（像管理 多层次的服务 性组织）或战 略概念（如 低成本）相同
时，技能转移的机会就大为增加。即使这些事业单位分头运行，
它们之间的相似性仍容许知识的共享。
当然，有些相似性很常见：它们也很可能出现在任何一组
事业单位的部分层级中。无数的企业就因为这些相似性，而很
快地落入多元化的陷阱之中；这说明了单单有相似性还不够。
惟有在各事业单位的相似性满足下列三项条件时，技能转
移才能带来竞争优势：
1。 各事业单位的活动类似到足以共享专业知识。太过广泛
的相似性（例如营销密度，或共用的核心工艺技术）并不足以
成为多元化的基础。这类技能转移的结果，可能对竞争优势的
竞
争
论
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影响不大。
2。 技能转移涉及对竞争优势具有举足轻重地位的活动。在
政府关系、地产投资等周边活动的技能转移，可能会带来些许
好处，但并非多元化的基础。
3。 对接收技能转移的事业单位而言，技能转移代表一个重
大的竞争优势来源。所转移的专业知识或专长，必须比竞争者
能力更高或更具有专有性。
技能转移是一个主动的流程，会让接收技能的事业单位出
现战略或运作上的重大变化，而这样的变化前景应该是明确而
可以验证的。有太多的企业陶醉于技能转移的空洞前景与梦幻
中，这几乎可以确定投资人的利益将会落空。技能转移不会意
外出现或自然渗透。企业甚至必须重新调度重要人事，而对管
理高层的参与与支持，也是技能转移的要件。许多企业在技能
转移中功败垂成，因为他们并没有提供技能转移的事业单位适
当的诱因。
当企业将专有技能进行跨单位的移动时，技能转移便能通
过多元化的测验。因为它确保企业能抵销购并的溢价损失，或
降低克服进入障碍的成本。
企业选择作为多元化的产业，必须通过吸引力测验。即使
搭配良好，技能转移机会极佳，仍无法克服产业结构不佳的问
题。不过，技能转移的机会可能有助于企业转变新进入产业的
结构，并提供它们有利的方向。
技能转移可以一次完成，也可能持续进行。企业买下事业
单位后，若已没有注入新专长的可能，这个事业单位将会沦入
转卖的命运，因为企业不再能够创造出股票价值。不过很少企
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竞争与战略
核心概念
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业抓得住这个要点，多数企业则遭逢报酬率平平的境遇。企业
朝多元化的产业进行多元化，未来可资技能转移的方向也会愈
来愈多。企业管理层若能察觉自己在这方面的角色，并创造适
当的组织机制以协助跨单位的互换，共享专长的机会就非空中
楼阁。
借由收购与内部发展，企业便能建立技能转移的战略。有
时候，强有力的技能基础会创造出企业自内部进入其产业的机
会，而不必一味地考虑购并。然而，成功的多元化业者在使用
技能转移概念时，通常会在目标产业中买下一家公司作为桥头
堡，并以其内部的专业知识予以巩固。此种做法可以减少一些
自内部进入的风险，并加速整个过程进行的速度。3 M和百事可
乐就是两个运用技能转移概念，而进行多元化的例子。
共享活动
第四个公司战略是，共享事业单位的价值链活动。例如宝
洁公 司的纸巾与纸 尿布，便使用 共同的分销系 统与业务人力 。
物流业龙头麦卡森公司（M c K e s s o n），则通过超大卖场，来处
理药品和酒类等不同产品线的商品。
共享活动的能力是公司战略的有力基础，因为共享可通过
降低成本与提高差异化，而强化竞争优势。不过并非所有的共
享都能导致竞争优势，企业也可能面对强大的组织性抗拒。这
些残酷的事实导致许多企业过早地排斥协同效应，并回复至简
单而不当的资产组合管理。
未来共享机会的成本利润分析，可决定协同效应是否可行。
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争
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竞争与战略
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当企业达到经济规模，并提高使用效率或缩短学习曲线，共享
会降低成本。通用电气在主要产品上的广告、销售和售后服务
活动等成本很低，原因是它们横跨庞大的电气产品线。共享也
能提高差异性的潜力。像一套共用的订单处理系统，可能让客
户认为是有价值的新功能与服务。共享也能降低差异化的成本，
例如共享的服务网站能使服务更进步，服务技术在经济上具有
可行性。通常，共享容许重新设计整个活动，并戏剧化地提高
竞争优势。
共享必须包含攸关竞争优势的活动，而非所有活动照单全
收。以宝洁为例，它所处的尿布与纸巾产业，体积大、运送成
本高，因此宝洁将其并为同一个分销系统。反过
来说，只为了有机会分摊企业总成本而进行多元
化的做法，并不恰当。
共享活动无可避免地会涉及考虑是否利大于弊。成本的考
虑之一是，共享活动需要较大规模的协调；更重要的是，在设
计与执行活动上必须妥协，以便它能被共用。例如一名业务员
负责两个事业单位的产品销售，他的经营方式，就与这两个行
业独立经营的方式不同。如果妥协的问题大到足以侵蚀事业单
位的效率，共享可能就会降低而非提高竞争优势。
许多企业只是从表面界定可供共享的项目，也可能在未考
虑是否攸关规模经济的情况下，就合并一些活动。一旦这些活
动与规模经济无关时，协调成本就会侵蚀利益。企业所犯的错
误也可能是事前没有界定共享的成本，无法将这类成本降至最
低。重新设计共享活动，通常能减少妥协成本，如给销售人员
提供电脑配备，便能大幅提高生产力并向客户提供更多的信息。
共享活动的能力是公司战略
的有力基础，因为共享可借
由 降低成本 与提高差异 化，
而强化竞争优势。
未经深思熟虑就将各事业单位贸然合并，将会恶化共享的成本。
尽管 有上述问题 ，由于技术、 自由化与竞 争的重大发展 ，
共享活动形成优势的机会也在增加。许多产业中电子与信息系
统的融合，带来产业联结的新机会。公司战略有购并与内部创
业两种形态，以发挥共享活动的功能。内部发展通常比较可行，
因为企业在成立新的事业单位时，能提供明确的资源。新公司
在整合上的困难度，也比购并来得低。企业应用共享活动概念，
也能使购并成为登陆新产业的桥头堡，并将事业单位整合。宝
洁、杜邦、I B M等公司，都是利用共享活动来发展多元化的重
要例子。它们多元化所涉入的领域，其实是一个由紧密关联的
事业单位合成的簇群。万豪酒店（M a r r i o t t）的例子，则显示出
共享活动长期下来的成败（参见专栏“万豪酒店以亲切服务增
加价值”）。
。 专栏 。
万豪酒店以亲切服务增加价值
万豪酒店最 早在华盛顿 特区经营餐 馆行业。由于 万豪
酒店的顾客 经常直接外带 餐饮赶赴机场 ，因而导致 万豪酒
店从事航空 的餐饮服务。 以此，万豪酒 店再进军大 机构的
餐饮服务管 理，并扩大其 家庭式餐厅的 基础，进军 旅馆产
业。近年来 ，又挥军进入 餐厅、小吃店 、机场候机 大厅的
商品街，以 及高级餐厅。 此外，万豪酒 店还从旅馆 产业转
向主题公园 、大宗旅游中 介、游艇、平 价汽车旅馆 与退休
安养中心等领域发展。
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万豪酒店 的多元化利用 了餐饮业的 成熟技能与亲 切服
务。万豪酒店厨房中所准备的食物，是根据6 000多种标准
食谱配制而成；旅馆服务程序也标准化，且详尽地登录在精
美制作的手册中。万豪酒店在各事业单位之间共享许多重要
的活动，它有一套餐饮服务的采购与分销系统，由9个地区
采购中心供应所有事业单位的需要。如此一来，在餐饮服务
上，万豪酒店的利润比其他旅馆企业高出5 0 ％以上。万豪酒
店也整合房地产业的事业单位，以致在收购新的营业据点，
设计、建筑所有营建设施时，都能发挥最大的力量。
万豪 酒店的 多元 化战 略，是 将购 并与 新设公 司并 行。
新设公司或 小型购并大多 用在新产业的 进入，要视 机会共
享的密切程 度而定。为扩 张势力范围， 万豪酒店则 直接收
购其他公司，然后抛售不适合的部分。
除了在这 方面大有收获 以外，万豪 酒店所购并或 新设
公司中，也有3 6 ％已被转卖。尽管这已经是中上水准的成绩，
它的错误仍 很明显。万豪 酒店在多元化 进入高级餐 馆、主
题公园、游艇、大宗旅游中介等领域，多半惨遭“滑铁卢”。
在前三项行 业中，万豪酒 店发现尽管有 明显的相似 性，却
无法进行技 能转移。标准 化菜单并不适 用于高级餐 厅；经
营游艇和主 题公园更需要 娱乐业或比萨 店的基础， 而非旅
馆业与中价 位餐厅一丝不 苟的管理方式 。大宗旅游 中介从
一开始就注 定落入失败的 命运，因为万 豪酒店正与 自己在
旅馆业的重 要客户竞争， 而且缺少更强 的独家技术 以供共
享，形成提高价值的效果。
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竞争与战略
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遵循 共享活动模 式，需要鼓励 经营单位强 化组织关联性 ，
但高度自治的经营单位通常敌视这样的合作。企业必须在组织
中放进许多我称之为“水平机制”（horizontal mechanisms）的
功能，诸如强烈的企业识别意识，清楚、明白展现企业集团使
命，强调整合重要性的宣传，比个别经营单位表现更有吸引力
的奖励系统，跨事业单位的项目小组，以及其他整合的方式。
基于共享活动所形成的公司战略，明显地可以通过相得益
彰测验，因为事业单位可以从公司内其他部门获得持续、有形
的优势。它也可借助降低逾越内部进入障碍的成本，通过市场
进入 成本测验。购 并对象缺少共 享机会时，价 码也会比较低 。
不过，即使最广泛的共享活动机会，也不代表企业可以避开吸
引力测验。许多多元化经营者会犯一个重大的错误，将多元化
吸引力与吻合目标产业画上等号。目标产业必须通过严格的测
验，证明它的结构具有吸引力，以及当多元化终于成功时，能
与机会紧密结合。
选择公司战略
多元化经营的企业可以应用前述的公司战略概念，以不同
的方式创造股东价值。如果企业所采用的概念能清楚地定义角
色与目标、具备必要的技能、将事业单位组织成为适合战略的
多元化方式，以及找出适当的资本市场环境时，这四种概念的
任何一种都能成功。这也说明，资产组合管理只适用于特定的
环境。
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企业在选择公司战略时，常受到过去经验的影响。如果旗
下的事业单位处于缺乏吸引力的产业，公司就会将它除名。一
旦公司的独家技术或活动，只能在相关多元化领域有限地共享
时，在研拟多元化时，势必要应用其他的概念。然而公司战略
绝不 是一策定江山 的选择，它是 一个可随时间 而演化的远景 。
企业应该选择适合长期发展的概念，然后务实地从最初的起点
向前迈进。
过去1 0年的研究显示出，无论战略逻辑和企业经验都表明，
公司如果将公司战略从资产组合管理调整为共享
活动时，其多元化战略将创造愈来愈大的股东价
值。因为企业并不需要在企业能力、共享活动和
技能转移等方面，具备优异的观察力或其他争议性的假设，以
为价值创造开拓出一条康庄大道。
各种公司战略的概念之间并不互斥，第三、四种概念更有
相辅相成的优势。在进行技术移转和共享活动之时，企业也可
同时应用重组战略。假如副业单位可交换技能的话，以共享活
动概念出发的战略，会变得更加有力。如同万豪酒店的案例所
显示出，企业可以追求两种战略概念，并将重组的原则应用于
其中，当它选择能转移技能或共享活动的产业时，企业同时也
该调查让该产业结构转型的可能性。企业以交互关系为战略基
础时 ，在创造股东 价值上，就比 贸然投入不熟 悉的产业战略 ，
具有更广大的基础。
我的研究支持这项说法，就是以技能转移或共享活动为基
础的公司战略比较健全。而企业多元化的数据则显示，成功的
多元化经营者具有一些重要的特质—涉足不相关的购并活动
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如果将公司战略从资产组合
管理调整为共享活动时，其
多元化战略将创造愈来愈大
的股东价值。
的比重很低。这里的不相关可以定义为，在技能转移和共享重
要 活动上 并没 有明 确的机 会（ 见表 5 … 3）。 即使 如3 M 、I B M 、
T RW等成功的多元化经营者，如果涉及不相关领域的购并，绩
效也令人失望。要通过购并成功地涉足多元化领域，彼此之间
必须要有关联性。像宝洁与I B M，分别进军多达1 8与1 9个有交
互关联的领域，并享受了许多技能转移与共享活动的机会。
在 购并 记录上 表现 优异 的企 业，在 新设 公司 与联合 投资
的 比重也 高于 其他公 司。 在一般 的印 象中 ，大多 数企 业会以
购并 方式进行新行 业。我的研究 结果则质疑这 种传统的观点 。
表5 … 3 显示，虽然 联合投资的 风险与购并 一样高， 但是新设公
司 则 不然 。 此外 ， 类似 3 M、宝 洁 、强 生 、I B M 与联 合 科技
（Uni te d Te c h n o l o g i e s）的个案则 显示，成功的 企业通常在新
设 公司上 有很 好的记 录。 如果企 业内 部有 能力新 设一 个事业
单 位，将 可能 会比仅 靠收 购，以 及接 下来 处理整 合问 题的做
法 ，要来 得更 为安全 ，成 本也较 为低 廉。 这种以 自设 公司进
入 新领域 的做 法，在 日本 企业多 元化 的历 史上得 到充 分的支
持。
我手边的数据也显示，当产业结构欠佳或执行失当时，产
业的关联性即使再强，公司战略也难以奏效。施乐的购并活动
是在相关领域进行，但是这些行业的结构欠佳，施乐本身的技
术又不足以提供足够的竞争优势，以抵消执行面的问题。
行动方案
要将这套公司战略的原则转换为成功的多元化，企业首先
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论
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必须以客观角度检查其既有行业，以及其对母公司所带来的附
加价值。只有通过这样的评估，才能加深对正确的公司战略的
理解。这项理解也将指引未来的多元化，以及选择未来涉足新
行业的技术和活动的发展。下列行动方案为执行评估提供了一
个具体的方式。企业可借由下列方式来选择公司战略：
1。 确定既有事业单位之间的交互关系。企业可从目前事业
单位的资产组合中，找出所有共享活动或技能转移的机会，以
开始发展公司战略。企业不仅找出提高既有事业单位持续加强
竞争优势的方法，同时也开发更多可能多元化的�