《迈克尔·波特_竞争论》

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迈克尔·波特_竞争论- 第13部分


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业还赔上沉重的营运损失。

。 专栏 。 
夕阳产业的战略研究 
搜集2 0年产业竞争和退出的企业史料,让我们得以研究8 
种夕阳产业中6 1家企业的战略。这里面有人造纤维、合成纤维、 
雪茄、婴儿食品、电咖啡壶、真空管、乙炔、综合苏打粉和美 
国制革产业(后续研究包括石油提炼、威士忌酒蒸馏产业,与 
获致同一结果的其他产业)。有4 2家厂商在离开这些产业时, 
仍然保持获利状态,或没有严重亏损;而另外1 9家则不赚钱或 
有相当程度的损失。在成功的4 2家公司当中,有3 9家是依图4 … 
1之矩阵战略处方。在表现欠佳的1 9家厂商中,有1 6家在做法 
上与战略矩阵的观点正好相反。因此,依照矩阵战略的成功概 
率是9 2 %,不按照这种做法的成功概率大约是1 5 %。 
*见哈里甘《夕阳产业的战略》(Strategies for Declining 
B u s i n e s s e s;L e x i n g t o n,M a s s 。 : D 。 C 。 H e a t h,1 9 8 0) 
能成功应对业务衰退的厂商,他们的故事可以说是层出不 
穷。如吉悌电信(GTE Sylvania)在夕阳产业中大举投资,借 
以攫取更高的回报,在转卖时以获得更多的现金。而杜邦公司 
与雷神公司(R a y t h e o n)的情况,则是在竞争对手尚未察觉市 
场衰退前,就将业务单位出售,因而避免损失。 
在本文中,我们将讨论需求衰退时的战略问题。需求衰退 
是个痛苦的现实,这不是产业周期的一部分或是短期的失序现象。 
有时候,创新、降低成本、转战其他用途等方式可能扭转颓势。2 
不过我们的重心在于那些可用的补救方法都已经用尽,而且必须 
利用战略以因应衰退问题的产业。当需求衰退已经超过既有厂商 



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所能控制的范围,经理人就必须发展出残局战略。 
首先,我们要找出,决定夕阳产业的环境是否仍有救的结构 
性条件;尤其是会影响竞争的部分。其次再讨论,面临衰退的厂 
商可资运用的残局战略,最后再以选择残局战略的原则作总结。 
决定竞争的因素有哪些? 
日益衰退的产业销售状况,让衰退阶段呈现起伏不定。需 
求衰退期间,逐渐增强的竞争压力会侵蚀厂商的获利力,其程 
度要视厂商预备撤资的脚步快慢,以及试图留下来的厂商能容 
忍业绩衰退的限度而定。 
需求条件 
产业需求的衰退,乃是基于下列原因:先进技术造就了替 
代性 产品(电子计 算机取代计算 尺),通常还是 以更低成本或 
更高品质的方式(人造皮取代真皮)为之;客户群萎缩(婴儿 
食品)或客户陷入困难(如铁路);生活形态改变、客户需求 
改变 或品味变化, 也会导致需求 衰退(雪茄和 制帽设备)。最 
后 ,材料 成本 或互补 产品 的价 格,都 可能 会影响 需求 的多寡 
(如游艺车)。对导致衰退的原因加以研究,有助于让企业认知 
未来的需求,与这个日渐黯淡的市场之获利力。 
企业对需求的期许,会对发展残局战略的竞争环境形态造 
成影响。在这个过程中,产业的需求衰退,但对此阶段的竞争 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
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来说,市场细分的特质仍有很大的影响力。 
不确定性 
竞争者研判衰退产业需求是否准确,强烈影响到他们如何 
设计 残局战略。如 果经理人相信 产业的需求将 会复苏或反弹 , 
他们 可能会试图稳 住既有地位。 如婴儿食品产 业的例子显示 , 
尽管销售正在萎缩,企业仍努力维持市场地位,结果可能会导 
致一场大战。另一方面,如同苏打粉的案例,不同企业的经理 
人都很确定,这个产业的需求将会持续下跌,减少生产能力也 
许是最合理的做法。 
不同企业对未来需求的看法可能不尽相同,这还包括一些 
复苏的预测。预测未来是否可能衰退,主要是受它在这个产业 
的地位,以及它退出市场的困难程度而定。所投注的资源愈多 
或是退出障碍愈高,这家公司对于需求的预测愈倾向于乐观。 
衰退的类型与速度 
快速且不规律的衰退,会大大激化竞争的波动程度。产业 
崩盘的速度,部分视企业停产的方式而定。在制造业(如苏打 
粉),产 品对客户很重 要,一旦有替 代品出现, 只要一、两家 
大厂决定退出,或客户怀疑是否还能持续购买到原产品时,需 
求便可能急速衰退。大厂在早期就宣布退出,可能会诱发产业 
的衰退,因为产量萎缩会提高成本,甚至影响价格,衰退的速 
度似乎也会随着时间的流逝而加快。 
残存需求的结构
在销售衰退的市场,残存需求的本质将对厂 
商的获利能力有决定性影响。在雪茄业,剩余的 
是对高品质雪茄的需求;而另一方面,真空管则 



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如果残 存需求的 结构良好 , 
定位良好的厂商,仍可从衰 
退中获利。

向来被视为是替代品,且是用于军事用途。 
如果残存需求的结构良好,定位良好的厂商,仍可从衰退 
中获利。像高价位雪茄的需求对价格的敏感度不高:客户对替代 
品无动于衷,并有很高的品牌忠诚度。因此,即使这个产业在衰 
退当中,打品牌、高价位的雪茄厂商仍能维持平均水平以上的获 
利。同样地,皮革业中装潢用皮革,便是获利丰厚的细分市场。 
另一 方面,乙炔 产业中,乙烯 已在部分市 场中取代乙炔 , 
其他替代品则威胁着剩余的市场。在这些市场中,乙炔是项日 
用品,因为它可观的固定制造成本,很容易挑起价格战。其余 
制造商的获利潜力也很黯淡。 
一般说来,一旦残余市场的客户需求不在意价格(如必须 
更换 真空管的电视 机,或缺乏议 价实力),存活 的厂商就能获 
利。客户在不在乎价格很重要,因为萎缩的销售量意味着厂商 
必须提高价格,以在固定总成本不变下维持获利。 
残存市场的获利潜力,也要视既有厂商是否能灵活调整进 
出障碍,以保护它们免于被其他寻求填补损失的厂商攻击。 
退出障碍 
厂商 进入某个市 场,必须克服 进入障碍, 当它们离开时 , 
同样有退出障碍。有时候,厂商都已经入不敷出,便可能难以 
超越这些障碍。一个正在衰退的产业,退出障碍愈高,便愈难 
以退出。以下是一些可能成为退出障碍的基本理由。 
耐久与专用资产 
特别适用于某个产业、厂商或地点的资产,无论是固定资 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
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产或流动资产,一旦它们的变现价值渐减,将会形成退出障碍。 
挟带专用资产的企业,例如鞋底制革厂,只有整厂卖给有意在 
这个产业发展的经营者,或关厂结束营业两种选择。当然,对 
一个正在走下坡的行业,有兴趣的买家不会太多。 
比方说,一旦乙炔和人造丝产业开始萎缩,有意接手的买 
家几乎不存在;企业只能将工厂以大幅低于市价的价格卖给投 
机家,或不愿放弃的员工团体。尤其是当专用资产占总资产的 
比例很重,或商品回转率很慢的情况下,其专用资产的库存价 
值可能更低。如果企业是在坚持下去或一走了之之间抉择,而 
不是关闭生产线或减少营业地点时,专用资产的问题就更严重 
(例如自动化工厂)。 
如果在出售公司的当时,这类资产的变现价值很低,转卖 
过程便可能会让企业蒙受账面损失,但折现的现金仍超过其价 
值。一旦多家企业都以这个观点进行分析,并选择留在该夕阳 
产业时,超额生产能力会增加,利润通常也会被压低。 
通过扩大寻找承购的买主,经理人可降低由于专用资产所 
形成的退出障碍。有时候,对本国已经没有价值的资产,可能 
在海外发现市场。但是当这个产业走下坡的情势愈来愈明朗时, 
专用资产的价值就会消失。例如2 0世纪6 0年代早期,雷神公司 
在彩 色电视机真空 管当红之际, 卖掉这部分资 产所得的现金 , 
就远高于1 0年后该产业夕阳西下时同业脱手的利润。 
退出市场的高成本 
例如安排工人、土地使用的临时资产,或拆除设备等大量 
的固定成本,都会提高企业的退出障碍。有时候,即使企业已 
经退出这个产业,它仍要供应过去客户所需的备用零件,或安 



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排员工出路。如果企业企图一走了之,一举摆脱长期合约,便 
可能涉及严峻的违约惩罚。在许多案例中,企业必须付出让其 
他厂商履行这些合约的成本。 
另一方面,有时候企业会放弃某个行业,以规避在污染控 
制设备、替代性燃料系统,或维修开销等方面的固定投资。这 
些规范会加速厂商离开的意愿,因为它们只会增加投资而无法 
提高利润,或无助于萎缩的前景。 
战略性考虑 
即使退出障碍很低,多元化经营的公司仍有可能因战略考 
虑,而决定留在夕阳产业内。理由包括: 
交互关系 对企业而言,个别行业可能是它涉足多项行业战 
略的一部分,如同威士忌酒和其他蒸馏酒的关系,放弃前者会 
伤害整体的企业战略。或者,当某行业是公司的形象或识别所 
在时,如通用雪茄(General Cigar)和联合皮革(Allied Leather), 
离开 这些产业会伤 害整个公司与 主要经销渠道 、客户的关系 , 
或降低企业的采购能力。此外,也要看企业转换资产到新市场 
的能力,离开现行产业将会使共用工厂或其他资产闲置。 
利用金融市场 从一个产业撤出,可能会降低企业的财务 
信用,并减少对收购对象或买家的吸引力。若是这个被解散的 
事业单位在整个企业集团中占有举足轻重的地位,冲销账面资 
产即使在经济上是合理的,也有可能波及收益的成长或使资金 
成本上升。金融市场通常能忍受一段时期的小额经营亏损,因 
为它们将这部分亏损与其他获利行业的成绩一起看,但是它们 
不 能忍受 企业 一次大 规模 的损 失。多 元化 企业通 常会 以税损 
(tax loss) 方式,以减 轻退出市场 的决策对资金 的负面影响 。 
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竞争与战略 
核心概念 
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资产账面价值的冲销,基本上仍会对金融市场造成影响。近年 
来,金融市场对企业处理缺乏前景的事业持看好的态度,则是 
一个正面的信号。 
垂直整合 当企业属于垂直整合时,退出障碍高低要看导 
致产 业萎缩的原因 是否会危及整 个产业链,或 只是其中一环 。 
在 乙炔产 业的 案例中 ,乙 炔市场 的萎 缩, 造成下 游化 工业以 
乙 炔做原 料成 为多余 ;这 时企业 留下 或离 开的决 定, 就必须 
包 括整个 产业 链。相 反地 ,如果 下游 事业 单位所 需的 原料已 
有 替代品 时, 从产业 外另 找一个 替代 品供 应商的 动机 就大为 
提 高。在 这种 情况下 ,企 业的向 后整 合可 能加速 放弃 上游事 
业 单位的 决定 ,因为 上游 单位已 成为 整个 企业集 团中 的战略 
性负债(strategic lia bi li ty)。在我们对残局战略的研究中,大 
多 数垂直 整合 的企业 在面 对去留 的最 后决 定前, 会先 废除整 
合的做法。 
信息隔阂 
企业集团中一个事业部与其他事业部的关系愈密切,尤其是 
彼此又共用资产,或有客户—供应商关系时,经理人要评估这个 
事业部的表现所需的可靠信息就愈难取得。比方 
说,走下坡的电咖啡壶事业单位,由于可能与其 
他畅销小家电同属一个利润中心,因此企业很难 
正确判断电咖啡壶事业单位的表现,故不会考虑 
放弃此一事业。 
管理层的抗拒 
前述的退出障碍都是基于理性计算,或因为缺乏信息而无 
法处理,但要离开一个行业最困难的部分,绝非纯粹的经济问 



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经理人对一个行业的依恋与 
热忱,带来情感方面的退出 
障碍

题。经理人对一个行业的依恋与热忱,伴随他们过去的成就与 
对未来的恐惧,带来情感性的退出障碍。对只经营单一行业的 
企业来说,离开这个行业会让很多经理人失业,造成他们自尊 
心受损,蒙上“落荒而逃”的恶名,以及长期自我认同的破灭, 
出现转业失败的信号等个人问题。 
即使在多元化企业,要一个出问题的部门主管提出解散案, 
仍是很困难的事,因此决定放弃的担子往往还是落在高级管理 
层的肩上。但是,即便是高级管理层,如果碰到要处理的部门 
是整 个企业的历史 核心,或是由 现任总裁所创 立、收购而来 , 
对它的情感仍然会很强烈。像通用食坊(General Mi ll)决定卖 
掉它最早的经营单位面粉事业部时,管理层便花了好几年才作 
出这个痛苦的选择。光束企业(S u n b e a m)建议停止生产电咖 
啡壶和松饼模(w a ffle irons),便在董事会遭遇顽强的抗拒。 
在其他案例中,即使不尽满意的表现逐步扩大,管理层的 
退出障碍仍然很高,直到高级管理层有所变动,解散案才算尘 
埃落定。3 解散可能是经理人最不愉快的决定。4 
在日暮西山行业工作的个人经验,会降低经理人抗拒退出 
某一产业的意愿。在化学药品等产业中,技术失败与产品替代 
是司空见惯的事。在产品生命周期短的产业,或新行业频频取 
代旧行业的高科技公司中,企业主管已习惯于从情绪问题中抽 
离,并据以作出解散决定。 
社会障碍 
政府对就业高度关心,且解散的代价可能必须获得公司其 
他事业单位的同意,或不违反其他的禁止条款。尤其是在国外, 
公司宣布倒闭几乎是件不太可能的事,解散通常意味有人要失 
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竞争与战略 
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业, 而经理人自然关 心他们的员工。 做了3 0年真空管的工人 , 
未必能懂固态元件的制造的技术。解散也意味本地经济元气大 
伤。在加拿大萧条的纸浆产业,关闭工厂等于关闭整个城镇。5 
资产处置 
企业处置资产的态度,会强烈影响夕阳产业的获利力,并 
创造或毁灭竞争者的退出障碍。企业结束一座大型工厂,并以 
低价 将它卖给一群 企业家时,这 个产业的生产 能力并未改变 , 
但竞争情势却改变了。新的组织可以作出合理但有害竞争的定 
价决 策或其他行动 。因此,当有 某座工厂只是 转手而非歇业 , 
其他竞争者的受创程度可能超过原先程度。 
残局的动荡性 
由于 销售滑落与 生产能力过剩 ,竞争者在 残局中的战斗 , 
可能会诉诸惨烈的价格战。如果产业内又有那些具有各种不同 
目标与看法的特立独行之竞争者,或市场退出障碍很高,或是 
市场形势不妙时,竞争会格外激烈。 
产业走下坡时,它对供应商的重要性便可能降低(因此提 
高成本或减少服务),而经销商的力量相对变强。以雪茄产业为 
例,雪茄是一种冲动性购买的产品,产品货架的位置是成败的关 
键,这又涉及经销商与零售商的关系。威士忌酒业的情况相同, 
酿酒商竞相争取最强批发商的青睐。走下坡会导致来自实力强大 
的中间商的价格压力,因为这些中间商本身的获利能力也降低。
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