注释：
1。 我在《竞争优势》一书中首次阐述了行为概念及其在理解竞争优
势时所起的作用。本文的观点正是建立在此基础上，并对其做了进一步思
考。
2。 保罗·米尔格罗姆与约翰·罗伯特已经就行为、作用与互补作用
等系统经济学做了研究。他们把研究的焦点放在作为一系列崭新互补行为
而出现的“现代制造”上，放在公司内部对外部变化的回应趋势上，放在
对协同经理间的集中调整上。在后面的例子中，他们论述了战略的基础原
则是什么。参见保罗·米尔格罗姆与约翰·罗伯特“The Economics of
Modern Manufac turing： Te c h n o l o g y； Strategy； and Org a n i z a t i o n ；”A m e r i c a n
Economic Re view 80 （1 9 9 0）： 511…528； 保罗·米尔格罗姆、钱颖一与约
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
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翰·罗伯特“plementa rities； Momentum； and Evolution of Mode rn
M a n u f a c t u r i n g ；”American Economic Review 81 （1 9 9 1）84…88； 保罗·米
尔格罗姆与约翰·罗伯特“plementaritie s and Fit： Stra tegy； Struc ture ；
and Organiz ational Changes in Manufacturing；”Journal of Accounting and
E c o n o m i c s； vol。 19 （Mar ch…May 1995）： 1 7 9 … 2 0 8。
3。 有关零售战略的资料部分来源于Jan Rivkin未发表的工作稿“T h e
Rise of Retail Category Killer s；”（《零售杀手的崛起》）。Nicolaj Siggelkow
准备了有关G a p公司的案例研究。
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争
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68
迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
维克多·米拉（Victor E。 Millar）
1 9 5 8年到1 9 8 6年间，维克多·米拉曾服务于安达信管理顾
问公司。这也为他在专业服务领域中赢得管理上的国际声誉。
他是第一位预测信息技术服务产业长期成长潜力，以及了解知
识产权和提升获利能力之间关联性的专家。米拉目前是哥伦布
集团公司（Columbus Group LLC），一家大型专业服务业公司
的董事长，同时也担任好几家专业服务公司的董事。
第三章 如何利用信息形成竞争优势
信息革命正横扫世界经济，没有哪家公司能躲得过它的效
应。 传统的交易方 式，正面临大 幅降低信息获 取、制造程序 、
信息交换等成本的变化。
大多数经理人知道这场革命正在进行，也无人敢质疑它的
重要性。愈来愈多的时间和资金都受到信息技术及其效应的吸
引而投入，管理者也清楚，这项技术不再只是电子数据库或信
息部 门的事。经营 者在看到竞争 对手运用信息 形成竞争优势 ，
便会 认清一项事实 ：他们也必须 投入这项新技 术的管理工作 。
但问题是，面对快速多端的变化，他们往往无所适从。
这一章的目的，是协助高级管理人如何回应信息革命挑战。
尖端信息技术如何影响竞争与竞争优势的来源？企业应该采取
什么战略来使用这种技术？竞争对手采取某项行动的真正含义
是什么？还是在诸多信息技术的投资项目中，哪些才是最迫切
需要的？
要回答这些问题，经理人必须先了解，信息技术不只是电
脑硬件而已。今天，信息技术必须包含企业开发运用的信息软
件，以及范围愈来愈广泛且环环相扣的信息处理技术。由电脑、
数据辨识系统、通讯技术、工厂自动化和其他相关的硬件和服
务形成的信息革命，正以三种重要方式影响竞争：
。 它改变产业结构，同时也改变竞争规则。
。 它让企业以新的方式超越对手表现，进而创造出竞争优势。
。 它能从企业内部既有作业中，开展出全新的事业。
我们首先讨论为什么信息技术具有战略价值，它又如何影响
所有的事业。接着，这项新科技如何改变竞争的本质，高明的企
业又如何应用它。最后，我们描绘程序经理评估信息技术在企业
竞
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论
70
内的角色，以及定出将这项技术转为竞争优势的优先投资顺序。
战略性意义
信息技术正在改变企业运作的方式。从创造产品开始，信
息技术对企业的影响无所不在。此外，信息技术也重塑了产品
风貌，如产品的包装、服务，以及创造更多的客户价值。
突出信息技术在竞争中的角色，一个很重要的概念是“价
值链”。1 这个概念将企业的活动划分为经济活动和技术活动，再
进一 步识别这些活 动的绩效。我 们称这些活动 为“价值活动 ”
（value a ctivi ty）。基本上，企业创造的价值是根据客户购买产
品或劳务时，愿意付出的价格总值。企业创造的
价值超过“价值活动”的成本时，企业就能获利。
企业要比竞争对手更具竞争优势，必须以更低的
成本执行这些活动，或以不同的方式导致产品的差异化，卖到
更高的价格（更多的价值）。2
企业的价值活动分属九大部门（见图3 … 1）。主要活动是那
些涉及产品实体的创造、分销、配送，以及售后的支援与服务
性活动；辅助活动则提供那些能让主要活动顺利进行，如进料
和基础设施等的活动。每项活动都会牵涉采购原料、人力资源
和技术的组合。企业的基础设施包含一般管理、法律事务、会
计等功能，支援整个价值链。在这些大项目内，根据行业类别，
企业 会提供各自需 要的活动，例 如所谓的服务 通常包括安装 、
维修、调整、升级和零件库存管理等活动。
第一篇
竞争与战略
核心概念
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突出信息技术在竞争中的角
色 ， 一 个 很重 要 的 概 念是
“价值链”。
图3…1 一般价值链
价值链与联结点
企业的价值链是一个交互依存的活动系统，由联结点衔接。
当执行某项活动的效益会影响到其他活动的成本或
效益时，联结点就会出现，并造成原本应该形成最
大效果的个别活动出现取舍效应。比方说，产品的
设计成本愈高、采用的材料愈贵，售后服务成本便可能愈低。企
业要根据它的战略，解决这类的取舍问题，并达到竞争优势。
联结点也需要活动之间彼此协调。准时送货需要靠准备工
作、出货运筹和服务性活动（如安装）间平顺地运作、良好的
协调，才能让企业在不增加高额成本的库存下准时送货。谨慎
地管理联结点，通常是竞争优势的有力来源，因为麻烦的对手
不容易察觉它们，而且它们还涉及整个组织的取舍效应。
在特定产业中，企业的价值链深藏在一个更大的活动群中，
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论
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当执行某项活动的效益会影
响到其他活动的成本或效益
时，联结点就会出现。
辅助
活动
企 业的
基 本设施
人力资 源
管理
技术发 展
采 购
进料
运筹
主要
活动 利润
生 产
作 业
出货
运筹
营销与
销售 服务
我们称之为“价值系统”（value system）（见图3 … 2）。价值系统
包括提供原物料给下游企业，而形成该价值链的供应商价值链
（如原料、零部件、采购服务）。企业的产品通常经由销售渠道
的价值链到达最终客户，最后产品又变成下一阶段价值链的采
购元件，执行一个以上的采购活动。
联结点不仅联接企业内部的价值活动，也创造企业的价值
链与供应商、销售渠道之间的交互依存关系。企业可以应用联结
点创造竞争优势。譬如糖果制造商可说服供应商，将巧克力由固
态转为液态运送，便可以达成节省制造步骤的效果。供应商的及
时补货也有相同的效果，不过协调供应商和销售渠道节省成本的
机会，不限于后勤和订货流程。如果企业、供应商和销售渠道都
能更加认清和使用这种联接点，彼此都可因此而受惠。
企业价值链的功能之一是，形成成本或差异化的竞争优势。
企业的成本地位，会反映在竞争对手所有价值活
动的成本绩效。每项价值活动都包含成本驱动因
素，它可以决定形成成本优势的潜在来源。同样地，企业的差
异化能力，反映在每项价值活动满足客户需求的贡献程度。许
多企业活动，不仅是有形产品或服务，都会带来差异化。反过
来说，客户需求不仅受企业产品的影响，也受企业提供的其他
活动（如后勤或售后服务）表现的影响。
第一篇
竞争与战略
核心概念
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供应 商
的价 值链
上游 的
价值 链
企业的
价值链 下游 的价值链
企 业的
价 值链
销售渠道的
价值链
客户 的
价值 链
图3…2 价值系统
企业价值链的功能之一是，形
成成本或差异化的竞争优势。
在寻找竞争优势时，企业通常根据价值活动的范围，形成
不同的竞争范围。竞争规模有四个主要层面：区间范围、纵深
规模 （垂直整合的 程度）、地理范围 以及产业范 围（或企业所
在产业的相关产业范围）。
在创造竞争优势上，竞争范围是项重要的工具。较大的竞争
范围容许企业开发价值链的交互关系，服务不同的产业区间、地
理区域或相关产业。比方说，两个营运单位可能共用同一销售团
队来销售产品，或协调双方采购相同的零部件。企业面对全国性
或全球性竞争时，运用这套协调价值链的战略，便能产生相对于
本地或国内竞争对手的竞争优势。普遍应用纵深范围，企业可开
发出在内部执行更多活动的潜在利益，而不必仰赖外界的供应商。
另一方面，选择小范围的经营规模，企业可配合特定目标
区间，量身打造自己的价值链，以降低成本或达到差异化。小
范围的竞争优势，来自于价值链可以针对客户个别需求而设定
或调整，以尽量满足特定产品、客户或地理区域。如果目标区
间有特别的需求，大范围的竞争者将很难个别满足。
改变价值链
信息技术出现在价值链的每个点上，改变了价值活动的执
行方式与活动之间联结点的本质。它同时也影响了范围，并重新
塑造产品符合客户需求的方式。这些基本的影响说明了为何信息
技术需要战略性价值，而且不同于许多其他技术的商业应用。
每项价值活动都有实体流程和信息流程两种要素。实体要
素 包括所 有需 要执行 该活 动的实 际工 作； 信息流 程则 包含掌
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论
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握、处理、流通这些信息所需的步骤，而这些信息又是执行活
动所不可或缺的。
每项价值活动都会创造和使用某种信息。例如说，运筹活
动会用到如时程约定、运费、生产计划等信息，以确保时效和
低成本的运货。服务活动则可能用到如安排服务时间的电话预
约等事项，以及从不合格产品的信息中，获得修改产品设计和
制造方法的信息。
价值活动的实体与信息流程要素可能很简单，也可能很复
杂。价值活动不同，也需要这两种要素的不同组合。譬如，烙
印这项活动所用到的实体流程远多于信息流程；保险活动的情
况则正好相反。
在产业史上，大多数时候是技术性进步影响到企业的实体
部分。在工业大革命期间，企业是靠机器取代人力，而形成竞
争优势。那时候，信息流程还是以人力为主。
如今，技术变化的速度已经扭转。信息技术的进步速度远
超过实体流程的技术，信息存储、处理、传递的成本都大幅降
低，进步无远弗届。在工业大革命期间，从波士顿到新罕布什
尔州康克尔（C o n c o r d）的铁路运输，一下子从5天缩为4小时，
只需 当年三十分之 一的时间。3 但 是信息技术的 进步更为伟大 。
比起3 0年前，电脑运算比起人力作业的成本便宜了8 000倍。比
较1 9 5 8年至1 9 8 0年间，电子信号的作业时间则缩短了8 000万倍。
美国国防部研究显示，条码输入信息的错误率为三百万分之一，
而人工输入信息的错误率为三百分之一。4
随着信息技术的变迁，企业运作的速度已经超过经理人发掘
机会的程度。从电脑辅助设计技术发展到仓储自动化，信息革命
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竞争与战略
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竞
争
论
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已影响到了企业九大类的价值活动（见图3 … 3）。新的技术与设备
取代人工处理信息，分类账或概括估算的工作都交给电脑负责。
起初，企业应用信息技术主要是用于作账和储存记录。应
用电脑自动反复记录的功能，如同价值链中的订货流程。今天，
信息技术已经扩张到整个价值链，所能涵括的作业几乎无所不
包，它的控制功能甚至类似最高主管的判断功能。例如，通用
电气利用数据库通过电话为客户提供技术支持，而这一数据库
便包括应用服务工程师累积的经验和（直觉）知识。
科技的影响
信息技术已经让企业可以经由价值活动产生更多有用的数
据，并且允许企业能搜集或寻找以往无法接触到的信息。同时
这类技术也能利用更庞大的资料，做更全面的分析，因此企业在
分 析或控 制的 变量数 量上 ，有 了惊人 的成 长。杭 特伟 森企业
（H u n t … We s s o n）就发展出一套电脑模块，协助研究分销中心有关
扩张业务和改变地点等事务。这套模块让杭特伟森能同时评估多
个变量、方案和替代战略，这是他们以前办不到的。同样地，信
息技术让舒尔兹兄弟企业（Sulzer Brothers）的工程师改善柴油
发动机的设计方式，这也是以往人力所不能及的。
信息技术也改变了价值活动的实体流程部分。在制造过程
中，电脑控制的工具机比老式、人工操作的工具机更快、更精
确、也更有弹性。席伦柏格公司（S c h l u m b e rg e r）
发展出一套钻探油井的电子设备，协助工程师计
算钻井角度、岩石温度和其他的变量，大幅缩减
了钻探时间，甚至有些过程还被取消了。目前在西海岸，有些
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竞争与战略
核心概念
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信 息技术通 过新的信息 流，
而加强了企业开发内外部价
值活动之间联结点的能力。
渔夫使用气象卫星提供的洋流温度，以找出鱼群所在位置，而
大幅减少渔民在海上的时间和燃料成本。
信息技术不仅影响个别活动的执行方式，也通过新的信息
流，而加强了企业开发内外部价值活动之间联结点的能力。这
项技术也在价值活动之间创造出新的联结点，借此企业可以协
调各项作业以更贴近客户和供应商的需要。美国最大的药品经
销商马克凯森（M c K e s s o n），便为旗下的药店提供终端机，方
便客户下单、点收和准备发票，药店客户因此更愿意下更大的
订单。同时，马克凯森本身的订货流程也变得简便有效。
最后，新科技在竞争范围上会有重大影响，像信息系统便
能方便企业协调遥远据点的价值活动。比如波音公司的工程师
在网上与外国供应商一起开展设计工作。信息技
术也创造出许多事业间新的交互关系，扩张产业
的领域，企业必须参与竞争才能形成优势。
信息技术普遍运用所造成的