第二篇
地点的竞争力
349
业全球化战略的前提下，修正当地的活动。第三，维持全球各
单位在信息和会计制度上的一致性。无论记录的格式与代码都
规格化，以便于业务的协调、跨地点信息的比较和交换。第四，
企业主动努力鼓励子公司经理之间的交流和学习经验，以便于
巩固双方的了解，并给予人性化的界面。
最后，任何企业寻求国际化战略时，必须安排一套激励系
统，既要能衡量海外子公司的表现，还能评估它们对企业的整
体贡献。1 6
在事业单位中保留国家特色 企业在特定产业中的国家特
色，并不像部分观察家所建议的应该去除；而是正好相反，应
该予以保留。在一个行业中，企业的竞争优势通常是由所在母
国环境的特殊条件所形成；诸如所在地点对企业的影响和对竞
争方式的改变。海外客户很看重国家特色与文化，以及这两者
所意味的公司特征。比方说，大多数美国人喜欢德国车，是因
为德国产品意味高标准的设计、性能和工艺水准，而非德国汽
车厂商开始“美国化”或“全球化”。
一旦企业进入海外市场，就必须修改产品以
满足当地需求，并显示出对当地产业事务具有敏
感性。然而，企业并不因此丧失它独特的定位和
自我 识别，还应该 在当地分公司 灌输并培养这 些认识与观念 。
比方说，本田公司派驻海外子公司的经理人，必须在日本总公
司训练两年后，才能赴海外承担新的职务。
结盟是全球化的重要工具，而非全球化战略 一旦企业了
解如何设计它在行业中的全球化网络，要与其他地区的企业进行
结盟，将可以是一个更有效率或更快达成预期设计的方法。结盟
竞
争
论
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任何企业寻求国际化战略时，
必须安排一套诱因系统，既
要能衡量海外子公司的表现，
还能评估它们对企业的整体
贡献。
是一个建构分散式活动网络的方法，而非目标，它能让母国基地
以外的活动更有效率地运作。例如，企业通常可以经由当地合作
伙伴强化进入市场的运作。在一个新的地点寻求资源，或获取先
进技能和技术，也需要有一个已站稳脚步的合作伙伴。话说回来，
结盟也可能模糊企业的定位，并使它丧失在每个市场中定位的一
致性。结盟会使协调变得很复杂，并且减缓创新速度。
最佳的结盟是有高度选择性的：它们把重心放在特定活动，
以及获得特定的竞争优势之上。好比诺和诺德工业与许多公司
合作投资，目的在于进入特定国家的市场。结盟范围太广，兼
顾许多活动和市场时，往往会影响到企业本身的发展，反而会
泯灭或减缓公司建构品牌或发展自有产品的急迫感。最佳的结
盟通常是一项过渡型的工具，它协助企业学习并
建立实力。长期而言，结盟伙伴会找出不同的方
式或提升结盟至购并的程度。企业绝不能在攸关
自身竞争优势的关键资产上依赖结盟伙伴。1 7
在享有地点优势的产业和产业区间进行事业扩张 地点的
竞争优势提供鉴别产业的方法，企业并由此形成面对其他地区
的竞争对手时，独一无二的竞争优势。新事业的发展也应该集
中在这些地点。
有关生产力竞争的新范式，提醒大家有关处理扩张性的垂
直整合的问题。垂直整合会消耗资源并造成缺乏弹性，因此应
该限制在与总体活动密切联系的活动上。其他方
面，企业最好能发展与当地特殊工具机和原料供
应商密切的关系。
多元化也应该循产业簇群的路径进行。借由多元化，企业
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地点的竞争力
351
企业绝不能在攸关自身竞争
优势的关键资产上依赖结盟
伙伴。
垂直整合会消耗资源并造成缺
乏弹性，因此应该限制在与总
体活动密切联系的活动上。
不仅能规范本身的内部资产，也能应用进入特定地点的独一无
二资产，例如供应商、研发中心和技术人力等。惠普科技从测
量仪到信息系统和医疗设备的多元化，正是依循这些原则，而
这些领域也恰好是美国独具实力的领域；诺和诺德工业从胰岛
素到工业酵素的发展，也是依循产业簇群的路径；本田公司由
摩托车到汽车的多元化亦不例外。相关的技术和技能开始结合
时，创新通常已在产业与产业簇群之间的夹缝中萌芽。比方说，
本田公司开展它的汽车工业，是靠本身在制造摩托车的小型发
动机 技术专业。它 结合这项条件 和日本汽车产 业簇群的资产 ，
包括数目众多的供应商，鼓励轻薄短小设计的省油的需求条件。
母国基地升级 企业在一个行业中的竞争优势，不仅要看
企业内部，还与行业所在的当地环境有关。如果缺乏一个基础
稳健的母国基地，产业在生产力成长和快速创新的能力都将会
式微 ，也无法组合 资源、技能、 技术和攸关竞 争优势的信息 。
尽管分散精密生产或向外寻求关键零部件与工具机的行动，通
常能弥补母国基地的弱点，并看到短期成效，但是企业的长期
创新能力将会受到威胁。
外部竞争优势的出现，会增加企业战略的陌生领域。企业
应该支持专业化训练计划，促进大学在相关产业领域的研究，并
培养当地供应商升级（大量依靠远地供应商会抵消潜在的竞争优
势）。企业应该指引并迫使当地基础设施提供者满足他们的需求，
并确保政府法规能提升生产力。产业公会应该在赞助培训计划、
研究标准和强化技术、搜集市场信息等方面扮演重要角色，这些
机会，在第七章中有更周延的讨论。不幸的是，很少企业将当地
环境视为重要的竞争资源。例如在美国，许多公司将他们的供应
竞
争
论
352
商视为理所当然，并认为教育和训练是政府的责任。
诺和诺德工业的例子说明，全球化龙头厂商在如何提升母
国环境上，扮演了主动的角色。在诺德和诺和两家企业合并之
前，诺德设立了诺德胰岛素基金会（Nordic Insulin Fund；1 9 2 6
年），以支持斯堪的那维亚和史丹诺纪念医院（Steno Memorial
H o s p i t a l； 成立于1 9 3 2年）的胰岛 素项目研究工作，并作为研
究和治疗糖尿病的中心。诺和则成立韦铎糖尿病医院（H v i d o r e
Diabetes Hospital），并在1 9 5 7年设立海巨铎研究所（H a g e d o o r n
Rese arch Inst itute），专门从事糖尿病的基础研究。1 9 6 4年时，
该公司再成立诺和研究所（Novo Research Inst itute），以研究
导致糖尿病的起因。今天，史丹诺糖尿病中心和韦铎糖尿病医
院每年治疗6 000名糖尿病患，并主导25 000件糖尿病咨询工作。
诺和诺德工业也在丹麦本地赞助国际性的糖尿病研讨会，将本
地和来自全球的专家和医生聚集起来。1 8
丹麦胰岛素产业的历史显示，积极的本地竞争引发持续创
新的力量。这两家企业很清楚，他们之间合并后可能达成一些
效率，但也潜伏一些危机，例如伤害到原本各自的活力。母公
司希望，借由维持两家子公司独立经营来处理这些风险。无论
如何，它秉持的原则依然是：在本地竞争创造优势。大多数时
候，寻求消弭本地竞争的做法，恐怕是方向错误了。
必要 时可重新选择 母国基地 假如消费者的 要求不够多 、
需要新形态的供应厂商、本地机构缺乏效率或其他因素，导致
企业在特定行业的母国基地活力不再时，企业的第一个反应应
该是提升母国水准。不过如果已耗费心力却仍徒劳无功时，企
业可能需要转移母国基地到更有利的地点。这也许是全球化竞
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地点的竞争力
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争的终极证据。
有愈来愈多的跨国企业在不同国家之间转移
母国基地。当全球竞争将企业推向世界最佳的竞
争对手，并让取得资金、原料和劳动力等传统比较优势不再有
用时，本国钻石体系不佳的伤害也随之增加。然而，企业应该
尽可能避免迁移母国基地的决定，因为接踵而来的是必须融入
一个新的地点，成为当地人并接受全新的文化。
企业很少完全迁移整个公司的母国基地。事实上，它们大
多是迁移特定产品线或产业区间的母国基地。这种迁移的一个
很普通的催化剂（或活力源）是在一个欣欣向荣的地点买下一
家已具规模的企业。假以时日，这种购并让新的母国基地，增
加对特定行业和产业区间提供关键多数产量的全球化责任。比
方雀巢公司买下Rownt ree MacIntosh企业后，将它的糖果糕饼
制造事业全球总部迁移到英国。原因是英国有讲究甜食的消费
者、分工最细密的零售商、先进的广告公司，以及高度竞争的
媒体，在大宗糖果市场上，这些条件建构起一个比瑞士更有活
力的环境。同样地，雀巢公司也将它的瓶装水事业总部迁到法
国，该地也是相关产业竞争最激烈的地点。
虽然我们的范例，如诺和诺德工业、惠普科
技和本田公司持续在他们的本业中，享有强有力
的本土钻 石体系，但并非所有企业 的运气都这么好。19 例如北
方电讯公司（Northern Te l e c o m）把中央机房数据交换机设备
的母国基地，从加拿大迁往美国。1 9 7 7年时，北方电讯在美国
制造和 安装了第一套当地 的数据交换机D M S … 1 0。随后美国电
话电报公司分拆，美国颁布了电信服务与设备业市场平等准入
竞
争
论
354
企业很少完全迁移整个公司
的母国基地。事实上，它们
大多是迁移特定产品线或事
业区间的母国基地。
发展中国家国际化战略的最
佳机会，常系于区域内部或
其他类似的经济体中。
的 规则 ， 进而 导 致北 方电 讯 开始 迅速 扩 张它 在 美国 的业 务 。
1 9 9 1年时，这家企业将它中央机房交换机的世界总部迁往美国。
如今，它在美国进行这类产品线所有的研发活动，员工人数超
过1 000人，所有中央机房的交换机制造，也都是在北卡罗来纳
州进行。
北 方电 讯将总 部迁 往美 国的 根本原 因在 于， 美国在 电讯
设 备方面 的钻 石体系 的实 力。 与加拿 大相 比，美 国表 现出独
一 无二的 专业 配套因 素， 包括 精密的 软件 工程， 在电 脑科学
和 通讯领 域世 界级的 大学 研究 计划。 美国 的客户 和最 终用户
绝 对是世 界最挑 剔的客 户群， 而2 0—2 5 家大型 独立交 换机用
户 ，导致 密集 的竞争 ，并 且让 北方电 讯的 顾客持 续将 他们的
中 央机房 交换 机能力 升级 。美 国企业 在集 成电路 的制 造和系
统 软件设 计上 ，提供 相关 产业 强劲的 支援 能力。 美国 市场对
外 国竞争 对手 的开放 性， 甚至 远超过 美国 本地厂 商之 间的竞
争 （在 电 讯设 备 方面 ，外 国 政府 一般 倾 向于 保 护本 地市 场 ，
支持垄断的供应商）。
另一个很有趣的例子是，威森（We s s o n）在1 9 9 3年研究中
描述，当韩国的现代集团发现无法跟上世界潮流时，就将个人
电脑母国基地从韩国迁往硅谷。在个人电脑产业，当所有竞争
厂商都在国际间寻求低成本的零件，脱颖而出的关键就在快速
推出新机种，满足不断演进的顾客需求和是否能成功地取得变
化中的经销商渠道。在这些领域，美国的条件远超过其他地方。
传统上，外商直接投资（F D I）已经被视为一种母国基地的优势。
威森 使用数字证据 证实，母国基 地广泛地寻求 外商直接投资 ，
也就 是说，外商直 接投资的方向 ，在于取得其 他地点的优势 ，
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地点的竞争力
355
甚至将企业的母国基地迁往他处也未尝不可。
由发展中国家进行全球化竞争
在国际经济中，发展中国家已经变成一块快速成长的版图，
许多发展中国家的企业是出口厂商。问题是，发展中国家的舞
台，也引发企业走向全球化战略的某些特定问题。
最基本的挑战是，如何从比较优势转变成竞争优势。大多
数发展中国家的企业国际化，是通过向跨国公司接单，出口资
源、劳动力密集商品，或产品代工，这主要是靠资源和劳动成
本。这类出口主要对象是先进经济体。要扩张到其他发展中市
场，包括邻近国家，其机会就受到生产要素条件和政府保护政
策等类似的限制。
要超越这些传统的国际化模式，发展中国家的企业需要创
造出与众不同的战略。这些企业发现，如果没有自己的产品或
服务、生产方式或声誉，他们很难打入海外市场。企业也必须
将本身的价值链扩张到包含国际销售渠道、营销、寻求原料来
源和最终产品的体系。发展中国家国际化战略的最佳机会，常
系于区域内部或其他类似的经济体中。企业虽然可以继续以比
较优势向发达国家出口产品，它同时也应该利用邻近国家的开
放市场，建构本身的区域性网络。它的挑战就在于建构与众不
同的产品和生产方式，同时又获得国际营销和渠道上的知识与
控制力。假以时日，企业必须建立足够强大的创新能力，根据
竞争优势而非比较优势，进入更多的发达市场。
竞
争
论
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整合本地和全球化竞争
从2 0世纪5 0年代开始，全球化已经对竞争战略发挥愈来愈
强大的影响力。累积的数字证实，已经有愈来愈多的企业在销
售和经营上采取全球化的战略。传统比较优势的角色已经被取
代，并引导出一个似是而非的论点：许多企业如今已超越国籍
的界限。
然而，经过深入研究后可发现，地点在竞争优势上仍有绝
对力量。这个明显的矛盾可以解释为，生产力的创新造就了国
际竞争的新范式。企业必须发挥许多地点的比较优势，并且避
免其中的不利之处。企业之所以优于其他同业，通常是靠可提
升生产力的地点竞争优势。这个范式将会引发新的全球化战略
思考，以全新的方法，将本土化和全球化整合起来。
本土化曾一度被视为达成全球化战略的必要之恶。与此相
反，母国基地所在地点，应该被看成竞争优势的根源。全球化
战略应该将这种优势，通过分散活动寻求比较优势、进入市场、
或获取特定技能或技术的延伸。话说回来，要演出这样的角色，
必须协调分散活动之间的落差。地点在竞争优势中复杂的角色，
将主导未来1 0年的竞争。
注释：
1。 参见波特（1 9 8 0）。
2。 参见波特（1 9 8 5）。
3。 参见西奥多·李维特《市场的全球化》，H a rv a rd Busine ss R e v i e w；
1 9 8 3年第3期，第9 2－1 0 2页。
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地点的竞争力
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4。 例如波特（1 9 9 0）； Crobe； Enright与波特（1 9 9 1），及S o l v e l l ；
Z a n d e r与波特（1 9 9 1）。
5。 参见第7章图7 … 5。
6。 参见E n r i g h t（1 9 9 3与1 9 9 4）。
7。 参见C r i s t e r n a（1 9 9 3）。
8。 例如J a i k u m a r与U p t o n（1 9 9 3）。
9。 这一组活�