和市场的全 球性定位，与 竞争对手抗衡 。不同国家 的子公
司在经营和 战略上是高度 分工的，某家 子公司可能 只专业
化制造整个 产品线中的某 项产品，并与 大系统中的 其他部
分进行交换 。企业在每个 国家的获利目 标也有差别 ，主要
是看整个全 球体系内，成 本定位和差异 化的影响程 度，或
是与主 要的 全球化 竞争 者相比 ，做 为子公 司的 相对定 位。
企业可以在甲国设定较高的价格，以补贴乙国的不足。
在全球化事 业中，管理 系统在全球 竞争中，对抗 的是
全球市 场中 的其他 跨国 企业。 因此 ，战略 是集 中制定 的，
各种形态的 经营则分散到 各地区进行， 或根据经济 和效率
的要求而集中进行。企业不但要回应特定地方市场的需求，
同时要避免牺牲全球体系的效率。
美国的跨国 企业中，很 多属于全球 化产业范畴， 与此
同时，它们的主要竞争对手也是如此，例如：大型建筑设备
产业中的卡特彼勒牵引机公司与小松制造所；手表产业中的
天美时、精工表（S e i k o）和西铁城表（C i t i z e n）；重型电
机设备产业中的通用电气、西门子（S i e m e n s）和三菱企业
（M i t s u b i s h i）。
跨国本土化 和全球化品 牌，只适用 于不同的产业 与产
业区间，而 未必适用于整 个产业群。比 方说，在电 子设备
产业内，类似蒸汽涡轮发电机和大型电动马达等重型器材，
竞
争
论
296
通常有世界 通用的标准， 至于建筑物内 部的低电压 控制和
电机设备，往往各国会有自己的规格。
并非所有企业都能够或必须提出全球化战略。全球化竞争
的报酬虽然很高，风险相对也很大。主要政策和运作上的变化
也是必须的。全球竞争需要很多非传统的做法，以管理跨国事
业，因此有时必须容忍以下情况的发生：
。 大型投资计划出现零投资报酬率，或甚至是负数。
。 财务绩效目标必须随各外国子公司而因地制宜。
。 在某些市场中，生产线蓄意地过度设计或压低价格。
。 把 各国的市场地位视为是互相依赖、而非全球产品组合
中各自独立的因素，会随着获利力而有所增减。
。 同时在不同劳动成本的国家建立生产设备。
并非所有跨国企业都会投入全球化竞争，它们当中许多是
跨国本土化性质，而且也倾向于继续维持这种形态，在各国的
国内市场进行竞争。这类企业一般拥有高运输成本，各国市场
之间差异甚大的产品。这类产业的规模经济也不及全球性竞争
产业，缺少全球性产业拥有的重要竞争优势。
在进入全球化竞技场前，企业必须先决定所属产业的特色，
是否有利于全球性竞争。谨慎检视这个行业的经济面，将会凸
显出它在全球竞争中的成熟程度。1 简单地说，当全球需求量带
来重大好处时，如降低单位成本，或更卓越的声誉和服务，全
球化竞争是最具有潜力的发展。界定出规模经济的潜能，需要
高明的洞察力。增加数量的优势，不仅可能来自大批量生产的
工厂运作，也可能来自更有效的运筹补给网络，或数量更大的 297
第二篇
地点的竞争力
经销网络。全球性的需求量，也特别有利于研发方面的大量投
资，类似制药、喷气式飞机等产业，都需要惊人的研发经费投
资，因此自然走上全球化竞争。比方说，和强化钢材的运输障
碍 相比较 ，光 学商品 的交 易中， 运输 问题 只占其 中很 小的部
分。
很多产业因为缺乏这些特征，而无法精准地跨出全球化的
步伐。这可能是因为规模经济不足，或在特定市场的研发开支
太高。在国与国之间，产品可能有很明显的差别；或是产业本
身强调销售、安装及其他当地的活动，从下单到交货的时间也
可能很短。这在流行风潮的产业就很明显，还有许多服务性产
业，包括印刷业在内都是如此。同样地，运输成本与政府的贸
易障碍也可能很高；销售渠道可能支离破碎而且难以渗透。许
多生产非耐久消费品的行业，或科技层次不高的装配公司，都
属于这个类别。另外如许多原料加工产业，以及批发和服务性
产业，也都属于此一类别。
我们对全球化成功企业的战略所做的调查发现，相当多跨
国企业有全球化的潜力。今天，几乎所有产业都已经全球化了，
以前 非全球化的产 业（例如汽车 和电视机业）， 如今都走上全
球化之路。今天，企业必须看到变迁中竞争互动的潜力，找出
对自己有利的方向，进而由跨国本土化竞争形态，迈入全球化
竞争形态。由于没有行业天生就是全球化产业，企业必须冒险，
投下全球化竞争必须的投资。
一旦企业察觉它的行业有全球化的潜力，但是时机未到时，
它必须自问本身是否能更有效地创新，并了解自己在竞争中的
影响力，以找出以下三个问题的最佳答案：
竞
争
论
298
。 哪一类战略性创新会引起全球性竞争？
。 在 所有竞争者当中，自己所处的地位是否足以建立起防
御全球化战略的优势？
。 要 建立领先的地位，需要哪一类的资源？需经历多久的
时间？
成功的全球化竞争厂商
如果你的产业特色符合前述的条件，你将更可能拥有执行
这些非传统决策的能力。你可以参考三家成功的全球化竞争厂
商的做法，这些组织（美国、欧洲和日本）是全球化竞争厂商
的范例。它们一致以全球市场为竞争目标，战略也是建构在整
合性、全球化的基础上，发展出战略性的创新，改变所有产业
的竞争游戏规则。这种创新动作，如同杠杆般支持一个整合性
的全球体系，同时搭配着足以履行战略的市场定位。
最 后， 比起其 他竞 争对 手， 这三家 企业 已经 更积极 ，也
更 有效率 地执 行战略 ，它 们审 慎评估 竞争 对手的 行为 ，建构
起 回应竞 争的 障碍。 这三 家企 业都拥 有雄 厚的财 力资 源，也
都 付出非 传统 竞争所 需的 努力 ，并具 有可 管理整 合体 系的组
织架构。
我们将仔细观察每一家企业，了解它们如何发展领先的创
新战略，使它们的产业达到全球化，同时个别企业也大为成功。
第一家企业的创新是针对制造，第二家的创新在科技方面，而
第三家则在营销上。 299
第二篇
地点的竞争力
卡特彼勒的例子：与小松制造所的战争
卡特彼勒牵引机企业将大型建设设备产业变成一个全球化
产业，自己也达到世界性龙头厂商的地位，即使面对强劲的日
本竞争对手也毫不逊色。卡特彼勒的成就相当难得，主要是基
于以下的原因：第一，在每个国家中，专业的建筑设备有相当
大的差异；其次，这类设备的运输成本非常高，而包括买方贷
款、零件库存、维修装备等，最好都予以本土化。
第二次世界大战后，美国海军工兵营（Navy Seabees）将
他们的卡特彼勒的设备留在许多国家时，为该公司埋下了全球
化的种子。卡特彼勒为了服务这些海外支点，建立起独立的经
销商制度，并带来极高的利润（主要是从备用零件上，因为需
要有 库存品）。卡特彼 勒的经销商， 很快成为自 负盈亏，比竞
争对手更大、更有财力，而且获利也比竞争者更高的企业。卡
特彼勒全球化的竞争障碍之一，就是全球化的配销系统。
该公司运用它的全球性生产规模，创造出另一项竞争障碍。
建筑设备的总产品成本中，有三分之二是重型零部件，像引擎、
轮轴、传动装置和水压动力系统等，这类产品的制造成本需要
投入大量的资金，而且容易受规模经济的影响。卡特彼勒具有
在不同国家销售网络的成本优势，并借着设计出使用规格化零
部件的产品线，而且大量投资在极少数大型、高精密的零部件
制造设备，以满足全球性的需求。
接下来，这家公司在它的主要市场，如欧洲、日本、巴西、
澳大利亚等，增加装配厂的集中生产量。在这些工厂中，卡特
彼勒在产品上增加符合当地的功能，避免昂贵的运输成本。更
竞
争
论
300
重要的是，卡特彼勒开始成为本土经济的参与者。该公司在不
牺牲本地产品弹性的前提下，达到低成本，并且成为当地政府
的朋友，而非敌人。没有哪种单一的“世界模式”可以硬套在
它的用户身上，也没有任何竞争对手能以卡特彼勒的生产和销
售成本来进行竞争。
这并非说，竞争对手不想尝试同一方法。以近年来最大的
一次挑战为例，那是来自小松制造所（见表8 … 1的财力比较表）。
小松制造所是日本建筑设备的龙头厂商，它根据集中生产、劳
力和钢铁成本的优势，出口高品质产品，形成全球化战略。在
过去1 0年间，小松抢下全球建筑设备市场的1 5 ％，几乎每项产
品线的销售报酬率，都紧追卡特彼勒不放。
在对 抗小松制造 所的过程中， 卡特彼勒仍 维持它的地位 ，
同时也扩大全球市场的占有率，在面对以地区或国家市场为范
围的竞争者时，这两家公司逐渐主导整个市场。卡特彼勒的战
略为什么那么强而有力？原因是：这家公司事实上巩固了四个
基本特征的发展，以防御任何以它的全球领先地位为目标的挑
战。
1。 全球化战略 卡特彼勒的整合性全球化战略，让它在成
本和效率上保持竞争优势。小松制造所只是希望保持现状，而
不是取得领先。当小松面对一个自觉地设计其全球化战略的竞
争对手时，它所处的地位远比日本电视机和汽车制造商为弱。
2。 制造上投资的意愿 卡特彼勒高层主管似乎愿意投资弹
性自动化制造系统，以使它充分发挥全球销售数量上的规模经
济。
3。 投 入财务资 源的意 愿 卡 特彼勒 是惟一 能在员 工投资 301
第二篇
地点的竞争力
上 ，与小 松制 造所匹 敌的 西方企 业。 事实 上，卡 特彼 勒的资
金 开销总 额， 比一般 日本 企业高 出三 倍以 上。卡 特彼 勒并没
有 将资金 转移 到其他 行业 ，或因 付给 股东 超额股 利， 而分散
它 相对于 小松 制造所 的财 务优势 。因 为小 松制造 所的 获利能
力 低于卡 特彼 勒，它 必须 竭尽债 信能 力， 以赶上 卡特 彼勒的
高投资率。
表8…1 卡特彼勒与小松制造所的财力比较
卡特 彼勒 小松 制造所
1 9 8 0年建筑 设备的估计 销售值 7 2亿美元 2 0亿美元
1 9 7 4—1 9 7 9年平均 值：
资金 报酬率 1 3 。 6 ％ 4 。 0 ％
债务 /股权 0 。 4倍 2 。 1倍
股东 权益报酬率 1 9 。 1 ％ 1 2 。 2 ％
保留 盈余百分比 6 9 ％ 6 5 ％
总收 入中零件所 占比重（估 计值） 3 0 ％— 3 5 ％ 1 5 ％— 2 0 ％
营运 的现金流量 6 。 8 1亿美元 1 。 4亿美元
资料 来源：财务 报表。
4。 占据日本市场的地位 1 9 6 3年时，卡特彼勒登陆日本与
三菱企业合作投资，后者是小松制造所长期但威胁不大的竞争
厂商 。就经营上来 看，此种合资 适用于日本市 场；在战略上 ，
它可检视小松制造所的市场占有率和现金流量。日本市场约占
全球建筑设 备市场的2 0 ％，但是却占小松制造所8 0 ％的全球资
金流动比重。这项合资，虽然只为卡特彼勒抢到市场第三名的
地位，但是能发挥限制小松制造所利润的效果。日本的赋税记
录显示，卡特彼勒与三菱的合资，获利极为有限，但对卡特彼
勒的战略性价值却颇大。2
竞
争
论
302
爱立信：小就美？
瑞典的爱立信，借着发展与探索技术上的利基，而成功地
变成全球性的竞争者地位。大多数主要的国际电话交换机制造
商，都会先在大型、受到保护的国内市场营运，以便能达到最
佳的规模经济。额外的利润则投入研究开发，作为积极的竞争
工具。瑞典的本国市场并不大，然而爱立信将先进的电子交换
技术，转变成强有力的全球标准，打乱国际市场中其他竞争对
手的利基。在2 0世纪6 0年代的电子机械式交换机时代，电话交
换机行业很难全球化。交换机系统结合了软件和硬件。此一阶
段， 7 0 ％的总 安装成本 是在硬件 上面，而 硬件成本 中的7 0 ％，
又来自直接人工、制造成本，以及设备安装费用。
每个 国家的电话 系统都有其独 特性，规模 经济通常较低 ，
工资水准对成本的冲击，远比交易数量来得大。在2 0世纪6 0年
代后 期，主要的国 际厂商（包含 爱立信），逐渐 将电子交换机
制造转至海外设厂，不仅是要取得较便宜的劳动成本，也是为
了回应当地政府的电话公司发展本身资源的期许。
最后，每家母公司都将资源集中在核心软件和关键零部件，
并且在国内市场导向的规模中竞争。爱立信集中投资在与欧洲
没有殖民地关系的发展中国家、欧洲国家中没有国营电信供应
商，以及应用与瑞典相同交换系统的市场。
到了2 0世纪7 0年代，电子交换技术萌芽，就在这项技术快
速改变成本结构，并威胁到爱立信长期觊觎的市场地位时，电
信产业也开始全球化。如今，软件占总成本 的6 0 ％，硬件成本
中的5 5 ％是精密的电子零部件，它的生产与规模有密不可分的 303
第二篇
地点的竞争力
关系。要发展一套新的交换机系统，最初的研发投资也增加到
1亿多美 元，只有主要 国际大厂能胜 过爱立信。 此外，电子化
走向也破坏了爱立信与小国电信公司之间的长期关系。很明显
地，为了配合各国需要，每一台电子交换机的软件都需要大量
的固定成本投资，这使得爱立信赖以成功的小型电话系统的新
技术，变得非常昂贵。
表8…2 爱立信的技术杠杆工具：通过模块化设计，降低软件成本
代表 性系统 所需 新模块 目前（使用 的模块）
第一 年 瑞典 S 。 d e r t a l j e 5 7 0
第二 年 法国 奥兰（O r l e a n s） 2 2 5 7
第三 年 芬兰 阿堡（A b o） 0 7 7
资 料来源 ：波 士顿顾 问公 司，《 瑞典 产业政 策的 架构》，U b e r f o r l a g， 斯德 哥尔摩 ，
1 9 7 8年。
爱立 信知道，小 型交换机终将 采用电子技 术。与此同时 ，
它还面对丧失在小型市场地位的可能性，因为它无法满足全球
竞争的赌注。
爱 立信 采取一 种先 发制 人的 策力性 创新 方式 ，以作 为回
应—这是一套模块化技术，将电子功能引进小型交换机内。此
外也发展出一系列套装的模块软体，能够用在不同的组装上，以
可接受的价格，来满足多元化电话系统的需求，而且每套后续性
的系统，所需的新模块并不多。如表8 … 2显示，第一套系统，由瑞
典的S 。 d e r t a l j e安装，全部需要新的模块，但是到了第三年，芬兰
的阿堡（A －
b o）系统已完全不需要新模块。因此，随着软件系统的
销售数量增加，爱立信快速地分期摊销研发成本，形成规模经济。
随着电话系统变成电子式，爱立信的成长�