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被请来拯救IBM的郭士纳发现：一方面，其实客户自己已经很少穿西装和白衬衣了。另一方面，IBM曾经高品质的客户服务只是在装样子。郭士纳冒天下之大不韪，废除了已经成为IBM图腾的着装规范。在当时引起了轩然大波的郭士纳看来，他只是回到了沃森的本意：尊重你的客户，选择合适着装。
又比如，一些企业在向成功企业学习文化时，先不学“本”，而是学“末”。因韦尔奇提倡而出名的强制排名，中国也有许多企业在学。其实，采取什么方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深层次的原因；这些问题不解决，换什么方式也没用。
韦尔奇自己说得很清楚，强制排名（他称之为活力曲线）之所以能在通用电气有效发挥作用，“是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。”韦尔奇斩钉截铁地说：“我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”
有了强制排名，不一定就有了绩效文化。就好像大家都穿西装的IBM，并不一定有尊重客户的文化。一句话：不要把“末”当作“本”。
与世界同步的危险
我们好像正在经历一场旨在与世界同步的“管理大跃进”。
做出这样的判断，理由之一是，国内出版界争先恐后地翻译出版国外最新的商业管理著作。有些书几乎做到了同步出版，比如著名的韦尔奇的自传，以及不那么著名的博西迪借以步入“管理名人堂”的《执行》。
理由之二是，国外顶尖的管理大师们，如科特勒、圣吉、波特、韦尔奇等，也都不远万里来到中国面授机宜。
更重要的理由，就是无数的企业，正在实施，或者宣称自己正在实施诸如六西格玛、学习型组织、ERP等热门的管理项目。在西方也风行不久的知识管理，同样被中国企业迅速地拿来。
作为后发者的中国企业，不学习肯定不行，但是学习得这样热闹却令人担心。为什么？我也学一学流行的做法，讲一个管理寓言。
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第八章 企业文化（2）
故事发生在太平洋一个小岛上。第二次世界大战期间，美国军队使用这个小岛作为补给站。土著居民看到了跑道、设备以及从天而降的飞机运来的食品和衣物。二战结束了，军队消失了。过了一段时间，土著居民决定自己引来食品和衣物。
他们清理出一段长长的跑道，根据自己的回忆标上当初的记号，还让一个人站在那里，带上假发和耳套，就像是他们见过的引导飞机降落的地勤人员的样子。然后，他们开始等待。
我从新加坡一个知识管理专家那里听来这个故事，他的寓意是：简单地买一套知识管理软件，以及把知识管理的要素拼凑在一起，并不能保证知识或者信息真正流动起来。我的寓意更广泛：不管是知识管理还是其他，只学到表面是没有用的。
也许你会反驳：我们请的都是真正的专家，如某大咨询公司、某大软件公司，难道他们是管理界的土著吗？我只好再讲一个故事，说明学到了地地道道的东西也不一定行。
冯国经①（①冯国经（Victor Fung）1945年出生于香港，先后在麻省理工学院和哈佛商学院受教育，并曾在哈佛商学院任教。1989起担任利丰董事局主席。他还先后担任过香港贸易发展局董事局主席、香港机场管理局主席、香港大学校务委员会主席等多个重要公职。）在哈佛商学院读书，然后在哈佛商学院教书，应该不是土著假装的引航员。1976年他回香港经营家族企业利丰公司②（②利丰公司（Li & Fung）于1906年在广州成立，据称是中国第一家华人创办的进出口公司，后来转到香港经营。今天，利丰演化成为“全球供应链整合者”，在全球超过40个国家和地区拥有18000名雇员的跨国集团。利丰是创始人李道明与冯柏燎的姓氏的谐音，但是李道明于1946年退出了公司。现在，利丰由冯家第三代冯国经、冯国纶兄弟领导。），后来回忆说：“在管理我们公司的前20年里，我不得不把在西方学到的管理知识扔在一边。事实上，我已经忘记了。那些知识都不适用。”
时过境迁，不是说我们非要等上20年不可，但是同步肯定行不通。中国惠普和三九医药的知识管理，最值得称赞的就是自觉地不与世界同步。应用世界先进经验，要有空间和时间的距离感。
第九章 中国制造（1）
假相：世界已进入中国制造的时代；中国制造要向中国创造转变。
真相：世界还没有进入中国制造的时代；先把中国制造做好。
先把制造做好
2006年10月，我在美国旧金山的街头跟她艳遇：“她”是Hannspree的概念店，在两层楼的宽敞店面中，线条迷人、色彩诱人、造型动人的各款液晶电视机摆着各种姿势。店员告诉我，这是来自台湾的新品牌，厂家以前是液晶显示器的代工厂商。
Hannspree代表着中国制造的未来。这样的美女，在中国制造这个家族中并不多见。绝大多数中国制造其实是苦力，人很多，干的活很多，创造的价值却不大。
根据联合国工业发展组织的统计数据，10年前中国制造占世界制造的，排在第五；现在占8％，排在第三。老大是占20％的美国，老二是占的日本。中国制造几乎翻了一番，仍然不到日本的一半，世界制造的主流仍然是美国制造、日本制造。
在所谓的微笑曲线上，翘起的两个嘴角是研发和品牌，中间凹下的嘴唇是制造。作为世界工厂的中国制造，为什么没有创造很高的价值？因为在微笑曲线的三个方面——研发、品牌，以及处于低端的制造——我们做得都还不够好。
品牌做得不好，地球人作证。你问问地球人知道而且使用过哪些中国品牌？如果把问题换成美国品牌、日本品牌呢？
研发做得不好，国家统计局作证。根据其最新的创新专项调查结果，中国企业收入只有一成来源于创新。
制造做得不好，一个美国记者作证。他走访了某跨国公司在上海和美国密歇根州的两个工厂，发现生产同样的汽车配件，美国工厂只多出20％的员工，产量却多出3倍；尽管工人的薪水要高出10倍，美国工厂的毛利率却比中国工厂高出1/3。
相应来说，中国制造的突破道路也就有两条。一条是从微笑曲线的低端到高端，从制造到研发，从制造到品牌。这是Hannspree在走的路。另一条是巩固低端，把制造做好，从一般的制造做到卓越的制造。
先踏踏实实把制造做好，才说得上研发和品牌。Hannspree能不能成功，我不知道。但是中国制造的整体成功，不能指望偶然的艳遇。
在制造中创造
从中国制造到中国创造是个热门话题。达成共识的是，世界已经进入中国制造时代。仍然迷茫的是，我们怎样迎来中国创造时代？思想上的迷茫，表现出来就是认识上的误区。
第一种误区是“只有中国创造才有前途”，认为：制造是低价值的、低下的，创造是高价值的、高贵的，因此，中国企业只有从制造转向创造才有前途，不然就是死路一条。
这样的说法，不适用于大多数的中国制造企业。在产业金字塔的顶端，以技术创新作为主要生存方式的企业，只能是少数。绝大多数企业做不到，因为没有相应的条件和优势，也没有必要。它们面临的任务是把制造做好，在金字塔顶端下面更大的空间中寻找生存和发展的位置。
“中国创造”并不是脸上非有不可的贴金，就像联想研究院一位领导所说：“不论是‘中国制造’还是‘中国创造’，技术创新、发明还是贸工技、技工贸，其实这些都不重要，最重要的是看我们做的事情能不能给企业带来竞争力。如果在这个阶段，制造能给企业带来竞争力，我们就实实在在地去做制造。”
第二种误区是“中国创造时代已经到来”。经常可以看到甲企业或者乙企业已经从中国制造进入中国创造的宣传，甚至可以听到已经进入中国创造元年的说法。
实际情况是，研发需要人才和知识的积累；追求利润最大化的资本发现，在中国市场上，有更多更好的获利机会在研发以外；创造需要制造打基础，而我们的制造还不够成熟。由于上述三个原因，作为一个时代的中国创造不会很快到来。
第三种误区是“制造与创造互相对立”。这种观点认为没有核心技术就是制造，掌握了核心技术才是创造。
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第九章 中国制造（2）
其实，制造业的创造包括“产品创新”和“流程创新”。“产品创新”是在技术上的创造，解决“制造什么”的问题；“流程创新”是在运营上的创造，解决“怎么制造”的问题。后者是“在制造中创造”，只有解决了这个问题，中国制造才算发展成熟，才算为中国创造打好了基础。
世界曾经有美国制造的时代。以福特汽车为代表的一大批美国企业，创造了自动化的流水线生产。世界曾经有日本制造的时代。以丰田汽车为代表的一大批日本企业，创造了灵活高效的精益生产。
如果说世界已经进入中国制造的时代，那么以什么企业为代表？又创造了什么新的制造模式？如果我们不能流畅而自信地回答这两个问题，中国制造就还有很长的路要走。
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第十章 大 师（1）
假相：管理大师为经理人提供答案
真相：管理大师启发经理人发现答案
德鲁克的意义
1923年11月11日，离他14岁生日还有8天。在奥地利的维也纳，他发现自己是个旁观者。“旁观者注定从不同的角度看事物”，“并反复思考——他的思考，不是像镜子般的反射，而是一种三棱镜似的折射”。①（ ①《旁观者》（机械工业出版社2005年11月第一版）序《旁观者的诞生》。）多年以后，他把自己的回忆录命名为《旁观者》。这不是他最重要的著作，却是他最喜爱的。
2005年11月11日，离他96岁生日还有8天。在美国的加利福尼亚，旁观者去了。德鲁克，自称的“社会生态学家”，公认的“20世纪最重要的管理思想家”，许多象牙塔内的学者们羞于承认的“发明了管理学的那个人”，去了。
他即使不算是管理学的发明者，也是最主要的奠基人。他在约60年前出版的《公司的概念》是第一本系统研究大公司的著作，在约50年前出版的《管理的实践》是第一本系统研究管理的著作。除了分权、目标管理、知识工作者等公认的是他首倡的理念外，他也是企业战略、企业文化、市场营销这些领域的开创者。
汉迪，另一位大师级的管理思想家，这样总结德鲁克在理论上的贡献：“凡是现在当红的管理理念，德鲁克大都早就讨论过了。随便你选一个例子，很可能在你出生之前德鲁克就已经写过相关的文章。”
德鲁克令别的管理思想家汗颜的还应该有两点：第一，不管他说得有多早，到现在也不过时；第二，不管他说的是管理的哪个领域，他几乎总是对的。
通过传道和咨询，他改变了无数企业的实践。单是在通用电气，他就引发过两次革命：一次是20世纪50年代，科迪纳推行的分权；另一次是20世纪80年代，韦尔奇开展的“数一数二”。他是影响了日本战后管理革命的几个美国人之一。在韩国，一个商人改名为“德鲁克先生”。
德鲁克的影响早就超越了商业之外。尼克松任职美国总统时，就说他的目标就是要证明德鲁克的批评——现代政府只能做两件事，涨工资和通货膨胀——是错误的。英国在20世纪80年代实施的民营化从德鲁克那里汲取了灵感。
德鲁克服务过的客户，除了通用电气、通用汽车这些财富500强企业，还包括旧金山的亚洲博物馆、美国援外合作署、纽约大都市棒球队、女童子军等众多的非赢利组织。
他告诉我们要系统、全面地看管理，“管理是社会机构的器官，变乌合之众为组织，化人们努力为绩效”。在江湖骗子、游方庸医和分门别类的大师（从战略大师、营销大师到平衡计分卡大师、六西格玛大师等等）同台表演的管理舞台上，德鲁克是特立独行的旁观者，唯一的真正的“管理”大师——这就是德鲁克的意义。
大师马奇
马奇①（ ①马 奇（James March）现为斯坦福大学荣誉退休教授，主要研究领域为组织。）是谁？这个少有人知的名字，竟然是排在德鲁克之后，对其他管理大师影响最大的管理大师。而且，他比德鲁克还要多姿多彩。除了“管理大师的大师”之外，他的身份关键词还包括“跨界的学术大师”和“私下的诗人”。
马奇的名字敲击大众的耳膜是在2003年。两位管理学者制作了一张200人的管理大师排行榜，然后他们问了上榜的大师们一个问题：谁是你心目中的大师？根据收到的60多名大师的回答，他们得出了一个“大师的大师”排行榜，② （ ②“大师的大师”排行榜上，第一名德鲁克，第二名马奇，第三名西蒙，第四名哈佛商学院组织行为学领域的荣誉退休教授劳伦斯（Paul Lawrence），并列第五名的有管理思想家贝克哈德（Richard Beckhard；1918…1999）、法国历史学家布罗代尔（Fernand Braudel，1902—1985）、管理大师明茨伯格、经济学家熊彼得（Joseph Schumpeter，1883…1950）和社会心理学家威克（Karl Weick）。）发表在Harvard Business Review杂志2003年12月号上。
第十章 大 师（2）
排在第一的，是20世纪最伟大的管理思想家德鲁克。排名第三的，是诺贝尔经济学奖获得者、组织理论权威西蒙。③ （ ③西蒙（Herbert Simon，1916—2001）因为在组织决策方面的研究于1978年获得诺贝尔经济学奖。）在德鲁克之后，在西蒙之前，就是名气远远不如这二位的马奇。
Harvard Business Review大概也吃了一惊，这是长长的一惊，吃了差不多3年才“吃完”，直到2006年10月，该杂志才推出对78岁的马奇的专访，①（ ①见于Harvard Bu…
siness Review杂志2006年10月号的《作为艺术的思想：与詹姆斯·马奇对话》。）算是正式承认了他“大师的大师”的地位。
跟德鲁克主要关注管理不同的是，马奇是多面手（不过，德鲁克是管理这个大领域之内几乎唯一的多面手），是跨界的学术大师。在斯坦福大学，他是管理学教授、政治学教授、教育学教授和社会学教授，讲过以下的课程：组织心理学、行为经济学、领导力、统计学、杀人的规则、友谊、决策、革命等等。
而且，跟德鲁克在学术圈受到冷遇有所不同，马奇享有很高的学术声誉。他早年在卡耐基梅隆大学任教，与当时的同事西蒙（就是排在“大师的大师”第三位的那个西蒙）等共同开创了组织研究的“卡耐基梅隆学派”。
他早期的两本著作《组织》和《厂商行为理论》，②（ ②前者与西蒙合著，后者与塞尔�