迈克尔·波特_竞争论- 第4部分

战略方面，　答案是：并非　所有产业都是　如此。事实　上，有　
些产业如果　以经验曲线为　本，建构战略　时可能造成　一场灾　
难。对某些企业主管而言，成本随经验曲线下降并非新闻。　
从制定战略　来看，重要的　是，要先弄清　楚是哪种因　素导致　
成本下降。　
如果　成本下　降是　因愈　来愈多　的企　业能　通过更　有效　率、　
运用自动化　设备和垂直整　合等方式，而　获得规模经　济的利　
益，此种累　积的生产量对　企业本身的相　对成本地位　，并不　
具重要的影　响性。在这种　情况下，成本　最低的企业　，便是　
那些规模最大、设备最有效率的企业。　
如果只是靠　工厂新颖先　进便能取胜　，新进厂商可　以比　
既有经验老　道的竞争对手　更有效率，要　追上老厂可　说是毫　
无困难。“你一定　要拥有最大、最　有效率的工厂　”的战略，　
显然不同于“你必须利用既有设备达到最大的累积生产量，　
以降低生产成本”的战略。　
判定累积产　量（非绝对　产量）形成　的成本降低是　不是　
产业的进入　障碍，也有赖于　成本下降的成　因。如果成　本下　
降是因为产　业内一般性技　术的进步，或　是别人也能　经由仿　
制、购买而　获得改良设备　，那么这类经　验曲线根本　不能视　
为进入障　碍；事实上　，新手或缺乏经　验的竞争者也　享有相　
对于领　导厂　商的成　本优　势。避　开过　去天文　数字　般的投　资，　
新进厂商或缺乏经验的竞争者，照样可以采购或仿制最新、　
成本最低的设备和技术。　
一旦经验变　成某厂的专　利时，领导　厂商将能维持　成本　
竞
争
论
10

第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
11　
优势，不过　新进厂商在降　低成本上所需　的经验，仍　较领导　
厂商为少。　这些形势意味　着，在制定战　略时，经验　曲线并　
不是可靠的产业进入障碍。　
由于篇幅　所限，我只能　提出一些以　经验曲线建构　进入　
障碍，制定适当战略的重要因素：　
。　相对于营销、业务和创新等领域，市场进入的门槛，　
要视各项成本对竞争的重要性而定。　
。　一旦产品和工艺创新，导致实质性的新技术，进而创　
造全新的经验曲线时，也会使原本的进入障碍消失。　
汽车产业的演进历史就是很好的例子，新进厂商可以　
一跃而超越领导厂商，形成新的经验曲线，致使既有　
厂商反而受困于定位而难以自拔。　
。　当不　只一家　大厂商依　循经验曲　线制定　战略时，　结果　
可能　会导致自　相残杀　；但如果　只有单独　一家厂　商以　
经验　曲线设计　进入障　碍，则产　业的成长　又可能　会停　
滞，　而且很长　一段时　间里，这　家厂商都　能享受　胜利　
的滋味。　
条件改变　从战略的观点来看，关于侵入的威胁，还应该　
注意两个重要的附加条件。　
首先　，“形势”发生　变化时，进　入障碍也会随　之改变。比　
方说，当宝丽莱公司的立即显影照片的基本专利到期后，原本　
通过专有技术形成绝对成本的进入障碍就大幅降低。柯达公司　
便毫不意外地立即挥军进入这个市场，因为在显影上的产品差

异化　已经完全消失　。反过来说，　二次世界大战　后的汽车产业　，　
因为自动化和垂直整合的关系，规模经济有了长足的进展，因　
而成功地阻绝了新的竞争者。　
其　次，　对产业　足以　产生　大规　模影响　的战　略性　决策，　会对　
“形势”　造成重大的冲　击，进而决定　了侵入威胁　的严重性。例　
如　，2　0世纪　6　0年代　，许多　美国酒　厂纷纷　采取推　出新产　品、提　
高　广告支　出和　扩展全　国性　销售点　等行　动，　确实因　为提　高了规　
模经　济和掌握营销　渠道，而强化　了进入产业的　障碍。同样地　，　
游艺　车产业的生产　商，决定采取　垂直整合的做　法以降低成本　，　
此　举也大　大地　增加了　规模　经济，　并提　高了　进入这　个产　业的资　
金障碍。　
强势供应商和客户　
对产业的成员而言，供应商具有提高价格，或降低采购货　
品与服务品质等议价力量。当下游产业无法将新增成本反映在　
价格上时，产业的获利就会受到有实力供应商的剥削。像软饮　
料生产商就无力对抗制罐厂商提高利润的威胁，因为他们还要　
面对果汁粉、果汁饮料和其他饮料的强烈竞争，又无法对消费　
者提　高售价。依此　类推，客户也　有能力游走于　竞争厂商之间　，　
压低价格，要求更好的品质或更多的服务，这些做法都会牺牲　
该产业的利润。　
每个重要供应商或客户群力量的强弱，要视市场形势的特　
质，以及这个产业在销售或采购上的相对重要性而定。　
竞
争
论
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下列情形出现时，供应商会有左右竞争的实力：　
。　上游产业是由少数大厂主导，并且比下游产业还更集中时。　
。　供应商的产品具有独特性，或至少有差异性，或能形成　
转　换成本（swi　tching　cost）。转换成　本是客户在更换供　
应　商时，必须面对的固定成本。这些因素能影响下游的　
原　因是，　当客户的　产品规格　紧密地扣　住特定　供应商时　，　
买　方已在特定的辅助性设备上，或学习如何操作某家供　
应　商的设备（如电脑软件）上大量投资，或它的生产线　
直　接　与供　应商　的制　造设　备衔　接　（如　某些　饮料　容器　的制　
造）。　
。　供应商没有应付替代品的压力。比方说，为了争夺制罐　
产　业，铜铁厂和炼铝厂之间的竞争，会形成供应商彼此　
之间的制衡。　
。　供应商能形成向后整合的威胁。这提供一股抵制下游产　
业要求改善采购条件的力量。　
。　产业本身并非供应商的重要客户。当产业本身是供应商　
的　重要客户时，上下游之间的利害是休戚与共的，供应　
商　会通过合理的报价以保护该产业，并协助进行类似研　
究开发和游说等活动。　
以下情况出现时，客户有左右竞争的实力：　
。　客户的采购量很大或集中采购时。当这个产业的固定成　
本　特质很　明显时，　大量采购　的客户是　特别重　要的力量　。　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
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13

在　提高进入障碍以维持生产能力饱和的金属容器、玉米　
碾磨和大宗化学品等产业中，这种情况很常见。　
。　这个产业所采购的产品已标准化，或没有差异性。客户　
当　然能找到其他供应商，并在其中煽风点火，像制铝产　
业所遭遇的情况。　
。　客户所采购的项目是产品的重要零部件，并占很大的成　
本　。这时候，客户会倾向于寻找比较便宜的价格，并进　
行　选择性的采购。当产品只占客户产品成本很小的比重　
时，客户通常不太不计较价格。　
。　产品的利润有限，会促使厂商降低采购成本。高获利的　
客　户通常不太在意采购价格（当然，所采购的项目必须　
只占产品成本的一小部分）。　
。　当上下游的产品或服务品质之间没有重要相关性时。一　
旦　客户产品的品质直接受到上游影响，客户在采购时通　
常　会不惜血本。处在这种情况的产业包括石油探勘设备　
行　业，因为只要一个环节出问题，就会导致业者的大量　
损　失；这种情况也出现在电子医疗器材和检测设备的封　
装　上，这类产品的包装品质会影响到使用者对设备内部　
品质的印象。　
。　这个产业的产品并不能为客户节省成本。只要产品或服　
务　物超所值，客户很少会在乎价格；他比较在意的是品　
质　好坏。类似投资银行、公司会计等服务业，判断上小　
小　的失误就可能造成庞大的损失和困窘。另外像探测油　
井，准确的调查可能会省下数千美元的钻探成本。　
。　客户有能力进行逆向整合，生产上游产品的威胁。美国　
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论
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前　三大汽车厂和主要汽车采购客户，通常使用制造整合　
的　威胁，作为议价的工具。但是有时候，上游产业也能　
以向下整合的行动进行反制。　
这些买方的力量大多可以推广到消费者，以及工业品或一　
般商业用品的客户；运用时，整个参考架构只须做小幅修正即　
可。当采购的产品并没有太大的差异性，从收入来看是属于奢　
侈品，或品质并不是特别重要的考虑因素时，消费者通常会更　
在乎价格。　
各零售商的采购力量取决于相同的规则，仍需增加一项重　
要的条件。当零售商能影响消费者的采购决策时，他们对制造　
商的议价力量就变大。这种情形见诸于音响器材、珠宝、五金、　
运动器材和其他商品。　
战略行动　企业选择采购供应商或销售对象，应该被视为　
一个重要的战略决定。借由找出影响力不及自己的供应商或客　
户群，企业就能改善自身的战略处境。　
最常见的情况是企业能选择销售的对象，换句话说，选择　
客户。很少企业会对所有客户群一视同仁，即使　
只面对单一产业的销售，产业内仍有不同的产业　
环节，而且重要性不尽相同（因此也有比较不在　
意价　格的情况）。比　方说，大多数　产品的替代市　场，就不像整　
体市场那么在意价格。　
企业要向有实力的客户销售，同时还要获取高于产业平均　
的利润，它的成本就必须低于同业，或在功能上具有独特性或　
差异性。像爱默生电子公司（Emerson　Electric）向大型客户供　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
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15　
一旦企业缺乏较低的成本地位　
或产品独特性时，不采取市场　
细分的销售只是自我伤害。

应电动机，还能获取高利润，关键就在于它的成本比较低，能　
以相同或低于竞争者的价格竞争。　
一旦企业缺乏较低的成本地位或产品独特性时，不采取市　
场细分的销售只是自我伤害。因为卖得愈多，问题就愈大。此　
时，企业应该鼓起勇气推开上门的生意，或选择议价能力较低　
的客户。　
国家制罐（Nat　ional　Can）和皇冠瓶塞公司（Crown　Cork　
&　Sea　l）之所以能成功，关键因素就是选对了客户。他们把重　
心放在制罐产业中能形成差异化的产业环节，尽力降低向后整　
合的威胁，连带将客户强大的议价力量减轻。当然，有些产业　
并不能这么奢侈地“选择好的客户”。　
随时间或企业战略的变迁，决定供应商和客户议价实力的　
因素改变，两者的议价力量自然也会变动。在成衣产业中，随　
着客户（百货公司和服装店）开始集中采购，而且控制权落于　
大型连锁店之手，成衣产业的利润就会受到压缩。成衣业一直　
以来无法进行产品差异化或形成转换成本，以锁定客户抵消这　
些不利的趋势。　
替代性产品　
替　代品　或替代　性服　务会　使产　业无法　将产　品价　格拉到　最高　
点。面对替代品时，除非产业能将产品的品质提高或增加其差　
异性　（例如通过营　销方式），它在收　入上，甚至　可能在成长上　
都会受到伤害。　
很显然地，替代品的价格与功能愈有吸引力，原产业的利　
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论
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润所受到的限制就愈高。当前，制糖厂商面对大规模商业化的　
高果糖玉米糖浆—传统糖的替代品时，就学到了这个教训。　
替代品不仅平时限制原产品的利润，而且也会减低产业在　
繁荣期鸿图大展的机会。1　9　7　8年，受到能源价格高涨和严寒冬　
季的影响，玻璃纤维绝缘材料出现前所未有的市场美景。但是　
这个产业想要提高价格的能力，却受到如纤维材料、石棉、泡　
棉塑料等替代性产品的抑制。同样地，在玻璃纤维绝缘材料厂　
商扩大生产能力满足市场需求时，这些替代品的需求也曾一度　
受到牵制。　
在战略上特别值得注意替代品，是因为：（1）这类产品很　
可能会改善价格/功能的表现，取代原产业的产品；（　2）这类　
产品　是由获利较高　的产业生产。　当替代品产业　的竞争增强时　，　
这类产品通常会迅速侵入新市场，导致产品降价或功能改善。　
运用战术取得有利地位　
既有竞争者在地位上的竞争，应用的战术大致不脱价格竞　
争、推出新产品、广告大战等技巧。密集的竞争与下列因素有　
关：
。　竞争者众多，而且实力大致相当。近年来，许多美国产　
业正涌入外商竞争者。　
。　产业成长趋缓，部分成员急于扩张市场占有率。　
。　产品或服务本身缺乏差异性或转换成本，只好拴牢客户　
以免于其他业者的突击。　
。　固定成本高或容易腐坏的产品，会导致削价竞争。许多　
第一篇　
竞争与战略　
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基　本材料产业像制纸与炼铝业，当需求缓慢时，就饱尝　
这类痛苦。　
。　生产能力常态性地大量增加。如氯和乙烯基等行业，超　
额　生产能力往往破坏了产业供需间的平衡，导致一段时　
期的生产能力过剩与削价竞争。　
。　退出障碍太高。像专用资产或管理忠诚度等产业退出障　
碍　，会让企业即使在获利低或只赔不赚的情况下，仍然　
苦　战不懈。生产能力过剩至少仍能维持企业运作；但体　
质　健康的竞争者之获利，会随着营运欠佳的企业退出市　
场而　受到影响。1　当整个产业都受生产能力过剩影响，尤　
其有外商加入竞争时，便会寻求政府协助。　
。　竞争者在战略、起源和“风格”上差异很大。它们对如　
何　竞争和在竞争过程中如何领先其他业者方面，具有不　
同的想法。　
当一个产业成熟时，它的成长速度会改变，导致利润下降，　
以及（通常）业界的不景气。在2　0世纪7　0年代早期，游艺车产业　
蓬勃发展时，几乎所有厂商都在赚钱；但是接下来成长率减缓，　
使得高获利的景况不再。除了实力极强的业者之外，其他体质较　
差的厂商的获利均大幅衰退。这种获利的故事在各类产业中反复　
上演，雪车、喷雾产品、运动器材等产业只是少数例子。　
购并行动为产业引进了许多不同的经营风格，就像百工企　
业（Black　&　Decker）接手生产链锯的麦克罗公司（M　c　C　u　l　l　o　u　g　h）。　
技术的创新也会提高生产过程的固定成本，就像2　0世纪6　0年代，　
一贯作　业（c　o　n　t　i　n　u　o　u　s　…　l　i　n　e）的冲洗相片　取代批量的冲洗法一　
样。　
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企业必须与这些因素缠斗，因为产业经济就是由这些因素　
构成的，但通过调整战略，企业多少能争取到一些改善事物的　
空间。比方说，企业可以尝试提高客户的转换成　
本或增加产品的差异性，锁定产业快速成长的领　
域，发挥集中营销火力，瞄准固定成本最低的市　
场领域，或多或少能减少产业竞争的冲击。处在　
退出障碍很高的产业里，只要有可能，企业应该避免与竞争者　
正面冲突，只有如此才能避开惨烈的削价竞争。　
战略规划　
一旦评估过这些会影响产业竞争以及其基本成因的力量之　
后，企业的战略规划人员就能看出公司本身的长短处。从战略　
的观点来看，最重要的优势和弱点是，企业有多少筹码面对每　
股竞争作用力的成因？面对替代品时的处境如何？对抗进入障　
碍的条件又如何？　
接下　来，战略分　析师可以规划　一项行动计　划，其中包含　：　
（1）公司的定位，在这个定位上，公司有能力对竞争力量做出　
最佳　防御；（2）透　过战略性