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这两种做法根据不同行业的特点、不同公司文化和公司不同发展时期进行选择。一般在公司营销体系不是很成熟、客户来源尚不稳定时，要采取低工资福利、高提成的做法，在公司营销体系成熟、客户相对稳定、特别是公司能够掌握终端时，就可以采取高工资福利、低提成的做法。
但无论公司处于什么时期，采取什么营销方式，营销费用的投入与营销人员的费用付出始终是公司最大的一笔支出，所以企业里会经常出现“又要马儿跑，又让马儿不吃草”的现象。
这是我们给企业做营销咨询经常碰到的问题。
公司给市场营销部门一定的费用控制比例，同时给予一个相对较高的营业收入指标。这时市场负责人就会经常与公司讨价还价，尽量提高费用投入，降低营销收入和利润指标。
这是不可避免的情况，这两者之间在大的利益方面是共同的，但在具体操作层面上又有矛盾之处。
如何减少矛盾、增强共识是营销咨询中比较头痛的问题。
例如在给一家公司做营销咨询时，公司提出要改变现在所有营销费用全部从公司出的做法，降低公司的营销费用。
经过调研分析，我们初步的结论是：
该公司的总体营销费用在行业中并不算高，而且从发展阶段及新业务所占比例比较，总体营销费用还比较低。公司感觉营销费用高的原因在于：
总体营销费用虽然不高，但营销费用的投入产出比低，所以公司感觉不“值”！
那怎样才能让公司感觉“值”？
两个方法：一是合理分配新老业务的费用支出比例，尽量提高新业务费用支出比例，降低老业务费用支出比例；二是采取过渡性费用承包方式，让个人承担更多的费用支出，提高个人对费用的合理使用性。
从该公司的未来增长性讲，我们首先考虑的是给出一个过渡性方案，因为营销是涉及到公司核心业务的部门，如果方案不试行，一旦出现大的波动，就会给公司造成很大的损失。如果公司方案试行顺利的话，就可以进入正式运作阶段。
我们将该公司业务划分为现有业务和未开发业务，总体营销费用在这两者的分配上有一个比例的调整：对公司现有业务这一块，因为公司已经可以进行控制，就采用过渡性费用包干的方法，提高业务员的费用利用自主性；对未开发业务，公司在总体营销费用上也会有所侧重，从某种程度上我们倾向于公司能在明年形成一定的市场体系。
过渡性费用包干方法就是将个人的大部分费用，一般包括工资、差旅费、招待费、提成费等费用归个人承担，然后将这些个人费用分正式费用和非正式费用。正式费用按照相关规定先从公司支出，最后在项目提成里扣除。非正式费用则需要通过审批制，审批制有三种做法：1。如果业务员自己有能力承担开发业务的费用，风险大，收益就大；2。自己没能力承担的费用就由公司全部承担，承担的风险小，提成比例也就少；3。，如果公司内部没有人愿意接受完全由个人承担开发业务费用这种方式，公司只能外聘超级营销人员完成工作。这样业务员本人可根据自己的情况进行选择，这样可做到责权利对等。
这个提成方案最关键的原则就是责权利对等，如果没有责权利的对等工作就很难完成了。
对公司来说，如果公司在业务上投入多，收益肯定就多，风险越高收益也越大。非正式费用采用审批制的好处是有效地控制了公司的费用流向，公司通过审批也大概知道这笔钱用到哪里去了，该不该用；但激励的效果却很强，因为钱是公司先出，但最终是要在项目提成里扣，所以用得多提成就少，用得少提成就多，反正费用是透明的，只要确定风险责任制就可以了。而业务员也知道如果自己有能力就可以去选择大风险的业务，没能力就可以选择风险小一点的，有效地激发了业务员的积极性。
曾国潘说过：欲立先立人，欲达先达人！
所以，企业应该大声说：不是怕你赚到钱，而是怕你赚太少钱！
经营者的想法是：并不是说我不愿花钱，而是说这个钱我花得要值。
从某个角度来讲，如果营销人员赚不到钱，公司是很难赚到钱的。所以公司与营销人员的利益点是一样的。但是，
用最少的钱办最多的事是任何老板都想达到的境界！
这就是矛盾所在，但通过以下的方案，可以在最大程度上缓解这个矛盾。
管理学上经常讲的一个哲学就是“水至清则无鱼”，任何一个管理制度都不可能解决企业内的所有问题。
因此尽量加大营销人员自己能够掌握的费用比例，通过他们自己对费用的控制，提高投入产出比，减少公司对费用的控制难度。
这套体系有一定比例的测算性。以后每年都可根据上一年指标上下浮动的比例进行调整，使它有持续性。
以下是该方案的大致内容：
1。方案设计的原则
（1）立足市场份额原则
公司目前处于市场的高速开拓期，在利润与市场的矛盾上应该有所取舍，建议公司将市场份额列为公司营销战略的第一目标，以便在此前提下获得合理的利润。
（2）立足建立市场态势原则
此方案建议整体营销费用和政策的倾向性应立足建立2005年公司战略目标的达成，也就是说，在营销费用的支出比例上要有所侧重，重点在于能否形成2005年业务目标的市场份额，而不仅仅是2004年度的经营目标体系。
（3）建立基于价值的分配体系原则
营销费用的投入产出率是衡量营销费用是否合理的关键指标，目前公司营销存在的主要问题并不是减少或增加费用和如何合理分配费用的问题，而是如何合理提高费用的价值，即投入产出比的问题。因此方案的设计主线就是最大程度地提高公司的成本价值，在此基础上形成基于能力、基于价值的营销分配方案。
（4）最大程度提高营销人员工作积极性原则
此方案争取在原方案框架内最大程度地提高营销人员的工作积极性，在同比降低总费用比例的前提下，与提高市场份额同步地提高业务员的实际收入水平。基本思路是使业务员原来灰色收入部分比例降低，提高显性部分收入水平，尽可能做到费用自负、节省即收入的效果。
2。方案的主要修改之处
（1）业务划分原则
业务划分原则应该是以有无业务发生为标准，这样总体上公司的业务可分为已开发业务及待开发业务（可以再分为新增业务，即原有业务基础之上的新业务以及新开发业务，原来没有发生业务联系的开发业务）。
（2）片区划分原则
建议不以行政区域来划分片区，而应按照市场指标体系（例如通常必须包括的三大指标：市场增长率、市场容量和市场开发难易度）来划分片区。
其他地区可以根据以上指标进行测算，确定片区范围。
（3）过渡性费用承包制
A 已开发业务
根据80/20原则，公司关键业务来自A地区，占公司业务的一半以上，属于关键客户，现在这个客户是公司可以掌握的，业务员只是做一些日常业务性工作，其提成比例应该降低，而且该业务属于较成熟业务，总体风险公司能够把握，建议可以在此地区采取“费用承包制”。但考虑到“费用承包制”可能给公司带来一定的风险，建议采取过渡性办法，日常费用（指差旅费、手机费、交通费）由自己承担，公司只给提成。招待费和礼品费等由公司按额度统一分配和指导，由个人自主支配。
但这里要避免一种风险，即业务员为提高个人收益会尽可能将维护费用减少或转嫁到公司头上的风险，因此公司要建立相应的日常业务跟踪体系和考核体系，同时将部分提成费用分期支付，以降低公司风险。
B 未开发业务
未开发业务可以设置为两种体系，一种是公司承担所有费用，业务提成比例降低，但要保证其基本生活费用；另一种是个人承担日常费用，公司承担重大关系费用，业务提成上升，这种方式适合经济基础较好及社会关系广泛的营销人员。
（4）主要营销人员持续激励政策
为维持主要营销人员的稳定性，充分发挥他们的市场开拓能力，做到人力资源的充分优化，通常在片区经理（按照目前公司的组织形式）第一年开发片区成功之后，第二年该业务自动转入公司维护体系，而该经理重新选择新片区进行开发。公司承认他在原开发片区的价值，公司在一段时间内（如三年内）每年固定分配一定比例的提成费用给该片区经理，但他同时负有维护原开发片区的责任（具体要结合绩效考核及岗位责任书操作），纳入公司考核体系。
（5）一般业务员激励政策
从公司营销体系特点来考虑，公司不会有太多的营销人员，营销人力资源结构特点在“精”不在“多”，也就是说普通行业营销的“人海战术”在公司内是不起作用的，关键在于能否培养相对稳定的“精英”队伍。因此我们建议结合公司的企业文化，将所有营销人员的基本生活保障费规定在1000元，让营销人员对公司产生“家”的感觉。 同时建议企业要尽早建立营销人员的晋升通道和退出通道，尽快优化营销体系的人力资源。
第六部分适者生存
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是根据平等原则，而是哪一只小鹰抢得凶就喂谁，这种情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，只有凶狠的才能存活下来，这样，老鹰一族愈来愈强壮。
这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争中遭到自然淘汰。
对于这个法则，我想正处于改革开放中的中国人能深刻地体会到其中的道理，邓小平不就说过一句名言：
不管白猫黑猫，能抓老鼠的就是好猫！
就是这句话，解决了中国人多少年来的争论和困惑，因为它说明了自然最原始却最有效的道理：
物竞天择，适者生存。
有个企业家向我诉苦，他在平时的工作中经常会向管理干部灌输一些管理思想，但他们好像没听进去多少，而你们咨询公司却能在短短三四个小时的时间里就能让他们接受这些管理思想，这是为什么呢？
我说因为我们两个人说的角度不同，你是局中人，你跟他们讲就好像是在批评他们，自然他们没有用心去听；外来的和尚好念经，我讲他们当作是一次学习的机会，内心就没有抗拒感，结果当然会不一样。
最关键的一点在于：我们讲这些内容的专业程度不一样，你只是把它当成日常管理工作而已，而我讲的时候却是把它当成生存的必要条件，如果我说服不了他们，那我就没有必要给你们公司做咨询，也就是说，我一定要比你专业，这样我才有存在的价值。
物竞天择，适者生存，只有生存下来才是真理。
这个法则具体反映到企业中，就是以绩效为先，用结果说话。
如果企业的绩效适应不了市场发展的需要，企业就要面临倒闭，而企业员工的绩效主要是通过工作绩效来表现的，就是我们经常讲的关键业绩指标KPI，能够完成KPI的员工就是适合企业的，完成不了指标就是能力有问题，要考虑参加培训或退出通道。
16。3 授权，就是陪着新手学开车
授权，相信一般管理者都知道它的含义，也知道授权的必要性，但对于有效授权，可能有相当一部分人不知道其深层意义。有效授权，关键在“有效”两个字，有些人不明白，授权还有无效的？我们看看下面这个比喻就知道了。
举个例子，你陪新手去开车，你要给他充分授权，不然他他就开不好车，这时你会有两种担心：一方面，如果不授权，他就学不会开车；另一方面，如果授权给他，虽然他有可能学会开车，但也有可能出车祸。这时你应该怎样教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了，你要允许他犯错，给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失了继续学开车的勇气。
授权是为公司培养人才的最好途径之一。
授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，就要不断培养人才，培养人才的第一步就要学会授权。如果你不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远都不会有能够替代你位置的人，所以授权工作很重要。
你什么时候该授权？
如果你感觉自己没把太多的时间用在管理上，或者总是觉得时间不够用，经常要把工作带回家去做；总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事情都向自己汇报；自己总有很多事务性的工作要处理，如果你有以上三种情况中的一种，那么你就应该学着授权他人了。
管理者应该做什么，顾名思义就是管理的工作。但是有些老板自己什么事都亲自做，老是说员工办事他不放心。其实老板应该有这样的境界：就算自己长时间不在公司，公司也能照常运行，就是说自己在不在公司都一样。能做到这一步，说明老板真的很称职。
授权首先是一种管理的意识，一种培养人才的意识！
授权首先要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的意识和责任。
不能删除
作为领导，必须要有一定的风险意识，因为授权是有风险的。你把某件事情交给副手去负责，实际上你要明确：如果副手做不好，责任由你来负，不能推卸责任说我已经授权给他，因为授权的风险应该是由你来控制的，只要风险是可控的，你就要授权给下属。他有可能第一次做不好，第二次做不好，第三次可能就做好了，但如果没有第一次的做不好，他永远都不会有第三次做好的机会，所以你要给他机会去犯错，机会代表风险，风险谁来承担，只能由作为领导的你来承担。
就象上面例子说的，如果明知道他根本连车有几个档位都不清楚，就是说他根本就没有学会开车，这种情况还授权给他去开车，这不明摆着会出车祸吗？所以授权之前一定要评�