：大多数公司八卦，都是对内部流程进行知识传递的一种形式，是公司的知识网络的自我更新的一种方式；其主要的缺点是未能书面化，因此其他也需要相关知识的人难以得到。这两位学者主要是从知识管理的角度谈的，尽管是真知灼见，但是角度有点单一。其实，公司八卦的积极作用和缺点都很多。
就拿C对我八卦这个案例来说，就体现了公司八卦的很多积极作用。
第一，关键信息通过“非正式”渠道得到了传播。某领导happy或者不happy，某人将任某职或将不任某职，都是对工作会产生重要影响的信息。
第二，C通过传递这些信息，起到了自我放松、自我满足、自我实现的效果。
第三，C和我通过这次八卦，建立了更深厚的同事感情，有利于今后的工作合作。
第四，正如达文波特和普鲁萨克所说，C和我通过讨论这些八卦，在“公司的知识网络”的一个局部，实现了对一些内部流程的知识的“自我更新”。
公司八卦当然有消极作用。比如，保密信息被“非正常”（注意和“非正式”的区别）渠道传递；比如，员工的注意力从工作分散到�