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根据“联想裁员风波”传递出来的信息判断，联想的“以人为本”是很不彻底的。而且，柳传志把文化磨合想得太简单。宏基的创始人施振荣是华人IT企业进行全球化的先行者，吃过不少苦头，进行过多次不成功的跨国并购。作为过来人，他并不看好这次收购，认为文化冲突在所难免。
问题之二是人事整合。
柳传志当年无法整合杨元庆和郭为，最后只好因人设事，把联想分拆成联想集团和神州数码两家公司。现在，IBM的沃德①（①沃德（Stephen M。 Ward； Jr。）事后证明只是个过渡性角色，在一年后的2005年底他辞去了CEO职务。）将和杨元庆合作，一为CEO，一为董事长。柳传志仍将作为执行董事和第一大股东联想控股的总裁掌握全局。柳传志有把握让这两个人合得来吗？如果合不来怎么办？总不能再拆分成台式机和笔记本电脑两家公司吧。
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第五章 领导力（4）
问题之三是管理整合。
联想的管理在中国是一流的，但是肯定无法和IBM实现无缝对接，问题是缝有多大。我的判断是不小。
其实，柳传志早就发现他在管理上的“话语体系”和西方不同。他参加哈佛商学院对联想的案例讨论后很郁闷，因为发现讨论者关注联想的角度和他很不一样。②（②柳传志参加完哈佛商学院的对联想的课堂讨论后，在哈佛商学院针对中国学生发表了一次演讲，表达了自己的这种看法。我在现场听了柳传志的演讲。）后来他去美国管理学会的年会演讲，据说反响和预期之间也有很大落差。中英文的翻译易，思维方式的翻译难。
上面三个问题，其实柳传志都想到过，只是他自己在说服自己是可以解决的。重大决策的背后有三方面的因素：一是数据和分析上的支持，二是决策者的直觉和判断，三是当时的形势。在这起收购中，高盛和麦肯锡提供了数据和分析的支持，不过这是次要的，关键是柳传志下了决心，加上联想觉得没有其他选择：多元化已经失败了，③（③2004年，联想承认多元化失败，重新把个人电脑作为核心。稍后，因为手机业务盈利，又提出个人电脑加手机的二元化。）不全球化怎么办？
从情感上看，我希望联想全球化成功；从理智上讲，柳传志大概玩不转。
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第六章 企业的目的（1）
假相；企业的目的是获取利润
真相：企业的目的是创造顾客；为社会做贡献。
利润不是企业的目的
2006年，参加首期“全球CEO课程”①（ ①2006年，中欧国际工商学院联合美国哈佛商学院、西班牙IESE商学院推出了“全球CEO课程”，首期学员包括郭广昌（复星集团）、郭为（神州数码）、董明珠（格力）等。）的中国学员在美国学习，郭广昌问魏思乐②（②魏思乐（Daniel Va…sella）从1996年开始担任瑞士诺华制药集团CEO，从1999年开始担任董事长。）：如何看待来自中国企业的竞争？郭广昌执掌的复星集团旗下的制药企业，跟魏思乐领导的诺华制药有直接竞争。
魏思乐的回答——企业是需要盈利，但更重要的是社会责任——听起来有点跑题，但据说使在场的30多位中国企业家“陷入思考”。魏思乐的回答和在场的中国企业家的反应，让人想起了近60年前，在美国的另一个商业领袖的聚会。
在1949年的一个研讨会上，惠普公司的创始人之一帕卡德说了类似的话，但是没有使在场的美国企业家们“陷入思考”。帕卡德“认为企业对自己的员工、客户、供应商以及广大社会的公益事业，都负有重大的责任。结果令我惊讶而且失望的是，居然大部分的人都不同意我的看法。他们认为自己唯一的责任便是为股东牟取利润。”③（③《惠普方略》第163页。）
在1960年，帕卡德依然执着不悔，在对员工的一次演讲中明确说出了企业的目的：
我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。在探讨时，我们不可避免会得出一个结论：一群人结合到一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情——对社会做出贡献。这个名词听来平凡，却是根本因素。
……你随处（整个企业界）都可以看到有人只对金钱有兴趣，对其他一切事情却没有兴趣。但是，根本动力大部分来自能在其他方面做出成就的意愿。例如，制造一种产品，提供一种服务，大致上就是做一些有价值的事情。①（①《基业常青》（中信出版社2006年9月第三版）第60页。）
企业的目的，就是通过提供产品和服务而为社会做贡献。尽管赢得利润不是企业的根本目的，但是利润和目的两者并不对立。利润和目的之间，有三点相关关系。
第一，利润是企业为社会做贡献的结果。
如果企业以有效率的方式，提供了社会所需要的产品和服务，那么，企业就会赢得利润。赢得利润是为社会做贡献的结果，不过结果不是目的。②（②在帕卡德之前，老福特就明确指出了利润是手段和结果，不是目的：“服务第一，利润第二。没有利润，企业无法生存，因此谋取利润当然没有错。诚实经营的企业不会得不到利润的回报的，但利润必须作为良好服务的报酬而实现。利润不是服务的出发点，而是结果。”）
有一种错误的观点，认为企业在起步阶段应该以利润为目的，发展壮大了才考虑为社会做贡献。问题是：在起步阶段，如果不是提供社会所需要的产品和服务，你靠什么赢得利润？只有做了贡献，才能取得利润。
第二，利润是企业长期生存、持续为社会做贡献的手段。
企业的存在，是以获取利润为前提的。如果不能获取利润，企业无法长期生存。不过，手段也不是目的——就像人要吃饭才能生存，但是吃饭不是大多数人生存的目的一样。
另外一种错误的观点，认为企业应该无偿地，或者说不计利润地为社会做贡献，比如把专利无偿地给全社会使用。我们来比较两种方式：一种方式是企业今天不计利润地为社会做贡献，明天就破产不存在了。另一种方式是企业获取合理的利润，长期存在并发展壮大，为社会做出长期的贡献。这两种方式，哪一种对社会的贡献更大？当然是后者。再说了，不计利润地为社会做贡献，是非赢利组织的任务。
第六章 企业的目的（2）
第三，不以利润为目的的企业，往往更能创造利润。
以利润为目的的企业，也可能赢利，如果它有效率地提供了社会所需要的产品和服务。但是，很有趣的现象是：拼命想赚钱的企业，往往赚不到钱；不以利润为目的的企业，利润往往滚滚而来。
在2005年，美国两家大公司的掌门人就企业的目的进行了公开辩论。①（①这次辩论以书面方式进行，刊登在2005年10月号的Reason杂志上。罗杰斯（T。 J。 Rodgers）是赛普拉斯半导体公司的创始人和CEO，麦基（John Mackey）是Whole Foods公司的创始人和CEO。同时参加辩论的还有主张“企业的社会责任就是增加利润”的著名经济学家米尔顿·弗里德曼。）Whole Foods的麦基说，Whole Foods的目的是通过提供高品质和高营养的食品来促进人类的健康和幸福。赛普拉斯半导体的罗杰斯则说利润是第一位的。但是事实是：麦基的公司是财富500强中业绩最好的食品零售商，27年来创造了巨大的股东价值；相反，罗杰斯的公司23年来累计是亏损的。
这跟管理大师柯林斯的发现是一致的。在《基业长青》一书中，他和合作者研究了索尼、默克、IBM等18家“高瞻远瞩的公司”，发现：“高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值观和超越利润的目的感”；而且，“高瞻远瞩公司同时也是高效率的赚钱企业”。
为什么超越利润的目的，能够带来长期的利润？要回答这个问题，就要进一步深究企业的目的：怎样为社会做贡献？做贡献有哪些主要的方式？
星巴克教训
2006年8月，在深圳某购物中心的星巴克，我放在座位下的电脑包被偷了。店员说，那个位置很容易被偷的。保安和警察说，这家店经常发生这种事。店长说，有专人处理此类事件，第二天会跟我联系。我痴痴地等，痴痴地等到第N天，通过“关系”去问，才得知根本没有人上报这件事，即使有“处理”，也不过是一句道歉而已。
作为个人的不幸，我的教训很明显：下次去星巴克，要睁大警惕的双眼，抓紧贵重的包包。作为管理的案例，经理人能得出什么教训呢？我想了几个月，想出这么几点。
一、决策管理
管理大师德鲁克认为：决策的第一个要素就是认清问题的性质，如果是经常性的问题，就要通过建立规则或者原则的决策来解决。在这个案例中，顾客失窃是“经常性的问题”，就应该建立规则来解决。
二、流程管理
首先可以从作业流程上建立规则。既然店员知道那个位置不安全，为什么不事先提醒？什么时候一次提醒，什么时候再次提醒，都应该写进标准服务流程。
三、产品管理
流程太靠人了就会不可靠——不按程序上报失窃事件就是一个例子——因此，从产品设计上改变规则也许更有效。星巴克设一个自助式的存包处呢？那样，独自来上网的顾客不用抱着电脑去洗手间，购完物的顾客不用抱着大包小包喝咖啡，定位在星巴克这个“利基市场”的小偷们也就失去了很多明显的目标。
四、价值管理
传说中，星巴克卖的不是咖啡，而是体验。星巴克主张自己是客厅的感觉，现在许多店其实更像火车站的候车厅，座位密密麻麻，顾客摩肩接踵，也给小偷带来了顺手牵羊的客观便利。现在，星巴克卖的不是体验，而是名气了。我的建议是：改变座位设计，还我顾客体验。
五、价值观管理
以恶化顾客体验的代价，最大化营业收入，这已经不仅是价值管理、更是价值观管理的问题了。星巴克的董事长舒尔茨①（①舒尔茨（Howard Schultz），星巴克公司创始人，现任董事长，著有自传《倾心注入》。实际上，星巴克咖啡的创始另有其人，舒尔茨曾经在星巴克咖啡工作，因为经营理念不合，他在1985年创立了天天咖啡，在1987年天天咖啡收购了星巴克咖啡，改名为星巴克。）的主张是：星巴克不是为了赚钱，而是分享美好的咖啡和体验。这样的价值观，已经渐行渐远了吧。
第六章 企业的目的（3）
星巴克的顾客体验恶化，应该不只是我这一个例子。要不然，舒尔茨不会在2007年2月14日，对星巴克的高管发出题为“星巴克体验的廉价化”的备忘录。
在备忘录中，舒尔茨说：“在过去10年中，为了求得增长、发展，以及必要的规模，已从不到1000家店发展到13000家店，并且发展到更多，我们做了一系列的决定。回过头来看，这些决定导致了星巴克体验的稀释，甚至于可以被说成是星巴克品牌的廉价化。”
在举了一些例子后，舒尔茨说：“让我们回归根本。推动创新，采取必要措施，再次使星巴克与众不同。我们采购高品质的咖啡。我们建立了世界上最受信赖的咖啡品牌……”其实，舒尔茨应该这么说才更明确：让我们回归根本——把顾客体验置于收入之上。
显然，舒尔茨的备忘录没有抄送给星巴克中国的高管。舒尔茨的美国忧虑，没有影响星巴克中国的进一步变味。2007年6月，《经济观察报》刊登了题为“星巴克变味：为扩张降低成本原有品质悄然下降”的报道，从中可以看到：舒尔茨为之痛心的种种，正在中国大张旗鼓地进行。
以下是这篇报道的原文节选：
Amy走进星巴克国贸店，为自己点了一杯卡布基诺，她并没有太在意——她比以前多掏了3块钱，随后她点了一份点心。一切都是老样子，直到Amy开始吃那几块小点心时，她皱了皱眉头，叫来了服务生，那男孩无奈地告诉他，或许是更换了供应商的原因。
Amy如果再细心一点的话，就会有惊人的发现了。除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，她所熟悉的这家店已经面目全非：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等，几乎所有的东西在最近几个月都已经变了样。如今诱人的蓝莓奶酪从东莞远道而来，杯中的牛奶变成了蒙牛品牌的，而这些原本大都是进口的。
为了获取更多的回报，星巴克的行为看上去有些“危险”。在大量更换供应商降低成本、改革薪酬体系的同时，星巴克中国在4月28日还全面涨价。
一家星巴克店的普通员工Ben对本报表示，“以前的杯子是美国进口的，现在国产的质地没那么坚硬，甚至有时候会担心加热水会变形；搅拌棒从木质的换成了塑料的，质量都不如从前了，尽管我能理解这样做法的理由，但我依旧不希望以损失消费者体验为前提。”
Ben为记者举例说，星巴克北京店的矿泉水由巴黎水换成了圣培露，后者在超市的售价比前者低出2—3元，牛奶以前用的都是进口的雀巢奶，而从东莞来的糕点现在连外带的独立包装也没有了，“成本应该是普遍降下来了”。
细微的变化还包括，公司对糕点的定损比例作出了调整，从25％下调到10％；同时，大部分糕点的定损期限也从以前的24小时提高到了48小时。这意味着消费者吃到不那么完美的糕点的概率大幅提高。
星巴克是一个有趣的例子：一家优秀的企业，在目的的指引下获得了成功；然后被成功冲昏了头脑，在前进的路上只顾埋头看路，忘记了抬头寻找“目的”这颗北斗星，多多少少迷失了方向。
星巴克能回归正途吗？让我们拭目以待。①（①最新的进展是：2008年1月，因为业绩欠佳，舒尔茨解雇了现任CEO，宣布自己重新担任CEO，试图重振星巴克。）
第七章 顾客（1）
假相：顾客是上帝；非顾客不重要。所有的顾客都一样
真相：顾客不是上帝；非顾客很重要；对顾客要区别对待
质量不是第一位的
风靡一时的“质量第一”的口号，如今升级换代为六西格玛之类的词汇后，仍然被许多制造企业奉为圣经。其实，质量不是第一位的。
我甚至可以举个例子，说明质量连前18位都不是。根据美国权威的《消费者报告》的2003年排名，别克君威是质量最可靠的中型轿车。然而，被视为“消费者的圣经”的这份报告，推荐了18款家庭轿车，别克君威却榜上无名。
《消费者报告》对君威的评论是：这款上了年纪的车还行，但是与更新更先进的竞争产品相比没有什么特别之处。其缺点包括“不灵巧的操控”和“在前座坐得越久就越不舒服”。
质量本来是美国车的弱�