也会限制企业对全球化事业的竞争回应。当资金预算使用标准
财务 工具，作为回 收分析或风险 评估，以判断 投资和债权人 ，
以及股票分析时，这会让他们偏好采取稳定的债务和分红政策。
但全球化的企业必须改采不同的做法。
资金调度
在全球化战略中，投资通常是一个长期性、交互依存的资
金承诺，因此很难用报酬率或风险的观点来判断。企业必须掌 313
第二篇
地点的竞争力
握开支的时机与规模，因为这两者对竞争对手的影响最大。然
而这么做的麻烦会涉及在好几个国家投资的收入。该公司获得
投资报酬之前达到某一点。
全球化战略会与传统资金调度的测试冲突，如项目导向的
风险回报分析，和该国经理人的信用纪录等。全球化竞争在项
目评估上，需要较灵活的做法。成功的全球化竞争厂商至少发
展出两个层面的财务控制。第一个层面是，为自给自足的项目
发展出成本利润中心；另一个层面是，追踪竞争对手的表现和
反应，与相互依赖做法的战略中心。一旦发现某项全球化战略
的投资可行性时，全球化的竞争厂商必须在很短的时间内运作，
但是在评估这类投资和它们预期报酬率的时间上，又必须将时
间拉长。
债务与股利
对企业而言，债务和股利的政策，应该随全公司整合性投
资计划而变化。在最初阶段，企业拥有很强的竞争定位时，应
保留盈余以建立和防御企业的全球地位。当这个产业开始全球
化，成长趋缓或回报超过维持定位所需的再投资时，企业应该
将收益分配到其他领域，并运用举债能力，为其他新生的全球
化战略提供资金。
在本田摩托车的战略中，举债长达2 5年（见表8 … 4）。在2 0
世纪5 0年代中期，本田摩托车在快速成长的日本汽车产业中位
居第二时，该公司让它的 股东权益达到财务成长的3 。 5倍之多。
1 9 6 0年时，日本市场开始饱和，本田摩托车也逐渐主导这个市
竞
争
论
314
场。它的债务权益比减少到0 。 5倍，但随着该公司扩张海外摩托
车市场，这一比例又再度上升。在2 0世纪6 0年代末期，本田摩
托车再度做出大动作，转入汽车市场，这便需要大量举债。当
时，汽车的现金收支为这项行动提供了资助。
表8…4 本田汽车公司1 9 5 4年至1 9 8 0年的财务政策
时期 含利 息的债务 权益比 战略性 阶段
1 9 4 5—1 9 5 5 3 。 5倍 国内 摩托车市场 快速成长， 本田是一家
低获利 的第二名厂 商
1 9 5 9—1 9 6 0 0 。 5倍 国内 摩托车市场 饱和，本田 是高获利的
龙头厂 商
1 9 6 4—1 9 6 5 0 。 7倍 本田 摩托车大举 侵入美国市 场
1 9 6 9—1 9 7 0 1 。 6倍 本田 开始向国内 汽车市场发 展
1 9 7 4—1 9 7 5 1 。 3倍 由于 全球性不景 气，投资暂 停；摩托车
成为本 田公司主要 资金来源
1 9 7 8—1 9 8 0 1 。 0倍 一如 摩托车，汽 车出口获利 高
资料 来源：年报 。
该走哪条战略性道路？
要在国际企业中脱颖而出，并没有稳操胜券的公式。产业
结构不断地演进。卡特彼勒、爱立信、丰田汽车的做法，未必
能够一劳永逸。竞争者会试图让产业发展趋势远离产业龙头的
长处所在，而技术和政治的变迁，可能迫使领先厂商再度采取
跨国本土化的做法。
在决定竞争结果上，战略是很强的力量。无论在国际或国
内市场竞争，尽管采取全球化战略的风险很高，许多企业借着
彻底改变它们规划、控制和营运事业的方式，而戏剧性地改善 315
第二篇
地点的竞争力
它们 的定位。不过 ，全球化战略 需要经理人以 新的方式思考 ，
否则企业无法体会竞争的本质、判断所需的投资，或维系所需
的日常行为变化。如果企业能成功地执行全球化战略，它可能
发现自己已经跻身成功的国际企业之林。无论它们是日本公司、
美国公司、欧洲公司或其他国家的企业，战略性的思考会将企
业衔接起来，像I B M、松下、精工（K 。 H a t t o r i）、杜邦和米其林
等企业都明显地显示出，国际竞争游戏的规则已经改变。
注释：
1。 有关全球化的更多论述，参见迈克尔·波特的《竞争战略》。
2。 对这一论题的详细讨论，参见Gra ig M。 Wa t s o n《抵制国外竞争，
保护国内市场》，H a rv a rd Bussiness Re view； 1982年第5期，第4 0页。
竞
争
论
316
317
第二篇
地点的竞争力
迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
第九章 跨地点的竞争
从第二次世界大战后，影响企业最大的力量之一是全球化
竞争。我们看到运输和通讯成本降低、信息与技术跨国界的情
形大增；国家基础建设愈来愈类似，贸易与投资的障碍愈来愈
低。结果造成国际投资和贸易大幅成长。产业的类型愈来愈广
泛，企业既要本土化、也要有全球化的战略。
因此，当全球化竞争愈来愈明显，在国际战略方面的研究
和企业实务也愈来愈重要，毕竟国际化战略已经让许多国际企
业全球化并达成竞争优势。全球化战略不仅涉及跨越好几个国
家的营运，也是获取规模经济，吸收与回应国际市场需求，更
有效率地组合资金、劳动力、原料、技术等世界各地资源的有
力手段。许多学者如大前研一（O h m a e）、瑞赫（R e i c h）、巴特
雷（B a r t l e t t）和高 夏尔（G h o s h a l）等，都将全球化企业视为
国家疆域的延伸。根据这个观点，企业的国籍，已被无国界的
战略范式所取代。
然而，考虑全球化竞争时，我们必须面对一个明显的两难。
尽管企业是在全球竞争，原料、资金和科技知识等要素，如今
也自由地在世界各地流通；但是种种证据又显示，地点在竞争
优势上持续扮演重要的角色。首先，各国的经济表现仍有明显
的差别，甚至在一国之内的州和城市之间亦然。其次，在许多
产业中，全球领先的竞争厂商大多奠基于一两个国家；当产业
竞争与战略关系密切，并且把政府政策过度干预竞争的产业表
现排除在外时，这种趋势又更加明显。这个地理集中性的竞争
优势很明显，不仅出现在汽车、工具机等成熟型产业，同时也
出现在软件、生物科技和先进材料等新产业。第三，全球化企
业事实上将本身活动分散在许多国家，但是他们持续将产品线
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论
318
中攸 关竞争的活动 放在特定地点 。有趣的是， 这些“大本营 ”
未必一定是在母国，或相同的国家。
本文旨在将这些看似分歧的观点调和在一个架构下，以了
解国际竞争的本质，以及在特定产业内，将本国战略转换成全
球化战略。在创造竞争优势方面，全球化战略必须整合地点和
全球化活动网络。为了要让这套架构更形象化，我将从三个重
要的全球化竞争厂商开始谈起。这三家厂商分别是，总公司在
丹麦的诺和诺德工业（Novo…Nordisk Group），总公司在美国的
惠普科技，以及总公司在日本的本田公司（参见专栏“三家全
球化竞争厂商的个案”）。这篇文章包含如何应用这套架构，以
在特定产业内发展具体的全球化战略。
尽管这里的讨论课题是全球化竞争，但是所引用的原则是
具有更大的普遍性。这套应用在“跨地点的竞争”的架构，可
以用在城市、州、地区，或一群临近国家等各个层面。同样的
思考流程，也可用在打算从事全国性竞争的当地厂商，或一个
试图从事区域竞争的全国性厂商。
。 专栏 。
三家全球性竞争厂商的个案
为了要让 全球化战略的 讨论更形象 化，我选择三 家典
型的全球化企业之国际活动做说明。这些成功的国际化领导
厂商，总部分别在欧洲、日本和美国，它们国际化营运的面
面观，可以让外界看到国际化的运作和活动之间的协调。
。 诺和诺德工业 这家公司的总部在丹麦，是领先全球
的胰岛素和工业酵素出口厂商。诺和诺德工业的收入当中，
第二篇
地点的竞争力
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有9 0％来自丹麦以 外，并且在欧洲 、美国和日本有 很强的
竞争力。1 9 9 1年的数据显示，它的员工 当中，2 7％不在丹
麦本土。该公司1 9％的总资产是在欧洲以外地区。在丹麦以
外，诺和诺德工业有7个研究机构和9间工厂。该公司的产品
畅销1 0 0多个国家，并在4 3个国家设有经销子公司。该公司
产品的关键性原料是动物的胰腺，采购来源超过2 0个国家。
它也从全球汲取资金，在短期债务的资金中，有8 3％来自国
外，长期债务 中亦有5 4％并非丹麦 克朗。该公司也 在伦敦
和纽约两地的证券交易所上市。
。 本田公司 总部设在日本，本田公司是全球汽车和摩
托车产 业的领 导厂商 。在1 9 9 1 年时， 本田企 业的收入 中，
有6 1％ 来自国 外，产 品在 亚洲、 北美洲 的竞争 力特别 强。
它的员工有2 2％不在日 本本土，总资产中有 3 9％不 在日本
国内，并在3 9个国 家设有生产和装 配厂。它的摩托 车和汽
车行销1 5 0 个国家。原料和资金也是来自全球各地；这家公
司在东京、纽约的证券交易所上市。
。 惠普科技 总部设在美国的惠普科技是全球最大，也
最多元化的 电子测量设备 和测试仪器制 造商，同时 也是打
印机、医疗器材 和电脑等产品的领导 厂商。1 9 9 1年 时，惠
普科技的收入中，5 4％来自美国以外的地区。在它93 000名
员工中，3 8％不在美国 本土。总资产中有5 0％散布 于世界
各地，并在全球设 有6 0 0个销 售和支援办事处，以 及在11 0
个国家 设有 经销商 。它 在伦敦 、巴 黎、东 京、 法兰克 福、
斯图加特、瑞士和太平洋地区的证券交易所上市。
竞
争
论
320
全球化让这些企业的活动遍及世界各地。惠普科技选择
地点的哲学是，技术层次不高的制造活动，和需要较多直接人
工 的 项 目 ， 放 在 低 成 本 的 地 区 ， 这 让 它 省 下 大 约
4 0％～7 5％的成本。比方说，有些个人电脑的零部件组装和制
造业务，就在新加坡进行，而电子零部件制造则在马来西亚。
惠普科技也把一些需要中等技能的活动，放在成本较低的国家。
比方说，有些产品和工艺设计活动（如降低制造成本计划），
就放在新加坡的个人电脑工厂内进行；一些新的电子产品之工
艺技术，则移转到马来西亚的制造工厂；还有些软件和维修则
发包给印度、中国、东欧和前苏联等国家，因为这些国家受过
大学教育的程序设计师的薪资，比美国本地低了4 0％…6 0％。
全球化战略的一般性架构
无论是对本土化或全球化的企业，竞争战略中绝大多数的
议题都是相同的。像企业所处产业的吸引力，以及企业在这些
产业的相对定位，都会影响企业是否成功。1 企业
在产业内的表现，又要取决于它面对竞争对手时
的竞争优势（或劣势）的程度。竞争优势又视它
的成本是否低于竞争对手，或是否有能力使产品
差异化，并获得超过差异化成本的价格溢价。有些竞争优势是
来自于经营效率的变化，但是最能持续的优势，则来自独特的
竞争地位。无论是本土化或全球化企业，都必须了解它所在产
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地点的竞争力
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无论是本土化或全球化企业，
都必须了解它所在产业的结
构 ，找出竞 争优势的来 源，
并且分析竞争对手。
业的结构，找出竞争优势的来源，并且分析竞争对手。
因此，“全球化”战略意味着，当企业跨国竞争时所产生的
特别议题。企业是否需要全球化战略，要看那个产业的国际竞争
本质。产业不同，国际竞争的类型也不同，因此并非所有产业都
需要全球化战略。产业的国际竞争本质，可以画成一条光谱，一
端是所谓的“跨国本土化”产业，它出现在许多国家（甚至所有
国家），但是在竞争上，每个国家彼此间的关联性不高，甚至没
有关联。这类例子像大多数的零售业、金属制造业、建筑业和许
多服务行业。事实上，许多产业是属于国内的区域型产业，或甚
至是本土性产业。在光谱的另一端，则是真正的全球化产业。在
这里，不同国家之间的竞争会相互联结，因为企业在某个国家的
竞争地位，会对其他地方的竞争产生重大影响。像民用飞机、消
费性电子与各类工业机械，都是明显的例子。
在跨国本土化产业领域，企业并不需要全球化战略。在这
里，国际化战略应该是一系列不同的国内竞争战略。各国的事
业单位应该被赋予广泛的空间和自治权。在全球化产业内，企
业则必须创造在许多国家同时进行的整合性战略。因此，企业
走向国际，并不意味它绝对需要全球化战略。全球化战略的问
题本质在于：国际化的协同效应会在什么时间出现？又如何能
超越在各国分头经营的总和？
企业要了解竞争优势的基础，以及全球化战略的贡献，就
需要知道价值链的内容（见图9 … 1）。2 企业在一个特定行业竞争，
会表现出许多彼此有区别，但是又相互关联的经济活动。比方
说，它必须组装产品，业务员要拜访客户，需要订货流程，招
聘和培训员工，也需要员工和采购原料等。所有活动通常涉及
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地点的竞争力
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一些程序和例行公事、人力资源、有形资产、可用技术以及创
造 和应用 信息。 企业的 “实力 ”、“竞争 力”、“ 生产能 力”和
“资源”，这些我们通常用来讨论战略的用语，如果放在这些特
定活动上观察，最容易加以了解。
价值 链将企业的 活动分成好几 类，并根据 直接涉及生产 、
营销 、运输和支援 产品与服务的 活动；或是创 造、寻求货源 、
改善原料和技术方面的活动；以及执行所有的功能，如筹集资
金或全局性决策等。每一类都有很明显的活动或经济性／组织
性流程。至于像现场维修、接收进料和储存、账单，以及评估
和奖励员工等特定活动，又部分与这个行业有关。
价值活动所形成的竞争优势基础，不外乎在成本或差异性两
方面。如前所述，让企业有能力以比竞争对手整体成本更低的方
式，来执行所需的活动，或是以独特的方式执行
活动，而创造出与价格无关的顾客价值，并得以
收取较高的价格。换句话说，是否能创造客户价
值，则视企业如何影响本身的销售渠道活动和最终使用者而定。
活动上的竞争优势，可能来自经营效率和战略。经营效率
是指以最佳做法，来执行特定或相同的活动。这包括使用最符
合成本效益的采购原料、管理实务等。全球化战略就在通过如
海外采购和知识转移等方法，提高营运效益。
企业的战略会界定它活动的特定功能，以及活动之间如何
整合。不同的战略性定位，涉及特别设计活动以
生产特定产品或服务