第二篇
地点的竞争力
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虽然竞争愈来愈全国化和全
球化，但是竞争优势的关键
资源通常还是在地点上。
（或跨地 点）的战略必 须从独特的竞 争定位开始 ，这可导致明
确的 竞争优势。企 业除非能从成 本或差异化上 形成重大优势 ，
否则很难克服进军陌生市场的障碍。比方说，诺和诺德工业在
胰岛素产业，就有很清楚的差异性，除了率先探索高纯度的胰
岛素，并在产品纯度和运送技术上领先。它的研究室常有重大
的科学成就，并与糖尿病医院保持良好的关系，以及主办国际
性医学会议。诺和诺德工业的差异化让它在进入新的外国市场
时，都能把产品顺利销往当地医院和医疗机构。
应用这项原则的必然结果是，企业应该从本身最有独特优
势的行业和产品线开始全球化。这些产品领域代表国际化竞争
成功的最大机会。
以一致的定位进行国际市场的渗透 国际化会打开庞大而
不断成长的国际市场。一套全球化战略需要以耐心，长期计划，
进入每一个重要的海外市场，同时还能发挥该公司独特的战略
性定位。诺和诺德工业、本田公司和惠普科技都遵循这套做法。
海外市场现成可及的部分，会带给企业一套特定的战略，但是
每个国家的情况，则视当地的购买力与需求的种类而定（此一
状况 可作为进入各 国市场顺序的 参考指南）。然 而，在各国都
维持一致性的战略，将可强化公司的竞争优势。公司战略所设
定的目标市场会逐渐成长，它的基础在于该国的经济发展，并
努力使市场认识到有关该公司独特性提供的好处。
视各国的机会来修正公司的竞争定位，以求达成国际化的
目标，此种做法成功的机会不大。不要收购一连串定位不同的
公司，除非这些公司在本质上有所不同；另一个做法，是将它
们予以重新定位，整合于母公司的战略之下。少了一致的定位，
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企业将缺少实质性竞争优势，而且无法累积声誉。此外，跨国
的整合活动努力也会因此事倍功半，以受挫告终。
适当的地理扩展，仍是使企业能够成长，但不危及特定战
略的最好方式之一。在一致性定位下的全球化扩张，将会强化
企业本身的优势。反过来说，一味收割既有市场的战略，将会
危及企业本身的独特性。在较小国家中的企业，它们最大的成
功障碍是，想要通吃所有产业区间。正确的做法应该是，留在
锁定的产业区间，并追求更大的国际市场机会。
针对每一类产业，建立一个清楚的母国基地 要在每一个
在战略上有所不同的行业内竞争，企业必须要有不同的母国基
地（公司总部坐落的地点并不重要，只不过反映出历史因素或
便利性而已）。
行业的母国基地，是战略制定、核心产品与工艺技术的创
造和维持，以及关键多数的精密制造和服务性活动所在地。仅
仅只是一个协调中心是不够的。这类活动的关键多数，如果都
坐落在一处，将能造成更容易的沟通、更好的跨功能协调、更
快的决策，而达到巩固快速进步的效果。企业选择的地点，也
最好 位居地方性的 产业簇群，以 便掌握生产力 和创新的好处 ，
因为这种地点本身就提供很多的活动。母国基地应该对所进行
的产业提供全球性责任，应该扮演元件、生产活动、信息，和
其他地方技术来源的协调和整合点。
母国基地应该坐落在特定行业的钻石体系表现最佳的国家
或区域，这是提供创新和生产力成长的最佳环境。最有利的母
国基地可以不必是企业主所在的国家。诺和诺德工业、惠普科
技和本田公司在他们主要的行业，都有很清楚的母国基地。诺
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地点的竞争力
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和诺德工业在胰岛素产业的母国基地是丹麦（无论购并前的诺
和 或诺德 都一样 ）。这家 公司即 有9 5％ 的产品 是销往 海外的 ，
所有提炼胰岛素的工厂设施，也是整个生产过程中最关键的活
动，仍然是在丹麦本地，因为丹麦大型养猪场产业最初提供所
有最 重要的原料（ 猪的胰腺）。胰岛 素的提取不 仅需要大型投
资，也需要专业设备，高技能技工以及品质管制系统。丹麦是
关键机器、其他专业化生产原料的供应商来源，一部分原因是
丹麦在啤酒和乳酪业的强大地位，因为后两者都需要相关的技
术和技能。所有诺和诺德工业的核心产品和工艺研发也是放在
丹麦，当地也是一系列世界级的糖尿病研究机构和两家最好的
糖尿病医院所在地。在丹麦，胰岛素的需求条件也领先其他国
家。这个国家在医疗保健系统上，很大方地提供新型糖尿病测
试和治疗的基金。丹麦医生不仅检查病患，也有了解病人饮食
习惯的追踪计划。诺和诺德工业经常直接与医生保持联系，以
获得新产品是否成功，以及面对糖尿病新问题的快速反馈。
本田公司在摩托车和汽车的母国基地都在日本，那里也是
本田公司最精密活动的所在地。日本市场占了本田公司摩托车
生产能力的7 6％，以及6 8％的汽车生产能力。海外生产工厂主
要是装配场，应用来自日本的精密零件。比方说，本田的日本
摩 托车 厂平 均 生产 396 00 0单 位的 零件 ，而 海 外厂 平均 生产
75 000单位。本田的研发活动更集中：所有发动机的核心研究，
以及9 5％的研发人员都在日本。驻在海外的研发人员，必须经
过两年在东京本田研究中心的训练，才能到海外工作。
惠普科技比本田公司和诺和诺德工业多元化，但是每一种
行业仍有很清楚的母国基地。每项产品线的全球性责任，包括
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核心 研究、最精密 的制造活动、 决策等，都集 中在特定地点 。
美国占惠普科技营销活动上3 4％，但是在制造、研发和管理方
面，却占7 7％。在母国基地，有专业技能的工程师与全球各地
的专家联络，所用的方式包括电子邮件，或定期到子公司出差。
区域性子公司则担负起部分制造导向的研发、产品本土化，以
及本土营销的工作。
利用不同的地点，调节产品线的母国基地 若是企业的产
品种类广泛，有些产品线的母国基地可以设在不同的国家，企业
应该以当地在特定产业上拥有最佳本地钻石体系的国家，分配产
品线责任并进行国际化的专业活动。这种做法远比在好几个国家
同时进行复制产品和研发活动高明，因为那么做是一种缺乏效率，
而且会削弱创新的做法。取代的做法是，每个主要子分司应该专
长于最有利钻石体系的模块，服务这个产业区间的全球市场。企
业既然将活动个别分散，它应该将包含产品线活动群的母国基地，
坐落于有本地优势的国家。在这些概念上，惠普科技就提供了很
有趣的范例。惠普科技将许多产品线放在美国以外的地方，例如
它将喷墨式打印机的生产活动，集中在英属哥伦比亚省的温哥华，
而区域型市场和装配的地点则在巴塞罗纳；有些激光打印机新型
产品线的全球性责任，则是放在新加坡，这条产品线包含由温哥
华转移过来的打印机技术，加上亚洲的专家。在美国，惠普科技
同样集中产品线的责任，将个人电脑和电脑工作站的责任放在加
州（几乎是所有全球个人电脑和电脑工作站领导品牌所在地），
医疗器材放在马萨诸塞州（当然是全球知名的研究医院和无数医
疗器材领导厂商特别关注的地点）。
本田公司则将汽车完全放在日本，同时也根据产品线观念，
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将旅行车的基地放在美国。这款产品将日本轿车设计和制造能力，
以及雅阁轿车的设计和开发放在美国。美国被视为全球最进步的
旅行车市场，拥有最完善的轿车零部件供应商网络。本田加州研
发设计小组，负责创造车型和规格大小，再由俄亥俄州的研发厂
制造原型车；而主要生产机具包括压模，是由美国本田工程公司
负责。本田公司宣称，美国将成为它的旅行车全球总部，美国设
计师和工程师将持续开发和进行产品升级。美国本田公司也负责
全球市场中，两门喜美小轿车的开发工作。1 5在2 0世纪9 0年代结
束时，美国本田计划从美国出口7万辆汽车到2 0多个国家。
分散活动以延伸母国基地的优势 当母国基地是核心活动
所在 地时，其他活 动应该予以分 散，以扩张企 业的竞争定位 。
企业应该有系统地检查价值链中的每一项活动，看看有没有这
样的机会，这类行动大致可归纳为三种形式。
。 寻求 比较优势 并未整合到创新过程的元件，例如技能
程度很低的装配工、原料、一般用途的零部件或资金等，
应 该也从最有成本效益的地方寻求。按照这个方式，全
球 化的竞争者从好几处地点来发挥原料成本优势。全球
化 竞争者因此能使用许多地点的比较优势，并抵消母国
基地的成本劣势。
。 确保 或改善海外市场通道 选择一些活动在市场所在地
附 近进行，象征企业对海外顾客的承诺，也会让它的产
品更能迎合当地需求与偏好的形式。为了达成这个目标，
许多企业将部分研发活动打散，以支援产品的修正工作，
迎 合当地的法规。不过，现代的弹性制造系统，力量日
增 的信息和通迅技术，使得分散活动以支援当地需求的
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情 况减轻。技术标准化带来更大的和谐，而贸易障碍的
减 低，都 有相同的 效果。以 顾客为导 向服务 当地需求 ，
通常可以通过单一工厂就能轻松地达成。
有些活动必须进行分散，并非基于提升竞争力，而是为了
回应当地政府实际的要求，或受制于政府压力而被迫如此。
比方说，日本许多汽车和消费性电子产品的装配厂设在美
国，就反映出这样的考虑。一旦企业必须回应政府压力，它应
该分散那些与规模较无关，或较不需要协调和整合的活动。企
业的目标是，通过与政府谈判，尽量不牺牲效率，尤其不影响
到创新的速度。
。 有 选择地利用其他地点的竞争优势 母国基地的地点无
论 有多优越，很少能提供所有重要的专业和前景看好的
技 术。要获得其他地点的好处，全球化竞争者应可以将
活 动设在其他能创新的地点。不过，一旦掌握利用当地
钻 石体系的能力，母国基地必须扮演互补的角色，而非
只 是一味复制或取代。企业的最终目标，应该是改善母
国 基地的重要技能或技术，以利于更快速的创新。过度
依 赖其他 地方的资 源优势， 会威胁到 本身的 创新能力 。
整 体而言，企业应该在前述三种形态的好处下，将相关
活动进行分散化。
诺和诺德工业在它的价值链中，展示了这三种机能。在采
购方面，诺和诺德工业对传统原料—猪胰腺的采购，分散到
2 0个国家。全球性的采购不仅使它能接近大型供应商，而且能
以有利的价格和汇率，在原料国家进行采购。为了获得低成本
的资金，诺和诺德工业8 3％的长期债务，并非丹麦克朗，而是
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在外国债券市场中取得，美国就是其中之一。为了更容易进入
市场，取得较低的运输成本，冲破当地政府设置的障碍，诺和
诺德工业将胰岛素制造流程工厂分别设在法国、南非、日本与
美国。诺和诺德工业这四座丹麦以外的工厂，并非生产能力满
负荷运行的生产据点，它们靠进口丹麦的胰岛素结晶，然后包
装上市销售。分散这些比较不具规模敏感性的制造工厂，可以
节省运输成本。更重要的是，这让诺和诺德工业继续集中在丹
麦的更需要规模或技能的主要生产上。
在营销和销售方面，诺和诺德工业与许多国家的企业合资
营销，以进入当地医疗社群和政府医疗保健体系。最后在研发
方面，诺和诺德工业设在国外的高度专业化研究中心为数有限，
以利用本国尚无的特定技能与技术。像设在西雅图的奇摩科技
（Z y m o t e c h），就着眼于当地基因工程技术，这也是美国的长处
所在，设在日本的研究机构用意相同。由于丹麦数度延误相关
法规 的制定，诺和 诺德工业干脆 在法规通过比 较迅速的日本 ，
建立一座基因工程胰岛素制造工厂。不过，诺和诺德工业并未
将本身的核心技术转移到海外，本身的基因工程生产能力仍在
丹麦扩充。诺和诺德工业也将自美国和日本取得的技术知识转
回丹麦，建立本身的胰岛素基因生产能力。
本田公司在分散活动上，也是基于上述三种理由。它的汽
车装配分散在11个国家，摩托车装配分散在1 3个
国家，以减少运输和关税成本，并寻求成本较低
的劳动力。由于各国对日本车进口的关税持续升
高，本田公司为了进入市场，已在美国设厂投资超过2 0亿美元。
其中包括两座装配厂，一座生产发动机传动系统和悬吊零件工
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最佳的结盟是有高度选择性
的：它们把重心放在特定活
动，以及获得特定的竞争优
势之上。
厂，一个工程中心和一座研发工厂。本田公司在美国的活动享
有较低的经营成本，并把重心放在修改产品和工艺上，以因应
美国市场的需要，至于创新工作仍然留在日本。最后，本田公
司在加州发展风格设计方面的专业，又在德国搜集高性能设计
能力，主要是通过当地的小型设计中心，将知识移转回日本的
基地，然后再转到新车型的开发上。
协调与整合各分散的活动 将竞争优势由分散的活动中释
放出来，需要进行全球性的活动协调。协调可以确保并强化跨
国活动之间的一致性，提高差异化。要在分散的活动中获得知
识与技术，并且与母国基地进行整合，协调也有其必要。
协调 的形式很多 ，前文已讨论 过它们所形 成的特定优势 。
本章所列举的三家企业都表现出这些好处，不过诺和诺德工业
的案例特别有趣。在原料采购方面，诺和诺德工业的原料来源
多达 2 0个国 家，而协调工作 主要在获取价格 和汇率上的优势 。
在营销方面，诺和诺德工业的所有子公司、中介和经销商使用
相同的促销材料，并培训相关人员一致的销售手法。诺和诺德
工业很努力确保在国际间有共同的形象，并且定期在海外赞助
糖尿病医生的会议。
不过，跨国地点之间的协调，将带来巨大的组织挑战，语
言、文化和远距离，都与沟通和一般思考方式大不相同。外国
子公司很自然会希望自主运作，并将它们的活动修正到能适应
当地 环境。成功的 全球化竞争厂 商以几种方式 克服这种挑战 。
首先，他们会建立一个清楚的定位，以及概念上浅显易懂的全
球化战略。其次，子公司经理人承认，整体的全球定位拥有自
己国家很难追上的优势来源。因此他们会很小心，在不伤害企
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业全球化战略的前提下，修正当地的活动。第三，维持全球各
单位在信息和会